国有企业“十五五”时期组织与人才战略规划.docx

1、国有企业“十五五”时期组织与人才战略规划党的二十届三中全会提出要总结评估“十四五”规划落实情况，切实搞好“十五五”规划前期谋划工作。为做好“十五五”规划工作，充分发挥战略规划引领作用，科学制定未来五年发展目标，结合能源电力企业实际与咨询工作经历，特提出规划编制的如下要点：1 .十五五时期国家战略与人才发展趋势解读“十五五”时期（2026-2030年）是我国迈向高质量发展的关键阶段，也是实现2035年远景目标的重要一步。国家战略层面，高质量发展、科技自立自强和数字化转型是主线,人力资源被明确为支撑这些战略目标的核心要素。2025年“两会”提出，人力资源是推动高质量发展的核心要素，人才政策需进一步

2、优化以支持国家战略和企业可持续发展。这一定位凸显了人才在国家战略中的基础地位一一人才是第一资源，是实现民族振兴和国际竞争力提升的关键。在政策导向上，中央高度重视人才强国战略。习近平总书记在中央人才工作会议上强调坚持党管人才，坚持面向世界科技前沿、经济主战场和国家重大需求，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地。中央要求深化人才发展体制机制改革，破除束缚人才发展的障碍，营造识才爱才敬才用才的环境。尤其强调到2025年要使科技创新人才队伍和研发投入大幅增长，为2035年基本实现现代化提供人才支撑。可以预见，“十五五”时期国家将延续人才引领发展的政策取向，通过重大人才工程和改

3、革举措，打造一支规模宏大、素质优良、结构优化的人才队伍。人才发展趋势方面，首先是科技和数字领域人才需求激增。在“十四五”期间我国研发人员总量已居世界首位，展望“十五五”，随着创新驱动战略深化，集成电路、人工智能、新材料、生物技术等战略领域对高层次科技人才的需求将更加迫切。国家工业信息安全发展研究中心研判，在“十五五”期间数字经济高速发展，将催生对复合型数字人才的巨大需求，高水平数字人才的数量和质量将同步提升。这意味着企业需着力培养既懂行业业务又通晓数字技术的跨界人才，以支撑数字化转型和智能化升级。其次，高技能人才和先进制造人才的重要性进一步凸显。制造业强国战略和产业升级背景下，产业一线的技能型

4、人才供需矛盾突出。官方文件加强新时代高技能人才队伍建设的意见指出，要加大高技能人才培养力度，构建以行业企业为主体、职业院校为基础、政府推动与社会支持相结合的高技能人才培养体系。这一导向在“十五五”将延续，技能人才培养模式将更加多元（如企业新型学徒制、产教融合等），各级政府也将强化对技能大师工作室、工匠人才的支持激励。再次，人才结构优化和青年人才培养成为趋势。我国人口红利逐步减弱，企业人力成本上升，必须通过人才结构升级来提高人力资源效率。“十四五”时期我国制造业重点领域人力资源效率年均提高4.48%,这背后是人才素质和结构的改善。“十五五”预计将更加注重从“人才总量扩张”转向“结构性适配”，各类

5、组织将注重盘点人才存量、优化人才梯队。同时，年轻一代人才（如90后、00后）大量进入职场，如何激发他们的创新活力、增强对国有企业的认同，是政策关注重点。中央组织部门近年来反复强调培养选拔优秀年轻干部，为各级组织注入新生力量，这一思路在央企和国企的人才政策中也有所体现，例如加大青年人才的锻炼培养、给予更快的晋升通道等。可以预期，“十五五”期间青年人才发展计划会更加系统，包括导师带徒、轮岗锻炼、重点项目历练等机制来加速青年人才成长。最后，全球化人才竞争与区域协同也是不可忽视的趋势。我国比以往任何时候都更加渴求人才，也更加主动“聚天下英才而用之”。这意味着在高端领域，不仅要加快自主人才培养，也要完善

