《中小民营企业实施ERP系统的若干问题与解决策略_基于A公司的案例分析(1);.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小民营企业实施ERP系统的若干问题与解决策略_基于A公司的案例分析(1);.pdf（2页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、31 经济论坛 中小民营企业实施ERP系统的若干问题与解决策略 基于A公司的案例分析 新杰克缝纫机股份有限公司 吴利 ERP系统的应用给企业带来的好处已经被大多数企业所认 可，引进国际先进的管理软件不仅可以优化企业的资源配置、 健全内部控制体系，而且还是企业提高企业的核心竞争力的重 要手段，但是综观我国企业的应用状况，尤其是中小民营企业 在实施ERP过程中，由于在可行性调研、系统选型、系统规划、 流程再造、基础管理、资金、人才等环节存在不少问题，导致 企业的ERP系统实施效果并不理想。 一、ERP实施前后企业管理水平现状对比分析 A公司背景：A公司是一家成长能力良好的中型民营企业， 在2010
2、年实施了ERP-SAP系统，在运行两年后，在2012年上半年 企业做了一次全面的ERP实施效果评估，以下表所示的数据指标 为截取的A公司实施ERP-SAP前后几个核心指标值的对比情况： 表1：A公司实施ERP-SAP前后核心指标值对比 上表所示，A公司实施ERP-SAP后对于提高企业的管理水平 效果并不明显，如应收款周转时间、存货周转时间、成本下降 等指标并无明显改善，而订单交货时间、成本月结时间还有所 下降。在本次效果评估的业务部门访谈环节中，销售、采购、 生产、财务等相关部门普遍反映ERP-SAP很多流程在实施时梳理 不彻底、还有很多核心系统模块没有使用、生产基础工作还很 薄弱无法适用SA
3、P标准化产品流程而增加了大量的核对工作。 总之，A公司管理人员普遍认为目前实施的ERP-SAP如同鸡肋一 般，食之无味，弃之可惜。 二、ERP实施过程中存在的问题和缺陷分析 A公司管理层针对效果评估情况，组织了业务部门进行了专 题讨论，其存在的突出问题和缺陷表现在： 1、ERP实施前可行性调研不够、ERP软件选型存在误区、实 施目标不明确 A公司实施SAP的缘由主要是公司总裁在外培训时了解到 ERP-SAP的强大功能而要求引进，而SAP属于ERP领域中高端产 品，购买和维护价格都比较高，A公司在信息化建设的资金投入 并不充裕，为了节省成本，只实施了其中的几个模块，后续投 入又极少。其实A公司在
4、决定实施前仅对1家企业进行了考察， 并且公司大部分中高管理层并不了解和认同ERP-SAP，在总裁的 强推下各部门领导被动接受与参与。总之，A公司在ERP的选型 上没有同企业的实际情况有机结合，实施目标不明确。 2、ERP系统缺乏整体规划、资金投入受限、集成性不高 A公司虽然实施了ERP-SAP，但是考虑资金与时间问题，其 中许多核心模块如人力资源、客户信用管理、新品研发管理等 并没有实施，而在这几个方面使用了国内相对低端落后的其他 软件，造成公司多个软件并行，数据并不集成，效果不佳。 3、ERP实施过程中业务部门需求调研不足、业务流程再造 不彻底 A公司在信息化建设的资金投入并不充裕，为了节省
5、成本， 项目实施小组进驻后对于需求与流程的调研不足，仅用了1个月 时间梳理现有流程与业务，并没有进行太多业务流程的改造， 更多是让一个ERP系统去适应传统的、手工的操作方式, 充其量 只是把A公司现实的业务流程搬到SAP中。总之，A公司业务流程 改造不彻底，造成了后期使用环节的各种弊端。 4、基础生产管理工作薄弱、无法适应ERP-SAP标准流程化 要求 ERP-SAP的核心物流模块强调是标准化操作，而公司上千种 产品BOM单（产品所需零部件明细表及其结构）实际的生产管理 操作根本达不到BOM单标准要求，经常存在零件的替换与变更， 而系统的维护跟不上，造成每批完工产品产生大量的零件消耗 差异，财
