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1、肁面试指引设计指南1.2.肆目的：规范各岗位胜任力素质模型的建立，形成技研新阳集团面试指引设计的标准体系。3.4.蒅定义：肀 2.1 胜任力素质模型膁 2.1.1 是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能蒆 2.2 面试指引袃 2.2.2 是根据对岗位的分析，确定面试岗位的胜任力素质，在每一个素质测评维度上制定标准，依据制定的评价标准，运用特定的问题、和评价标准，严格遵循特定程序，通过面试人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化引导性体系。膃 3. 如何制定岗位胜任力
2、素质模型：芁 3.1 必须以企业的目标为导向，具体操作如下：袇 3.1.1 首先描述、定义胜任力素质；蚅例如：设备高级工程师胜任力素质有六个方面（必须具备领导能力、决策能力、战略思考能力、管理能力以及沟通能力），确定好所需胜任力素质就可以很明确界定清楚某个能力需要做什么？袂 3.1.2 其次明确建立胜任力素质模型的测评方法；莁确定胜任力素质模型的测评可以优先采用360 度评价将特定岗位的标准胜任能力、需要胜任能力、 现状胜任能力进行综合分析评价，结果发现现状与标准之间存在一定的差距，但这段差距经过培训即可完全胜任，我们根据分析结果建立培训需求，从而建立了胜任力素质模型的测评方法。芈 3.1.3
3、 设定建立胜任力素质模型的标准。肃 例如：优秀员工、中等员工的评价标准是如何而来？优秀员工具备很强的精力、能激励他人实现共同目标、激情高及执行力强。中等员工则是需要领导帮助才能成优秀员工，只有设定了标准才能使他人找到差距，并且能自己去成长。蚁 4、技研新阳集团的面试指引设计体系思路：蒀4.1根据公司整体目标分解子公司/ 本部目标：虿4.1.1公司目标的涵义螅蚄“目标” - “作为一个公司，我们应该完成什么？”“我们的任务是什么”例：大胆革新，全员改善，打造“高品质、高效率、高收入的魅力新阳蒀 4.1.2子公司 / 本部的目标螆例：以人为本、深化爱电特色，加速改革创新，实现三高目标。薇 4.2
4、根据目标做出人力资源规划：蒃 4.2.1 人力资源规划薀“ 规划”是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。根据人力资源规划确定所需要的人员及岗位。膇例如：爱电资材部需要采购专员/主任，受注专员/主任等；羅 4.3 技研新阳面试指引设计的流程节膄 5、如何设定岗位胜任力素质模型：肄 5.1 确定岗位，例如：技研新阳需招聘1 名采购专员，则考核胜任力素质如下：袀权重膅素质能力名称袆胜任等级袂 羀表达、沟通能力薆 4芄 薁成就、求职动机羀3蕿 蚈指导、分析能力芆 3螁 羀计划能力膅3肅上表即是对采购员的素质要求，每个能力要求有5 个级别
5、，则采购员表达能力必须达到4 级，其他几项能力达3 级即可。那在面试时如何对每个级进行有效评估并给予合理评价呢？袁必须设定评价标准。莀 5.1.1 根据胜任力素质如何设定面试问题？袇例如：1. 请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!螃（此题判断应聘者的口头表达能力和逻辑性( 注意语言逻辑性、用语修辞度、 口头禅、语言波幅等 )2. 你是应聘采购员的？你对这个工作有什么了解吗？你觉得在这个工作职位上怎样才能发挥你的个人才能？ （此题所测的要素为言语表达能力， 并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息）3. 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作， 对此
6、同事对你颇有微词， 你将如何处理这类问题？ （此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧， 将被试人置于两难境界， 测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题）通过以上几个问题的回答面试者已经对应聘人员有大概了解， 接下来根据自己列出的要求再进行深入面试，面试完毕给应聘者自己提问的机会，如无问题刚可结束面试。5.1.2技研新阳集团面试指引表及素质能力评价标准四层岗位面试指引表说明：采用 5级评分， 5分优秀、 4分良好、 3分合格、 2分稍欠缺、 1分不合格；原则上时间控制在 20-30分钟，一般为用人部门40%、职能和 HR各30%；不录用的人员无需填写此表。应聘者姓名：
7、阶段担当问题维度职能专业技能指导能力面用分析能力试人过单程位计划能力应聘岗位：日期：面试要点说明评分从专业试题考试结果或实际操作情况进行评价【评价要点】工作中的教导方法、教导流程、激励技巧【评价依据】 1、以前工作中对下属的培育指导及激励措施；2 、学校中担任职位时的指导工作事例【评价标准】一级：引导学习，帮助下属制定工作目标，引导其自己对工作进度进行评估；二级：提供帮助，清晰并且诚恳地对工作提供指导，对问题及时答复；三级：深入倾听， 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑；四级：鼓励包容，包容下属由于经验不足造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试；五级：充分授权，通过有效的授权合
8、理地控制成本，【评价要点】对问题的分析对策是否实际有效；【评价依据】以往工作中的问题分析事例；【评价标准】一级：发现问题， 迅速了解现状与过去形势的相似之处并发现问题；二级：找出根源， 找出问题之间的因果关系并作出简单分析判断；三级：提出方案， 透过问题表面现象，发现问题根源，并能通过分析拟定可能解决的方案；四级：多维分析， 分析产生问题的多方面原因，并能搜集一定时期信息，综合进行分析；五级：得出结论，将多样分析信息综合，并得出一个可行性的解决方案。【评价要点】条理性、全面性、日常工作计划、前瞻性、危机意识【评价依据】 1、以往工作中做过有计划性的事例；【评价标准】一级：明确目标， 根据高层明
9、确要求与本部的职责，确定部门短期工作目标；二级：目标分解， 将具体目标分解成若干可操作性步骤，设立优先顺序，形成进度表；三级：资源配置， 能准确评估实现目标所需资源，并作出可行性的资源配置方案；四级：监控与反馈， 执行计划并建立可行性的监督机制，从整体上把握计划实施的进程；五级 ：灵活应变 ，在工作计划时应考虑预留处理意外事件的时间，使整个计划按时保质的完成；各项综合平均得分5.1.3给应聘者一个客观的评价面试结束后，通过用人部门、职能、 HR 讨论给予应聘者综合评价，对达不到素质能力要求的人坚决不录用，填写完表单后提交人事部。6、对建立好的岗位胜任力素质进行完善与改进：在制定了岗位胜任力素质
10、模型后， 企业会通过用人部门对岗位的不同需求而招聘适合的人才，那到底具有怎样素质能力的人才是适合需求岗位的人才呢？如何选人？（确定胜任力素质模型）如何用人？（确定合适的岗位）如何育人？（确定培训计划）如何留人？（给予一定的激励）企业在不断扩大， 人才需求也随之而变化， 因此所需求岗位的胜任力素质也再变化， 通过不断的变化，才能更进一步对其胜任力素质进行完善与改进。以下无正文仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。,.For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f r den pers?nlichen f r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l tude et la recherche uniquement des fins personnelles; pas des fins commerciales.