6、引进海外顶尖人才和华人专家的政策，在签证、户籍、科研支持等方面提供便利。同时，国内区域发展战略（如京津冀协同、长三角一体化等）要求人才资源在区域间合理流动、共享。各地已出现探索，如河北构建京津冀联合招聘平台，促进人才跨区域流动。总体而言，“十五五”时期的人才发展趋势可以总结为：政策牵引强、需求增长快、结构要求高、竞争范围广。国有企业的人力资源规划需要深刻把握这些趋势，以确保人才战略与国家大局和时代脉搏同频共振。2 .十五五期间国企人力资源建设的方向与挑战面向2026-2030年，国有企业人力资源建设将围绕国家战略要求和自身转型需求，确定方向、任务并直面挑战。方向上，国企的人才工作需要紧扣“高质

7、量发展”主题，服务和支撑国家重大战略目标。例如，在科技自立自强方面，央企肩负攻克“卡脖子”技术的使命，必须打造一批掌握关键核心技术的战略科技人才队伍；在产业升级方面，国企要引领新兴产业和绿色转型，对应需要大量数字化、绿色低碳领域的新型人才；在公共服务和安全领域，国企还需培养一支可靠的专业人才队伍，保障能源资源安全、金融稳定等。中央企业人才工作会议已经明确要求：高质量编制“十五五”人才规划，深化人才发展体制机制改革，纵深推进新时代人才强企战略，为国资央企高质量发展提供坚强的人才保证。这为国企人力资源规划指明了总体方向，即以更高站位谋划人才布局、以改革创新激发队伍活力，为企业战略目标达成提供人才支

8、撑。重点任务方面，预期“十五五”期间国企人力资源建设将聚焦以下几项：一是完善人才队伍布局，补齐关键领域人才短板。国企需要对现有人才进行盘点评估，识别在战略核心领域（如数字化、研发、国际业务等）的关键人才缺口，并通过外部引进和内部培养双管齐下，补充高端人才和复合型人才。二是推动人力资源管理数字化转型，提升管理效率和决策科学性。利用大数据和人工智能技术实现人力资源管理的全流程数字化，实现对人才的精准画像、绩效的实时监测和人力决策的智能支持。这将使人才管理从经验驱动转向数据驱动，更好地服务业务战略。三是深化“三项制度”改革（即干部人事制度、劳动用工制度、收入分配制度改革），通过市场化机制激发组织和员

9、工活力。这包括建立能上能下、能进能出、能增能减的机制（下文详细阐述），打破国企长期存在的“冗员”现象和身份固化，真正实现人员能流动、效率能提高。四是强化人才发展工程的落地，例如继续实施和升级“百-万-百万”科技人才培养工程等重大人才工程计划。通过有组织的人才工程，批量培养科技领军人才、优秀工程师和高技能人才，以满足国家和企业的重大人才需求。五是加强企业文化和人才凝聚力建设，塑造“人才强企”的氛围。国企传统上拥有“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗”的精神谱系，“十五五”时期要将这种优良传统与新时代创新精神相结合，通过文化引领增强人才的使命感和归属感，让各类人才愿意到国企建功立业。在看到机遇和任

10、务的同时，也必须正视核心挑战。调研和实践表明，目前不少国企在人力资源管理上仍存在七大困境：缺乏系统化的人才盘点手段，难以及时发现和储备关键人才；缺少科学的人才评价标准，能力与业绩评估不精准；针对高潜人才的培养体系不健全，人才发展后劲不足；绩效管理和淘汰机制不到位，“能进不能出、能上不能下”的现象依然突出；人才晋升通道不畅，激励不足导致内生动力不强;人才结构与业务新需求不匹配，人均效能提升遇到瓶颈；人力资源规划缺乏前瞻性和科学性，难以支撑未来战略目标。这些问题在“十五五”开局之际凸显出来，成为国企实现人才战略目标的掣肘因素。例如，数字化转型需要的新型人才,往往在现有人才库中储备不足，而传统冗余岗

