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1、CHEN,ERP 的规范流程,1 知理 既知其然，又知其所以然 2 知己 重视分析，明确企业需求 3 知彼 针对问题，寻求解决方案 4 知用 深入应用，实现战略目标,2007年11月13日,CHEN,学医,诊断,处方,服药,康复,管理咨询,管理咨询,知理 知己 知彼 知用 成功实施 ERP 的规范流程 ,CHEN,成功实施 ERP 的规范流程,1 知理 既知其然，又知其所以然 2 知己 重视分析，明确企业需求 3 知彼 针对问题，寻求解决方案 4 知用 深入应用，实现战略目标,CHEN,扫除心理上的障碍, “找死” 和 “等死” 成功率等于零 “根本” “彻底” 业务流程重组,CHEN,甩掉总
2、是一死的“紧箍咒”,“上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死”,上不上都是死，死定了, 以讹传讹，祸害无穷,忘掉这个本不存在的“紧箍咒”！,CHEN,“等于零” 背后被遗忘的重要教训,管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策 过分依靠系统软件而放松管理 高层管理人员将更多的责任交给技术人员 系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配 系统的应用过程脱离了企业的控制范围 只有当管理人员意识到 ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的 ERP 系统的应用才是有效的 不仅仅是一个购买信息工具的简单问题， 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策,2000年9月27日，
3、中国经营报, 超过预定的时间和预算（从项目管理的角度看成败）,无统一标准,2000年9月27日，中国经营报 ERP 成功率等于零 哈佛大学管理学博士， 曾任美国波士顿咨询集团高级顾问， 时任北京温默企业管理咨询公司总经理,CHEN,工欲善其事 必先利其器, 记事便条 折后撕开,裁纸, 出版图书 自动化裁纸机，流水线, 多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀, 一张相片 剪刀；钢尺+ 裁纸刀 + 玻璃板, 装订文件 电动裁纸机,信息化技术 管理业务 不能脱轨,CHEN,正确理解业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）, “从根本上重新思考并彻底从新设
4、计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展”。 M. Hammer & James Champy（1991）, 正确理解： 讲的是：思维方式 ，不是：改革力度, 脱离 3C （客户，竞争，变革）大前提，会迷失方向,CHEN, “与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用， 一种集成的软件系统不仅支持单项的业务， 而且支持完整的业务全流程。 尝试实施 ERP 系统的公司， 如果不是事先或同步地进行业务流程重组， 将会对实施的结果感到失望”。 M. Hammer Reengineering the Corporation前言（2001）,业务流程重
5、组与 ERP （Hammer 教授最新论述）,CHEN, 如实地描述现有的业务流程 找出现有业务流程的症结 提出一个理想的业务流程 着手改进不需要信息技术支持的业务流程 实施 ERP 改进需要 ERP 系统支持的业务流程,业务流程重组的步骤,一些业务流程重组需要信息化支持,CHEN, 从业务流程入手来理解 ERP？ 核心业务之间信息集成是如何实现的？ ERP 为什么能为企业带来效益？ 手工管理和信息化管理有哪些区别？ 为什么要更新观念和深化改革？,知 理, 知其然又知其所以然 ,CHEN,记住理解 ERP 的两个关键词,1 业务流程 2 信息集成,做手工管理做不到的事,CHEN,实现共赢,始于
6、客户 终于客户,从理解业务流程入手 （企业内部的信息全流程简化示意图）, 任何一项业务单独运行都是没有意义的, 脱离流程谈功能也是没有意义的,增值,从订单到货款, 不同的业务模式有不同的流程,CHEN, 他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有： 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理,丰田汽车管理优势重视流程,Supply Chain Management Review July 1, 2005,同丰田公司管理层接触后发现, 所有生活中的价值都是某一种流程的结果,改造世界的机器作者，精益生产命名者James Womack 访谈, 所有管理中的问题都是某
7、一种流程的结果,CHEN,ERP 和业务流程的关系, 业务流程（客观存在） 企业内流程：跨部门，可能因人而异 供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以不增值 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失, ERP 的作用 规范（精练、加速）业务流程 监控业务规则的执行 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势,CHEN,控制和优化流程 先要可视化, 只有当流程是“可视的”的或“透明的”， 才有可能对流程进行监控、改进或重组, 为了持续地提供客户增值的产品和服务 流程需要不断规范和改进, 做到流程可视化，必须 信息集成与信息共享,
8、每项业务都有其特定的流程, 当信息成为 财富或权力象征时， 阻力 是不可免的, 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性,CHEN,信息集成 业务流程可视化的必要条件, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,CHEN,信息集成条件下的库存台帐,信息来源 帐面记录, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量,当前/预计记录,共享,实时、动态的库存信息,CHEN,信息集成条件下
