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1、试制车间七工位问题与改善,制造部 20111028,目录,1. 现场改善背景,2. 现场改善过程与效果,3. 头脑风暴会,4. 现场反馈的问题,试制车间七工位隶属于三工段，主要从事安装举升系统、落装驾驶室、安装方向机及管路、连接各类管线路、连接上下水管等作业，现有员工七名：孟光雷（班组长）、李健、井绪行、黄世堂、马全静（女）、李越、张旺。该工位是码头车装配的历史瓶颈，生产节拍达100分钟以上，正常班次日产不过五辆份。 公司要求本批广州订单23日上线、25日下线完成，生产任务量远超当前实际产能。 以上海参展车辆为标准，全面提升码头车外观质量与装调质量，进一步提升特种车公司码头车在港口市场的竞争力
2、与影响力。 深入现场找出长期影响装配作业的实际问题并加以解决，以降低职工劳动强度、减少无效作业。 从表层挖掘影响该车型的质量问题。,项目背景,本批订单自22日开始上线，由于车架总成改进后考虑不周，造成过板接头无法装配，影响4小时，故22日基本未生产。 23日开始的装配过程中，七工位生产节拍基本维持在100分钟左右。 自24日开始，公司总经理带领各部门亲自到现场实施改善，对原有的工序进行了初步调整。在装配第五辆车时已达到了50分钟左右。 25日对生产过程进行了粗放性的测时，当第12台驾驶室装配时生产节拍又恢复到了100余分钟。,改善过程与效果,第12台车生产测时现状图,改善过程与效果,在现场针对
3、员工协作与等待问题，与邵主任协商，提出了50分钟完成装配的目标，在第15辆车上进行验证，达成目标则按50元/人进行奖励，结果36分钟。 原因分析： 由于员工的作业内容与标准的模糊或缺失，造成员工在生产过程中随意性强，当现场有领导监督时或积极性高时则快，反之则慢。 班组长的权威、团队的协作问题。 产品质量问题。 设计时个别点未能考虑装配舒适性。 装配方式的不足。,改善过程与效果,改善过程与效果,测时表,改善过程与效果,改善后,改善后山积图,改善过程与效果,改善过程与效果,效果评价： 工序调整后未经系统培训，员工熟练程度不一。 现场缺件影响测评。 六工位慢，导致等待。 产品质量问题。,改善过程与效
4、果,头脑风暴会,现场问题,穿线困难、护套易扯掉,现场问题,卡套螺母改快插,现场问题,卡套螺母改快插,现场问题,一辆份线束仅在七工位多余的管子： 12长1100mm 8长2300mm 6长4700mm 另需加一个三通 底盘管路偶尔有短的,现场问题,空调线与驾驶室线为母母配合，改 空调安装共改两个接头,现场问题,驾驶室方面： 气喇叭管子盘在上面没有顺下来 膨胀水箱软管长（有的长1米多） 线路走的靠后，须剪开重走 方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装 发动机方面： 发动机分装时方向机油管角度不一，须调整,现场问题,驾驶室有15个无法正常落下,现场问题,车架总成少螺母,现场问题,车架总成焊接螺母掉落,现场问题,举升缸故障高（本批换3个）、轴座孔可空穿销子、但装举升缸时个别困难,现场问题,驾驶室拉带与车架碰、个别轴座尺寸大,现场问题,踏板未经试装便批量使用，再更换（20+13）件,现场问题,其它方面： 当工位上出现不良品时，再要件时间长，有的1小时以上 空调安装与工位上有时冲突（车间内部解决） 手剪子磨损快 一个工具未修好，临时借用 晚上灯光不好 工资低 80元中餐补助未兑现,