11、位人员又难以退出，结构性矛盾亟待解决。又如，国企在与民营和外企争夺高端人才时，由于激励机制不灵活、决策流程慢等原因，可能处于劣势。内部来看，要激发创新，需要宽容失败的考核文化，但当前很多单位考核过于刚性短视，人才创新积极性受影响。这些挑战要求国企在“十五五”期间拿出更有力的改革举措逐一破解，通过系统性的人才规划来转变困境、塑造新的人才竞争优势。综上，国企“十五五”人力资源建设的总体判断是：方向明确，任务繁重，挑战突出，但机遇难得。只要紧扣国家战略指引，结合企业实际精准发力，逐步补短板、强机制、激活力，国企完全可以在未来五年实现人才队伍的跃升，为自身和国家的发展大局提供坚实的人才保障。3 .组织

12、维度：优化组织设计与数字化转型支撑围绕组织层面，国有企业应从组织架构、能力建设和数字化支撑三方面入手，规划“十五五”人才战略，使组织形态与战略目标和人才发展相适配。(1)优化组织设计，服务战略落地。组织设计要紧密围绕企业战略进行调整优化，确保组织架构能够高效承载战略实施所需的人才和业务布局。首先，应梳理企业在“十五五”时期的新使命、新业务，对现有组织单元进行诊断评估。该调整的调整，该整合的整合，避免部门职能重复或缺位，建立清晰的责权体系。例如通过“定责定岗”的方式科学划分部门职责和岗位设置，防止职能交叉内耗。对于承担创新任务的部门，可尝试扁平化和项目化组织，减少管理层级，提高沟通协作效率。实践

13、中有央企采用某某“科学家工作室”、项目制团队等灵活组织形式来承担攻关项目，赋予科研人才更大的技术决策权和资源支配权，让组织机制适应创新人才的工作模式。这样的组织创新有助于形成敏捷高效、创新导向某某的组织能力，为战略转型提供有力支撑。(2)强化组织能力，提升人才支撑水平。组织能力是将人才转化为绩效的关键保障。“十五五”规划中，国企需着重培养两类组织能力：一是变革与学习能力。面对快速变化的外部环境和技术迭代，组织必须具备持续学习和敏捷变革的能力。这要求塑造鼓励学习创新的组织文化，建立知识共享平台和内部培训机制，使员工不断更新技能、管理者提升变革领导力。二是人才管理能力。人力资源部门需要从传统行政型

14、向战略伙伴型转变，具备根据业务发展及时调整人才策略的能力。例如加强人力资源规划能力建设，每年定期进行人才盘点和供需预测；强化干部管理能力，统筹各层级后备力量的选拔培养；完善组织绩效分析能力，通过人力数据分析发现组织效能问题并提出改进方案。中央提出“人才工作要坚持问题导向、目标引领”，具体到组织层面，就是要以战略目标为牵引，不断提升组织自身的造血功能和支撑能力，使组织能够源源不断地产生适应未来的人才和团队。(3)数智化赋能组织管理。数字化转型不仅是业务领域的要求，也是人力资源和组织管理的重要方向。“十五五”期间，国企应加快构建人力资源管理的数字化基础设施，打造战略一组织一人才联动的数字底座。具体

15、举措包括：上线集成人力资源信息系统，实现招聘、培训、绩效、继任等模块的一体化管理；运用大数据技术建立人才数据库和人才地图,动态呈现员工的能力、业绩、潜力分布，为组织决策提供依据；引入人工智能算法辅助人岗匹配和人才测评，提高选人用人的精准度。同时，在组织管控上运用数字手段提升合规与风险管控水平，例如内嵌法规和制度规则库，对组织人事决策进行实时合规校验，自动预警编制超标、薪酬超支等风险。通过数智化手段，国企可逐步实现对人才管理的全景洞察和对组织运行的智能治理。这不仅提高管理效率，也使组织能够对内外部环境变化做出更敏捷的响应。需要注意的是,数字化赋能需要配套提升员工数字素养，培养善用数据分析和数字工

