本杰JIT-精益生产培训教材.ppt

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1、JIT精益生产 深圳,课程大纲 第一部分：什么是JIT精益生产方式 第二部分：现场八大浪费 第三部分：JIT精益生产计划与控制 第四部分：JIT精益生产看板管理 第五部分：JIT精益生产IE工业工程 第六部分：JIT精益生产SMED快速换线 第七部分：JIT精益生产 个流生产 第八部分：JIT精益生产方式的建立与实施,第一部分 什么是JIT精益生产方式,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美

2、国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,何谓精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,三种生产方式比较,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设

3、 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益生产过程,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,精益生产实施案例,案例,自动 设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换 （多技能）,多数手工作业 面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机

4、工厂组装线,自动插件,案例：组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,案例：QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,Quality Control Cycle,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,案例：,第二部分 现场八大浪费,M

5、U D A,5MQS的浪费,M U D A,5MQS的浪费,5MQS的浪费,M U D A,工厂中常见的八大浪费,1、不良、修理的浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 ,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 ,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,5、

6、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,7、等待的浪费,生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,8、管理的浪费,管理问题

7、：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,分组讨论：1、我们的工厂存在哪些浪费？2、如何消除以上列出的浪费？,第三部分 JIT精益生产方式 计划与控制,一、PMC常见问题分析,PMC常见问题分析： 1、为什么生产经常补尾数,PMC常见问题分析： 2、为什么生产线经常换线,PMC常见问题分析： 3、为什么有些工序频繁加班,PMC常见问题分析： 4、呆料和废料是怎么产生的,PMC常见问题分析： 5、为什么安全库存不安全,二、生产计划与控制,PMC流程及架

8、构（案例）,P M C,订单管制员,生 管 员,物 管 员,资料统计员,1订单登录,2 出货管制,3 出货单开立,4 顾客服务 资讯联络,1 生产计划 拟定,2 进度安排,3 进度跟催,4 生产问题 协调与处理,5 加班及绩 效管制,1 用料计划 拟定,2 生产用料 请购,3 用料跟催,4 库存异常 问题协调 与处理,5 用料分析 与控制,1 日报表 核对,2 生产资料 登录,3 名项报表 资料分析,4 档案管理,“3P” 运行程序,制定生产计划的基本要求 交期原则 实事求是的原则 客户分类原则 作业量平衡原则,制定生产计划的依据 1、客户货期 2、物料情况 3、各工序产能,生产计划的核心1、

9、投多少？2、什么时间上线？3、时间如何安排？4、订单排序？,什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。,产能分析主要针对的五个方面,1、产品类型及此类产品的制造流程 2、制造中使用的机械设备(设备负荷能力) 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间 （人力负荷能力） 4、材料的准备时间 5、生产线及仓库所需的场地大小（场地负荷能力）,设备综合效率 (Overall Equipment Ef

10、fectiveness) 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率,(负荷时间-停止时间),负荷时间,X,理论加工时间X加工数,工作时间,X,(加工数量-报废数),加工数量,X100%,=,案例练习： 1.某加工中心有2台设备，每天一班，每班8小时，5月份工作天数为23天，设备开动率为90%，该加工中心的设备能力为多少？ 2.某加工件批量n=4件，需顺序经过4道工序加工，各工序的单件作业时间分别为:t1=10分，t2=5分，t3=20分，t4=15分，若采用顺序移动方式组织生产，则该批加工件的加工总周期为多少？,生产跟单员在线控制： 1、晨会下达计划做什么、做多少、谁来做、什么时间做完、

11、关键要求是什么？ 2、过程跟进订单工序生产数量、质量？ 3、问题反馈与跟踪什么问题、解决办法、 验证 4、生产日报表的统计与反馈,生产进度控制的方法,生产现场看板控制 每日作业进度看板/甘特图/生产日报表/推移图/甘特图品质异常单等。,生产进度控制的方法,如何解决欠料对生产计划的影响 1、数量较少的供应商； 2、距离较近的供应商； 3、与供应商保持长期关系； 4、保持适当的安全存量； 5、找出主要欠料厂商并采取适当措施。,如何解决品质不良对货期的影响 1、品质控制中差不多心理实际上就是一种懒于做好的心理，差不多会越差越多，结果导致差很多； 2、检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的