9、库存台帐变化,库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量 20061201 120 0,CHEN,管理信息集成的条件, 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整, 更新观念、深化改革, 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则,CHEN,规范化的处理流程 采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,灵活寓于规范之中，固化 僵化,CHEN,流程脱节与解决方案, 需求供应难沟通 需求不明：经销商/客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握, 产供销严
10、重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上, 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理 / 决策不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,CHEN,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,集成销-产-供业务的模型,CHEN,
11、物料信息集成模型 时间坐标上的产品结构树,优 先 级 计 划,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间 提 前 期 倒 计 时 ,最长,不多-不少-不早-不晚,量,期,一 体 化 计 划, 关 键 工 作 中 心 ,动态关联期量标准,产品 流程(追溯) 资源(能力) 成本(预算),MRP：简化的网络计划,CHEN,MRP 的 逻 辑 流 程 图,用到什么,已有什么,还缺什么？何时下单,生产什么,需求导向,物料清单 工艺路线,CHEN,物 料 号：10000 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28,物料清单(BO
12、M)基本内容,其余信息来自物料主文件,CHEN,工艺路线报表基本内容,物 料 号：11100 物料名称： C,其他说明： 替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101 失效日期：20041231,CHEN,提前期和 5 种时间构成,交货期,接收订单,CHEN,快速运算,(逐级展开),X,A (1),C (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5
13、,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,(40),50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,(40),CHEN,物流与资金流信息集成, 物料与资金的静态关系 计
14、算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理代码 定义相关会计科目及借贷关系,CHEN,P,产品成本累加,CHEN,详细的成本信息,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000 11000 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000,X A C O D P B R E,计量 单位,数量,1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0,物料 名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费
15、,( 元),( 元),( 元),合 计,2.500 1.950 0.800 - 1.500 - 1.000 - -,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - -,固定间接费,( 元),合 计 （元）,47.750 27.000 10.650 8.250 10.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500 21.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4
16、.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750,产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数,CHEN,物料和资金信息集成的切入点成本, 成本对财务分析的影响 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明, 成本对财务报表的影响 资产负债表： 流动资产、 存货金额 损益表： 销售成本 、利润,没有业务，何谈成本？没有成本，何谈财务？,CHEN,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,帐务处理,一对一 / 一对多,CHEN,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项
17、,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,会计科目之间自动结转,CHEN,管理业务 事务处理,财务成本子系统的输入信息来自业务系统,定义科目 及借贷项,MRP II 制造/供销子系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,企业各核心业务子系统之间的关系是： 相互依存，相互作用。 不是：以谁为中心,财务和业务的关系,CHEN,任何企业都不可能独立生存 供需链 下游 ：市场、客户、经销商、服务网点 上游 ： 供应商 其他 ： 第三方物流、产品研发、协作单位, 合作竞争 增值、共赢、信息共享 供应同步满足需求 迅速应对环境变化 适时优化供需链,