16、具的人力资源管理团队，以确保技术和管理深度融合，真正发挥数字化对组织和人才发展的支撑作用。总之，在组织维度上，国企“十五五”人才规划应实现组织结构优化、组织能力升级与数字技术赋能的有机结合。通过构建敏捷高效的组织架构、锻造持续学习变革的组织能力，并借助数字化转型提升管理水平，国企才能打造出适应未来五年乃至更长远发展的坚实组织基础，为人才战略的实施保驾护航。4 .队伍维度：构建高素质人才队伍和梯队在人才队伍建设方面，“十五五”时期国有企业需要着力打造梯次合理、结构优化、素质过硬的人才队伍。具体可以从盘点优化存量、搭建人才梯队、提升整体人效三方面着手。(1)全面人才盘点，掌握队伍现状与差距。制定人

17、才战略的前提是充分了解企业现有人才“家底”。国企应建立人才盘点的长效机制，定期对全员尤其是中高层和关键岗位人才进行评估盘点。运用科学工具(如人才测评、绩效数据、360反馈等）对人员的能力、绩效、潜力做出客观评价。结合业务战略，明确盘点的核心目标，例如识别多少高潜力人才、哪些关键岗位存在继任者不足等。通过盘点可以梳理出现有人才队伍的优势与短板：哪些领域人才富余、哪些领域人才匮乏，哪些人才可以重用、哪些需要培养或调整。正如有研究指出，目前不少国企缺乏系统化的人才盘点工具，导致某某“不知道人在哪里”某某。通过引入专业的人才盘点模型（如人才九宫格法、胜任力评价模型等），企业能精准识别出关键人才和薄弱环

18、节，为下一步队伍优化提供数据支撑。（2）优化人才结构，搭建多层次梯队。基于盘点结果，国企应制定人才梯队建设计划，确保各层级、各专业领域都有充足的人才储备。具体策略包括：建立分层分类的人才库,如高层次人才库、中层骨干库、青年后备人才库、技能大师人才库等，实行动态管理。研究建议国企构建高级人才、中级人才和关键岗位人才等不同类型的人才库，通过不同层级的人才梯队来保证未来领导者和关键岗位有合适人选。在搭建梯队时，要注重人才结构的优化调整。例如年龄结构上，实现新老结合、梯次配备，既有经验丰富的专家，也有富有冲劲的年轻骨干；专业结构上，加大短缺领域人才比重，降低冗余岗位人员占比，使人才分布与业务布局相匹配

19、同时,要关注人才多元化，构建一支包含管理、技术、技能、营销等多方面人才的队伍，增强组织的综合应变能力。通过内部提拔和外部招聘相结合，为梯队注入新鲜血液。例如从高校引进优秀毕业生作为管理培训生，充实到青年人才梯队；从行业内延揽资深专家充实高层次人才库。还可实行岗位轮换和挂职锻炼，促进不同岗位、不同单位的人才交流，拓宽人才视野和能力边界。通过以上举措，逐步形成人才某某“金字塔”梯队结构某某：顶部有战略领军人才，中间有各业务板块的骨干专家，底部有大量经过培养的青年后备，确保后继有人，人才流水不竭。（3）加强人才培养，提升整体素质和效能。构筑人才队伍不能止步于储备，更要通过持续培养发展，提高人才队伍

20、的质量和战斗力。一方面，针对不同层级的人才制定分层培养体系。如针对高层管理和技术专家，实施战略研修和领导力提升项目，培养其宏观决策和创新领导能力；针对中层骨干，实施专业提升和管理技能培训，增强其岗位胜任力；针对青年人才，实施导师制、轮岗制培养，加速其成长。提到国有企业在过去依靠劳动力数量形成了庞大队伍，并逐步探索出长效培养机制，使人才效率稳步提升。这表明在“十五五”时期要继续完善人才培养长效机制，使人才能力成长与企业战略演进同步。另一方面，要将人才培养与业务实践紧密结合，做到用中学、学中用。通过重大项目锻炼、课题攻关、技术比武等方式，让人才在解决实际问题中成长，提高解决复杂问题的能力。例如，为