12、是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质； 3、确实做好新产品工艺技术鉴定，严格执行首件检验； 4、严把来料品质控制关。,如何解决设计工程变更对货期的影响 1、新开发产品试生产及打样中研发与生技充分验证开发与工艺成熟度,并发现工装、模、治、夹具、机械之问题点并改善； 2、业务须仔细确认客户标准,避免客户频繁修改标准,明确客户对产品的需求,减少因客户而引起的工程变更； 3、新产品开发中导入DFMEA失效模式及后果分析。,如何解决生产进度落后对货期的影响 短期措施： 1、增加瓶颈工序的人力与设备； 2、外发加工或协调客户延迟交货; 3、控制紧急订单。 长期措施： 1、流程分析与改善（ECRS原

13、则：删除/合并/调整 /简化）； 2、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费； 3、柔性生产，快速换模换线。,分组讨论： 1、为什么生产计划不能有效达成？ 2、针对进度延误应该采取哪些措施？,第四部分 JIT精益生产方式 看板管理,超级市场不仅可以 非常及时地满足顾客 对商品的需求，而且 可以非常及时地把顾 客买走的商品补充上,当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。,超市如何及时补充商品,看板的机能,生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具,看板操作的6个规则 没有看板不能生产，也不能搬送

14、看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须与实物在一起 不能把不良品交给后工序,看板的种类及用途,看板,传送看板,临时看板,生产看板,信号看板,工序内看板,外协看板,工序间看板,工序间看板,工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板 典型的工序间看板示例,外协看板,与工序间看板类似 “前工序”不是内部的工序而是供应商 针对外部的协作厂家使用 对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息,工序内看板,各工序进行加工时所用的看板 规定所生产的零部件及其数量 只在工作地和它的出口存放处之间往返 典型的工序内看板示例,信号看板,

15、在成批生产的工序所使用的看板 信号看板挂在成批制作出的产品上 例如：树脂成型工序、模锻工序,临时看板,进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板,第五部分 JIT精益生产方式 现场IE工业工程,汽车工业 美国用工量 日本用工量 装配一辆汽车 33个 14个 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时,IE的起源 时间研究：泰勒（Frederick W. Taylor） 作业测定手法（WM）,IE的起源 动作研究：纪尔布雷斯（F.B Gilbreth） 方法改善手法（ME）,现场IE 体系,设定标准时间,动作分析,程序分析,动作经济原则,作业测定,实施新标准，

16、提高生产率，产生效益，持续这种循环，并对其进行客观公正的评价。,客观、公平、准确地确定工作时间标准,设定工作标准 标准作业+标准时间+其它要求=工作标准,简化工作并设计更经济的方法和程序,流程经济原则,1.方法程序 2.材料 3.工具与设备 4.环境与条件,作业 研究,现场改善突破IE七手法,1、防呆法（Fool-Proof） 又称之为防错法、愚巧法：即设计一些方法防止 错误的发生，或者将错误发生的概率降到最低程度。 防呆法应用范围非常广泛。,防错装置 利用工件形状的不同，防止安装反,機 械,主 軸,工件（反安装）,機 械,主 軸,工件正常安装,挡板（防止反安装）,2、动改法（动作改善法） 又

17、称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少 疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。 目的：以最小的动作投入，达到最高的工作效果。,3、流程法 又称为工序分析/工程分析法：对工作流程加以 分析、调查，找出其不经济、不均衡、不合理的地方 ，进而进行改善的方法，称之为工序分析。,原材料,产品,过程1,过程2,过程i,过程j,过程m,过程n,从原材料到成品的流动过程,生产过程中的瓶颈,4、五五法（5X5W1H法） 为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘,5、人 机 法,快速换型车,6、

18、双手法,7、工作抽查法 工作抽查法是指应用统计学上的抽样原理来 研究工作中人员与机器设备的活动情形，它是一 个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时 间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有 用信息。,认识标准时间,1标准时间的定义 在规定的环境条件下 按照规定的作业方法 使用规定的设备、治工具 由受过训练的作业人员 在不受外在不良影响的条件下 达成一定的品质要求,2标准时间的构成与计算方法 标准时间 = 观测时间评价系数（1+宽放率） = 实际时间（1+宽放率） 宽放率=（宽放时间实际时间）X100% 宽放时间：疲劳、等待、喝水、上厕所等必须的时间。,生产线平衡分析,生产线的平衡计算公式