18、任何企业都不能独立生存,CHEN,供需链是通过 5 种流的流动形成的,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,CHEN,供需链管理 与 应用系统覆盖范围,MIS,CHEN,实现企业外部集成的条件, 信息技术支持 信息门户 电子商务 中间件技术（EAI） , 管理环境 协同商务 协同文化 共赢 健全法制 安全,CHEN,成功实施 ERP 的规范流程,1 知理 既知其然，又知其所以然 2 知己 重视分析，明确企业需求 3 知彼 针对问题，寻求解决方案 4 知用 深入应用，实现战略目标,CHEN, 企业主体意识与项目成败 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分
19、析 目标及项目定义,知 己 重视分析，明确企业需求 ,CHEN,企业主体意识, 信息化管理的实质是管理创新 创新与改革的主体是企业 ERP 项目的成败取决于企业主体意识,CHEN, 企业的行业特点 企业在产业链上的位置 定单响应策略 企业规模与组织形式 企业的营销策略 中小企业类型,企业定位考虑的主要方面, 企业的特点 , 长远发展,CHEN,企业的行业特点及在产业链上的位置,汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯 化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉 制药行业 制剂 原料药 建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品 食品行业 灌装饮料 发酵 烟草行业 卷接包 烟丝 机床行业 紧固件 机床 冶金行业 冶炼
20、轧材 家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤 船舶行业 锚链 造船 造纸行业 纸箱 造纸,CHEN,制造业的 定单响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货,供应周期（总提前期）,影响：BOM、计划方法、库存参数、结算方法,CHEN,中小制造业主要类型, 主导企业产业链的一环 为主导企业配套的零部件供应商 主导企业产品的分销商 有自主的最终产品 规模虽小、市场遍及全球 加工出口 类型, 都有其上游与下游，有供需关系, 专、精、简、,CHEN,企业管理诊断从何处入手, 影响企业生存与发展的大问题, 负面现象 失误 ：库存报废、交货延误、 挫折 ：定单丢失、坏账失控、 弱势 ：利润率低、质
21、量低下、 低效 ：处理不及时、多周折、 , 您那里不舒服？,CHEN,需求分析的两个层次, 战略性分析（宏观分析） 该不该上ERP 什么时机上ERP, 战术性分析（微观分析） 业务流程分析 信息流分析,制订目标 寻求方案,诊断问题 找出根源,CHEN,企业管理诊断（因果分析鱼刺法）,现象 原因分析（刨根问底）,销 售 利 润 率 低,CHEN,CEO,CIO,企业经营战略 如何 转换为 信息化战略,CHEN,现行流程分析,发现潜在客户,订单丢失,CHEN,设计理想业务流程, 流程优化基于增值/共赢宗旨 流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放,发现潜在客户,CHEN,效益开源与节流, 效
22、益（举例） 降低库存量 (资金占用利息) 降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失) 提高资源利用率 (增加销售收入) 减少采购成本 (争取优惠、减少管理费用) 提高交货履约率 (减少赔偿费) 加速资金回收与周转 (资金周转率) 减少财务差错 (减少坏帐损失) 规范化管理对质量的保证 (降低质量成本) 成本控制与精确核算 (报价合理，明辨盈亏) 加快对市场的响应速度 (增加销售收入),CHEN, 资金投入, 调研、接待、差旅费用 咨询、培训等售前服务费用 软件费用（许可证费、资料费） 硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器 网络通信设施、自动识别装置） 新建机房、添加的办公设备 实施顾问费用（
23、监理、售后服务费用） 二次开发和用户化的费用 日常维护费用（耗材、通信费用、工资等） 升级及每年支付的相关费用 软件淘汰造成的损失,投入总体拥有成本,总体拥有成本（TCO）,CHEN,净 现 值 （元）,0,净效益曲线, 效益分析, 资金利润率 投资回收期,根据投资效益分析来决定选购 ERP 产品的价位,投资收益率与投资回收期,CHEN, 定性效益(不易量化的效益）,定性效益, 员工素质提高（复合型人才队伍） 规范业务流程，提高工作效率 摆脱事务主义，致力于实质性管理和决策 增加驾驭新商务机遇的能力 加强对客户的支持 改善同合作伙伴的关系 ,CHEN,根据需求制订目标, 目标是判断成功的标尺（
24、盲目性-大忌） 通过诊断和需求分析确定目标 目标必须上下一致、深入人心 目标必须量化，量化才能评价 高标准定位 目标必须积极可行 总体规划，分阶段实现 “手段”和“目标”不能混为一谈,CHEN,项目定义 （Project Definition), 目标及范围 进度、完成期限 双方责任 沟通方法 实施方法 培训计划 工作量（天数） 风险估计及防范措施 验收标准及交付 费用及付款方式,CHEN,成功实施 ERP 的规范流程,1 知理 既知其然，又知其所以然 2 知己 重视分析，明确企业需求 3 知彼 针对问题，寻求解决方案 4 知用 深入应用，实现战略目标,CHEN,CHEN,几 点 忠 告, 在
25、管理高层未理解 ERP 之前， 不要上 ERP 系统 绝对不能让不理解 ERP 的人员 参与 ERP 选型 由参与需求分析的业务骨干去选择 ERP 产品， 必须是内行看门道 谁选择 ERP 产品， 谁负责 ERP 项目的实施 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 项目,CHEN,小 结,CHEN,Gartner 公司对ERP的原始定义,MRP,ERP,PLM,Gartner 公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成 管理整个供需链,外部集成,CHEN,信息化要做“手工管理做不到的”事, 动态实时，应对迅速, 信息通畅，实时共享, 规范流程，运营有序, 数字说话，决策有据, 强化供需链，增值共赢, 详尽全面，分析改进,CHEN,ERP 是一种借助信息技术 实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案,ERP 是什么?, 寻求解决方案 而不是 买商品, 做投资效益分析 而不是 侃价,CHEN,