21、培养复合型人才，可让技术骨干参与市场一线业务，使其既懂技术又懂市场；选派管理人才参与科技项目，使其熟悉研发流程。对于高潜人才，要制定个人发展计划（IDP）,明确未来3-5年的培养方向和历练岗位，并安排定期跟踪反馈。此外，还应关注人才队伍的精神塑造，弘扬国企人才的使命感和奉献精神，使人才队伍既有高超本领，又有坚韧毅力和家国情怀。在有效培养和锤炼下，人才队伍整体效能将得到提升，从而支撑企业战略目标的高效实现。综上，队伍维度的规划核心在于：知己（盘清现有人才）,储才（搭建梯队储备），育才（持续培养提升）。通过这三步走，国企可在“十五五”期间锻造一支数量充足、结构合理、素质优良、富有活力的人才队伍，为

22、企业创新发展和转型升级提供源源不断的人才动力。5 .人才维度：高端引进、青年培养与技能人才体系从具体人才类别和群体来看，国有企业应在“十五五”期间针对高端人才、青年人才和技能型人才三个层次分类施策，打造梯次衔接、各展其长的人才体系。（1）高端人才的引进与培养。高端人才包括行业战略领军人才、尖端技术专家以及具有国际视野的经营管理人才等。这类人才是企业创新突破和基业长青的关键。“十五五”期间，国企要进一步完善高端人才引进机制，在全球范围内吸引一流人才为我所用。可以通过重大人才工程引进，如设置“特聘专家计划”“首席科学家岗位”，以项目和科研课题为纽带延揽顶尖专家；简化高端人才招聘审批流程，在户口、薪

23、酬、科研经费、团队组建等方面给予特别政策。对于海外高层次人才，则要提供便利的回国（来华）通道和生活保障措施，营造拴心留人的环境。同时，注重内部高端人才的培养。选拔有潜力的中青年拔尖人才，给予重点培养资源，如外派深造、参与国家级科研项目、跨部门挂职锻炼等，加速其成长为领军人才。央企人才工作会议提出纵深推进“百-万-百万”科技人才培养工程，可理解为在未来五年内，通过国家级、省部级和企业级多层次的人才工程，培养数以百计的科技领军人才、数万计的优秀科研人才和数百万计的产业技术人才。这将为国企提供难得的高端人才增量。企业应积极对接这些人才工程，选送和推荐自家优秀人才入选，在更广平台上锻炼成长。对于引进和

24、涌现的高端人才，要营造发挥作用的空间：赋予他们在技术路线、团队组建、资源配置上的更大自主权；实行项目制、课题制管理，让其牵头核心项目并享受相应成果权益（如项目分红、中长期激励）。通过上述举措，高端人才能引得进、留得住、用得好，成为企业创新驱动的“主力军”。（2）青年人才的发现与成才。青年人才是组织的未来和创新的源泉。“十五五”期间，随着大批高校毕业生和青年员工加入国企队伍，企业需要系统规划青年人才发展路径，让他们迅速成长为各领域的中坚力量。首先，在选拔招聘阶段就要注重吸引最优秀的青年：深化与高校的合作，通过校招、实习计划、竞赛选拔等方式网罗高潜力的毕业生；对于急需的紧缺专业青年人才，可实施提前

25、批录用或定向委培。入职后，建立导师制或“师带徒”机制，每位青年员工都有资深员工作为导师，手把手传帮带，传授业务知识和职场经验。其次，设计青年人才培养项目，如“青英计划”“未来领袖计划”等，选拔优秀年轻员工进行集中培训和锻炼。培养内容既包括业务技能提升，也包括综合能力培养（沟通、领导力、创新思维等）。有条件的企业还可安排轮岗交流，让青年人才在不同岗位、不同地区的单位锻炼1-2年，拓宽视野并发现自身兴趣专长。再次，建立快速晋升通道和激励机制，打破论资排辈，根据能力和业绩提拔年轻人。对于特别优秀的青年骨干，可破格提拔到重要岗位，让其在挑战中历练成长。中央组织部和国资委近年来倡导选拔优秀年轻干部走上领