19、 平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100% =（ti/（工位数*CT）*100% 生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1-平衡率,平衡生产线案例：,改善前的工序,改善后的工序,生产线改善前平衡率的计算： 各工序净时间总合 (CT*工位数) = 20+10+30+25+10+5+15+5 30 8 平衡损失率=1-平衡率=1-50% = 50% 生产线改善后平衡率的计算： = 25+30+25+12+18 30 5 平衡损失率=1-平衡率=1- 73 %= 27 %,= 50%,= 73%,100%,平衡率=,第六部分 JIT精益生产 SMED快速换线,什么是SMED法? SME

20、D的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Dies)，是一种快速和有效的切换方法,SMED法的三个基本要点 (1)区分“内变换操作”和“外变换操作” (2)减少“内变换操作” (3)缩短“内变换操作” 时间,典型的切换基本过程 1、30% 准备和清理 2、准备部件和工具，并检查其状况 3、移走部件和工具，并进行清理 4、5% 装配和移开部件 5、15% 测量、设置和校正 6、50% 试运行和调整,SMED的步骤 第一步:观察当前的流程 第二步:区分内部和外部的要素 第三步:将内部作业转移到外部 第四步: 减少内部工作 第五步: 减少外部作业,第七部分 J

21、IT精益生产 个流生产,生产方式的演变,生产能力低,客户要求低,需求品种少、量大,批量的生产模式,追求高效率的设备、分工明确,以前,生产能力提升,供大于求,客户要求提升,即时化的生产模式,追求反应快、周期短,现在,需求品种多、量小、更新快,一个流生产方式与精益生产模式,批量生产方式与一个流生产方式,滚压线,冲压线,点焊线,批量的生产方式,注塑机,35T冲床,16T冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,周转台,一个流生产方式,一个流生产方式,一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除

22、浪费的最好方法. 特点: 按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗,1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备,“一个流生产”的优点:,要能看得出: 制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确: 生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅,生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确,生产线的布置要点,没有浪费的物流 生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以

23、考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则: 要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。,生产线的布置要点,信息的流动 信息的来源要一元化 信息应尽量用目视管理呈现 信息要能及时反映出来 信息要让生产线全体了解 信息的传递流向应与物流方向一致,生产线的布置要点,少人化的生产线 “U型”或“C型”布置 作业员应同一个方向走动 让加工的动作尽量由机械来完成 操作员应一人多岗 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并,生产线的布置要点,能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要

24、在生产线上呈现出,生产线的布置要点,安全性 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、 使工 作时容易步行 避免误动按钮 消除落下物，保持整洁 提供舒适的作业环境 去除临时管线,生产线的布置要点,1.多能工-一人多岗制 2.作业标准化-改善的前提 3.少人化-有弹性的组织 4.辅助人员-做非标准的工作 5.团队协作-荣辱与共,一个流制程中的人员,1.单件流动 制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆 积，使得产品品质更有保障。 2.物品不能落地 3.交通的改善 物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。 4.可流动的周

25、转容器 原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。,物流的原则,5.不能交叉的物流 生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。 6.辅助人员保证物流 生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。 7.零配件的放置应符合动作经济原则,1、两手同时使用 -物料应扇形对称布置 2、基本动作单元力求减少 -物料、工具应按顺序放置 3、动作距离力求缩短 -物料、配件应置于正常工作范围内 4、舒适的工作 -原物料的高度应适当,物流的原则,实例介绍,本田后三角生产线的改善 设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善,

26、注塑机,35T冲床,16T冲床,半成品放置桌,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,本田后三角布局(老),本田后三角布局(新),讨论：如何进行一个流生产,组长组织，自选工厂的生产线； 每组提交一份改善方案; 改善前后对比； 选一个代表发言，集体讨论。 时间要求：15分钟,第八部分 JIT精益生产方式的建立与实施,如何建立可实现精益生产的现场体系 1、实现精益生产必须排除的障碍,如何建立可实现精益生产的现场体系 2、充分准备与防呆式工作设计的改善技巧,如何建立可实现精益生产的现场体系 3、生产设备维修设计方法的改善技巧,如何建立可实现精益生产的现场体系 4、作业人员能力之强化,如何建立可实现精益生产的现场体系 5、多能工的培育训练/作业员提案改善,如何建立可实现精益生产的现场体系 6、现场整理整顿的强化,给思想一片飞翔的天空 本杰培训 WWW.BJZX.NET.CN,