6、务成本核算人员花费大量的时间核对差异，延长了整 个成本月结时间，同时导致仓库实际有货而销售订单无法下达 而拖延了销售订单交货时间。总之，企业的实际管理基础与ERP 系统的标准化要求不匹配，而在ERP实施后企业的管理的方式也 没有转变与提高。 5、财务部门参与ERP过程被动、不全面 由于A公司实施ERP-SAP的时间刚好在年底，正好是财务人 员最忙的时候，所有财务核心人员并没有全程参与整个流程的 讨论与认证，导致实施后财务人员对于许多业务流程不熟悉， 财务部门无法对于ERP-SAP有效运行进行管理，无法做到事前控 制、事中监督，往往只能被动等待业务部门的操作而延后了整 个财务报表出具时间、导致了
7、财务信息反馈滞后等问题。 6、ERP项目团队的人才流失严重、项目管理不持续 尽管A公司在实施SAP过程中投入不少资金培养了不少IT技 术人才与项目管理人才，但是在后期无法满足IT人才的薪酬与 发展要求，导致ERP实施项目内部团队人员基本都离职了。而在 人员离职时，A公司人力资源部并没有监督好交接工作，导致后 续的项目管理工作一度中断。 三、解决企业实施ERP有效性问题的相关策略 1、需对ERP实施的可行性进行有效性论证、选择合适的ERP 系统 在确定要实施ERP后，必须进行全面的内外调研，提出ERP 实施的可行性报告，在撰写报告的过程中，要多考察同类公司 摘要：对于许多中小民营企业来说信息化建
8、设已经成为了企业的核心竞争力，但是企业在ERP实 施过程中还存在许多问题和缺陷，使得许多企业的信息化建设并不成功。本文结合具体的案例分 析，提出了中小民营企业实施ERP系统的若干问题与解决策略。 关键词：ERP系统 中小民营企业 案例分析 2012年12月上 总第278期 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2012.12.023 32 中国外资中国外资 2012年12月上 总第278期 （上接第30页） 监理单位深入施工现场严把质量关。其次就需要总承包商随时 关注材料市场的信息来建立完整的检验体系，对于大量使用的 主要材料等可以由总承包商直接提供，这样不仅可以降低采购
9、成本还可以避免分包商采购低成本质量差的材料。 第二就是因为现在很多大规模的建设项目因为施工周期较 长同时参与的单位加多等就会出现很多交叉作业以及出现不确 定的因素，这就会导致参与施工的分包商之间出现矛盾等。因 为总承包商会选择多个分包商就会导致交叉工序越来越复杂。 这就要求总承包商在选择分包商过程中就考虑到施工作业中的 工序问题从而避免出现矛盾。 第三就是针对目前很多分包商施工质量较低的问题除了在 审核环节避免选择没有施工资质的企业之外，同时还应该进行 动态的检查，并且进行跟进监督等。最后就是需要分包商在承 包之后就进行技术交底然后提出自己的施工方案，在总承包商 对方案进行审批中要严格的按照施
10、工需求来满足设计要求。 (三)做好分承包管理的财务管理工作 由于劳务分包单位一般不具备单独施工能力，其抗风险能 力也较差，所以对他们严格的财务控制能尽可能减少公司和项 目损失。首先就是资金控制。在计量阶段，首先确认是否受到 合同保证金。 其次就是工资控制。项目在分包单位进场后应由劳资部门 收集各分包队伍人员名单，留查身份证复印件，财务部门对有 条件的分包队伍可以代发工资，没有条件的应让其提供发放的 工资表，并进行随机抽查。如果分包队伍不能按以上要求协 助，财务部门应停止其工程款支付。 第三就是计量控制。分包单位财务失控的主要一个原因就 是计量滞后。计量滞后的直接后果就是无法确认分包单位的实 际
11、完工产值，财务部门也无法确定其支付款项的合理性，进而 无法对其应支付款项进行控制，对分包单位的财务管理也将变 成纸上谈兵甚至嘴上谈兵。 第四就是台账管理。对于在分包单位进场时设立的台账， 财务部门应及时登记。登记时可以采用定时和不定时的方法。 定时是指在结算计量时随即登记有关台账，不定时是指支付款 项时随时登记，保证台账内容的动态性是台账登记工作的重 点。每个会计期末财务部门应与合约部门核对台账内容，发现 问题应立即解决。 第五就是分包的材料管理。首先在财务核算时对墩身模板 应作为项目部调拨材料，直接挂入分包单位账下，在分包单位 科目下设置调拨材料明细科目。物资部门在摊销该批模板时单 独列出，