26、导岗位，就是为了促使各单位形成“干部能上能下”的良性用人环境，让有为的青年脱颖而出。此外，要关心青年人才的需求，营造适合新生代的企业文化，在工作氛围、成长支持、待遇福利等方面增强他们的归属感和满意度。只有真正做到信任青年、培养青年、重用青年，国企才能在未来的人才竞争中赢得先机，实现基业长青。（3）技能型人才队伍建设。技能人才是支撑中国制造和国企基层运营的中坚力量，包括高级技工、班组长、一线工程师等。在产业升级和技术革新的背景下，传统技能工种需要升级，新兴技能岗位大量涌现，国企必须构建完善的技能人才培育体系。首先，加大高技能人才培养力度，把培养工匠和技师纳入企业人才战略的重要组成。一方面，企业作

27、为主体,应与职业院校深化合作，共建产业学院或实训基地，形成工学一体的人才培养模式。例如，联合职业院校开展定制班、订单式培养，根据企业需求定向培养技能学生，毕业后直接进入企业岗位。另一方面，推行企业内部的新型学徒制，即由企业资深技师和工程师带徒弟，新员工在工作中学习，在师傅指导下掌握技能。政府层面也在支持这类探索，对于联合培养高技能人才成效显着的企业，按规定给予表彰和政策支持，企业应积极争取相关项目和资金支持。其次，建立技能人才成长通道和激励机制。完善技能等级认定制度，在企业内部推行初级工一中级工一高级工一技师一高级技师的职业发展路径，并将其与薪酬待遇挂钩，真正实现“凭技能拿待遇:许多大型央企已

28、经建立首席技师、技能专家岗位，对在某一关键技能领域达到顶尖水平的员工给予专家津贴和特殊荣誉。这些举措不仅可以稳住技能大师，也激励更多青年工人走技能成才之路。再次，加强对技能人才的激励和荣誉激发。开展劳动竞赛、技能比武，评选技术能手、劳模工匠，营造崇尚技能的氛围。对于在技术攻关、降本增效中作出突出贡献的一线人员，给予及时奖励和晋升机会。还可以建立技能人才创新工作室，鼓励技能人才开展“小改小革”、技术创新，并将他们的创新成果应用推广，从而实现技能人才价值的更大释放。通过上述努力，打造一支数量充足、技艺精湛、敬业奉献的高技能人才队伍，既可满足企业生产运营需要，更能为“中国制造”升级提供坚实的人才支撑

29、6 .机制维度：完善激励、绩效、评价与流动机制机制建设是人才战略落地的保障。“十五五”时期，国有企业应在激励机制、绩效机制、人才评价与流动机制等方面深化改革，建立健全让人才”进得来、干得好、留得住、流得动”的制度体系，最大限度激发人才活力。(1)市场化激励机制：构建多元、长短结合的激励体系，充分调动各类人才的积极性。首先，优化薪酬结构，建立“基础薪酬+绩效奖金+中长期激励”的薪酬模式。基础薪酬体现岗位价值，绩效奖金体现年度业绩贡献，而中长期激励(如任期激励、股权激励、科技成果奖励等)则引导人才关注长期目标。适当拉大发挥关键作用岗位的收入差距，对高层次人才、紧缺人才实行薪酬倾斜。其次，丰富激励

30、手段，对于不同类型人才采取差异化激励措施。例如，对科研人才实施项目分红、成果转化奖，让科研人员分享创新收益；对营销人才实行超额业绩提成，对管理人才试点超额利润分享、项目跟投等灵活分配方式。再次，完善精神激励和荣誉激励，建立人才表彰制度，对有突出贡献的人才授予企业荣誉称号、晋升专业技术等级等，增强人才荣誉感。在实施市场化激励时，还要注意与国企薪酬监管要求相衔接，遵循公平、公正、透明的原则，既充分激励尖子人才，又兼顾员工队伍的整体稳定和积极性。（2）绩效考核机制：打造科学合理的绩效管理体系，使绩效考核真正起到指挥棒作用。一方面，完善考核指标体系，确保绩效考核与企业战略紧密对接。对于不同部门和岗位，

