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1、新员工入职的八大阶段新员工入职的八大阶段 第第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的（阶段：新人入职，让他知道来干什么的（37 天）天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 给新人安排好位置或办公的地方，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分 钟） ； 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 直接上司与其单独沟通： 让其了解公司文化、 发展战略等， 并了解新人专业能力、 家庭背景、 职业规划与兴趣爱好。 HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做
2、、与任务相关的同事部门负责人是谁。 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评） ，并给予及时肯定和表扬（反馈原则） ；检查每天的工作量及 工作难点在哪里； 让老同事 （工作 1 年以上） 尽可能多的和新人接触， 消除新人的陌生感， 让其尽快融入团队。 关键点：一起吃午饭， 多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（830 天）天） 转变往往是痛苦的， 但又是必须的， 管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度， 下面提供五个关键方法： 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公
3、司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人， 如何接内部电话等； 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 第第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务（阶段：让新员工接受挑战性任务（3160 天）天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 多开展公司团队活动，观
4、察其优点和能力，扬长提短； 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。 第第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（6190 天）天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放 性。 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性； 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，
5、表扬鼓励的开放性。 第第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作（阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120 天）天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团 队。 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享； 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权（阶段：赋予员工使命，适度授权（121179 天）天） 当度过了前 3
6、 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公 司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己 的目标和方向； 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、 幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换； 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、 聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 当
7、公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属； 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。 第第 7 阶段：总结，制定发展计划（阶段：总结，制定发展计划（180 天）天） 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 每个季度保证至少 12 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； 绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、 哪些方面和其他同事有差距） ； 领导
8、的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑 （依然是反馈技巧） ； 协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标； 为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次； 给予下属参加外部培训（店长之声） 的机会， 鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划， 分阶段去检查。 第第 8 阶段：全方位关注下属成长（每一天）阶段：全方位关注下属成长（每一天） 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司 的一份子。 关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮 助； 记住部门每个同事生日， 并在生日当天部门集体庆祝； 记录部门大事记和同事的每次突破， 给每次的进步给予表扬、 奖励； 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。