12、财务部门入账摊销时借方进成本科目，贷方冲减该批 材料价值。 四、结语 目前随着我国建筑施工行业的竞争越来越激烈对于建筑单 位的分工专业化提出了更高的技术要求，这种分承包管理在建 筑市场中得到了越来越广泛的使用，所以我们就应该对之进行 问题的探讨以及摸索从而在实践中总结出经验，同时不断学习 西方先进技术以及管理理念等来促进我国施工企业的发展进 步。 参考文献： 1郑世伟.工程公司造价管理一体化研究J.城市道桥与 防洪,2007(10) 2田小玲,张国志.建设工程监理模式的变革及发展趋势 J.低温建筑技术,2007(05) 3杨雯.浅谈建设工程的施工管理J.工程质量,2010(S1) 4郭明建.建
13、筑工程分承包管理浅谈J.甘肃科 技,2008(14) 信息化管理的进展与应用情况，尤其是要充分借鉴顺利实施ERP 公司的成功经验，并结合本公司的规模、实施目标、所拥有的 资源等，选择适合的ERP系统。 2、要做好ERP系统的整体规划、制定阶梯式的应用步骤 像A公司这样的中小民营企业在实施ERP过程中一般都会在 人才、资金、技术等方面存在一定的困难，因此，企业在系统 规划确定后，应根据具体情况加以分步实施。如果条件具备的 企业，当然可以一次到位，但很多民营中小企业可能不具备这 样的条件，因此在具体的实施过程中，可以分阶段、逐步落实 规划，阶梯式的发展才是ERP实施成功的关键。 3、需做全面而扎实
14、的业务流程重组与优化、转变管理方式 与提高管理效率 其实很多民营企业的业务流程都隐蔽在企业的各个部门之 中，企业自身难以了解各个流程之间的关系，这就需要ERP实施 项目组通过大量的调研与访谈来分析和重组企业的业务流程， 从而发现流程中的瓶颈，剥离一些无效流程，进而优化之，促 使各级管理干部转变管理方式与提高管理效率。总之，全面而 扎实的需求调研和业务流程重组是实施ERP的核心环节。 4、ERP实施需要财务部门全程介入与延伸管理、培养能有 效管控ERP系统的财务管理人才 在ERP系统环境下，需要构建适应流程管理的运行机制，建 立一个大财务部门，即业务流程上与财务信息相关的岗位都应 纳入财务部门的
15、业务考核，并通过完善信息责任追究机制、部 门沟通机制以及日常协调机制，突出财务部门对ERP信息质量 管理与监督的总管职能。这就需要财务人员学习和熟练应用各 个业务模块，不断提高对业务部门进行指导、监督、检查的能 力。总之，财务部门以及财务人员在ERP运行中要发挥提纲挈领 式的管理作用。 5、信息化管理实施外包、获得持续的专业化服务 对许多实施了ERP的企业而言，稳定与吸引信息化管理人才 成为突出问题，人才的缺乏制约了ERP的深入应用和持续改进， 为了解决这一问题，现在已经有越来越多的企业将IT管理进行 外包给专业IT公司，使公司更专注于自己的核心业务，并且可 以获得更为专业，更为全面的持续服务
16、。 6、持续做好ERP应用绩效的评价与改进 应用ERP的企业应持续开展ERP应用绩效的评价工作，一方 面，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角 度科学地揭示ERP应用状况，促使企业从中分析问题，认识自 我，持续改进ERP的应用水平；另外一方面也有利于ERP应用 体系的建立与完善，不断推动企业管理创新，提高管理水平和 生产力水平，以达到企业可持续发展的目标，最终提升企业价 值。 参考文献： 1张明明.成功的信息化之路J.浙江财税与会计.2012第 7期 2刘晓静.事业单位实施ERP系统的若干建议J.财务与会 计.2012年第8期 3郑超.中小民营企业信息化建设的问题及解决对策J. 经营与管理.2010年第5期 4陈文玲.ERP在中小型民营企业中的应用J.合作经济与 科技.2010年10月下