31、实施分类考核：经营类岗位侧重经济效益指标，研发创新岗位侧重科研成果和转化指标，公益保障类岗位则侧重服务质量指标等。避免简单以利润指标“一刀切”，以免挫伤从事战略性、长期性工作的团队积极性。另一方面，改进考核方式,引入多元评价主体和评价维度，克服唯上级评价的单一性。例如采用360度考核、客户满意度调查等方式获取更全面反馈。加强过程考核与年度考核相结合，既关注结果也关注日常表现。更重要的是，建立绩效反馈和改进机制，绩效考核结果要与培训提升、岗位调整挂钩，对考核中发现的问题及时辅导改进。完善绩效申诉机制以保证考核公正。通过这些举措，使绩效管理成为推动员工持续改进和组织目标实现的良性工具，而不仅是分配

32、奖金的依据。(3)人才评价机制：改革人才评价标准和程序，破除“唯资历、唯学历”等陈旧评价观，树立以品德、能力、业绩为核心的评价导向。具体来说，要建立分类分层的人才评价标准。对经营管理人才，突出经营实绩、管理效能和团队建设方面的评价；对专业技术人才，突出创新成果、专业水平和解决实际问题的能力评价；对技能人才，突出操作技能娴熟度、现场问题处理和传帮带作用等评价。中指出国企普遍存在人才评价标准不科学、胜任标准缺失的问题，因此“十五五”期间务必要补齐标准短板。各企业可根据行业特点制定人才胜任力模型和职位说明书，明确不同岗位的人才素质和业绩要求，以此作为评价依据。同时，健全人才评价的组织和程序，做到公开

33、透明、客观公正。重要的选人用人决策要经过集体讨论、民主评议；专业技术职务评聘要引入同行专家评审，淡化论文数量等形式化指标，强调实际贡献。探索市场化评价，比如通过竞争上岗来检验人才能力，让实践业绩来说话。此外，完善对人才评价结果的运用，将其与人才使用、培养和奖励相联动：评价优秀的，给予重用提拔；评价不足的，纳入培训或调整岗位；持续不胜任的，启动退出程序。通过形成科学的评价闭环，真正做到人尽其才、才尽其用。（4）人才流动机制：建立能上能下、能进能出、能留能转的灵活用人机制，打破“大锅饭”和“铁交椅”，增强人才队伍新陈代谢活力。首先，深化干部员工能上能下机制。推广竞争上岗、任期制等，让有能力者上、不

34、胜任者下成为常态。对管理岗位实行任期制和契约化管理，到期考核不合格的坚决调整；对员工实行末位淘汰或末等调整，对业绩长期居后的予以降职或转岗。通过制度化的末位淘汰机制，解决过去“下不来”的难题，倒逼员工持续保持绩效。其次，畅通人才流入流出渠道。在人才引进上，除正常校招社招外，建立更加开放的社会招聘和猎头引进机制，对紧缺高端人才”随时招、随时引二同时，在内部推行某某“非升即走”等做法，即一定时期内未能晋升的管理人员转入专业通道或退出管理岗。对于冗余人员和不适岗人员，要严格按照合同管理和绩效结果予以分流或退出，通过内部退养、转岗培训、协议解聘等方式实现有序流出，避免“能进不能出”的现象长期存在。再次

35、促进人才合理流动与配置某某。建立集团内部人才调配机制，打通总部与下属企业、不同区域企业之间的人才流动壁垒。有计划地开展挂职交流和岗位轮换，特别是让优秀年轻人才到艰苦地区、重点项目中锻炼，也从发达地区、外部机构引进专业人才支援薄弱单位，实现人才资源在更大范围内优化配置。还可以探索建立区域性、行业性的人才流动平台，例如由政府或行业协会牵头，在区域内国企之间共享人才信息，开展联合招聘、人才余缺调剂。这些举措将打破人才流动的藩篱，使“人适其位、位得其人”成为可能，企业也能以更低的成本获取所需人才、盘活现有人才。通过完善以上四方面机制，国有企业的人才环境将更加富有激励和竞争性，又保持稳定与有序。激励机

36、制让人才有获得感，绩效机制督促人才有责任感，评价机制营造公平发展机会，流动机制确保组织充满生机。这四者相互配合，支撑企业在人力资源管理上形成良性循环：优秀人才不断涌现并脱颖而出，平庸懒惰者被及时调整淘汰，整体队伍素质水涨船高。正如中央要求的那样，通过更大力度的体制机制改革，纵深推进新时代人才强企战略，让制度优势转化为人才竞争优势，助力国企在未来激烈的竞争中立于不败之地。7 .“十五五”人才战略规划的框架与实施建议综合以上分析，从组织、队伍、人才、机制四个维度提出的策略构成了国有企业“十五五”人才战略与人力资源规划的基本框架。为了便于企业实际运用和操作，下面将这些策略要点汇总成一个清晰的规划框架

37、并给出实施上的建议:某战略对齐与目标设定：某某首先在规划开篇明确人才战略如何服务企业总体战略和“十五五”经营目标。设定人才工作愿景和主要指标（如人才队伍规模结构目标、关键人才数量、人才投入占比等），确保人才规划有清晰的方向和可衡量的目标。建议成立由企业主要领导挂帅的人才规划工作组，强化党管人才原则，将人才规划上升到战略议程。某组织保障模块：某某设计组织结构调整方案和能力建设计划。用“六定”改革思路明确组织优化举措：定岗定责,调整组织架构与职责；定编定员，优化人员配置规模；定薪定效，完善薪酬绩效体系。同时制定人力资源数字化建设路线图，落实人力资源管理系统和数据治理项目，指定专门团队推动实施。建

38、议将组织优化与数字化项目纳入年度重点工程，由高层督办，确保资源投入和执行进度。某人才队伍布局模块：某某明确关键人才队伍建设的数量和质量要求。制订人才盘点行动计划，如每年开展一次全员人才盘点，并根据盘点结果更新人才库和梯队名单。绘制人才梯队接班人表，识别各重要岗位的继任者和储备深度。针对发现的人才缺口，提出人才引进及内部培养计划，注明每年计划引进的人才类别和数量、内部提拔培养的人选范围。建议各业务条线分解落实梯队建设任务，人力资源部门统筹协调，在年度人才工作报告中跟踪进展。某分类人才策略模块：某某分别制定高端人才、青年人才、技能人才等专项子规划。比如高端人才子规划中，列出拟引进的重点人才项目或目

39、标人选类别，配套引才举措和激励政策；青年人才子规划中，设计管培生计划、导师制方案、轮岗培养计划等，并设置青年人才培养的评估指标（如3年内提拔率等）；技能人才子规划中，规划与职业院校合作项目、技能竞赛与晋级机制完善等具体措施。这些专项策略要与总体规划衔接，形成分层分类的人才开发体系。建议指定不同部门牵头实施对应计划，如技术部门负责高端科技人才工程,党群/人事部门负责青年人才计划，生产运营部门负责技能人才培养等，加强协同推进。机制政策保障模块：梳理需要新建或修订的人力资源制度。根据前述机制维度的要求，完善激励、绩效、用人、流动等相关制度文件。例如起草中长期激励实施办法岗位竞争上岗办法员工退出管理办

40、法等，将“三能”机制和末位调整、非升即走等措施制度化。完善人才评价标准手册,明确各类岗位的评价维度和标准。建议在规划中制定人才政策改革时间表，分步骤推出配套制度，并在推行过程中注重配合培训宣贯和监督评估，确保新机制落地生效。实施路径与保障模块：列出人才规划实施的阶段性步骤和保障措施。通常可以划分为规划启动、试点示范、全面推广、评估优化等阶段。比如2026年为规划启动年，重点完善组织和制度；年为全面实施期，重点推进各项人才工程和机制改革；2029-2030年进入评估提升期，根据中期评估结果优化调整规划举措，确保收官之年目标达成。保障措施方面,要明确资金投入（如人才发展专项经费每年预算）、人员配置（如增设人才发展专员岗位）、信息系统支持以及风险预案（如人员分流安置预案）等。建议建立定期监测和反馈机制,如每季度向董事会或上级报告人才规划进展，每年对规划指标完成情况进行评价，并及时校正偏差。