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1、金风业务模式框架2011年9月30日,当前的主要矛盾：业务一体化和专业化切分混杂造成的内部业务冲突,背景：以子公司为平台、以市场机制倒逼原有各业务能力发展，加强金风整体的持续盈利能力、形成多业务发展多点盈利的格局 措施：2011年金风成立六大业务单元、形成六驾马车并在此基础上添加新的业务 现状：各业务发展取得一定突破，尤其在国际项目开发、国内EPC、风电开发等，但前期业务设计存在的问题在各子公司内部发展压力、外部行业压力下被迅速暴露放大，突出表现为业务范围和资源争取的冲突，在集团层面缺乏有效管理调节（裁判角色）的情况下，产生业务间内耗、内部交易成本高、各业务发展协同合力效果无法体现；各子公司呈
2、现出小而全、核心竞争力模糊的状态。服务和天源的在风机服务业务冲突仅是集团业务冲突的凸出缩影，具体还有：天源和天润EPC的业务冲突；天源和营销、风电工程中心的风电咨询业务冲突；金风国际和天源在国际项目开发上的冲突等。这些冲突不仅影响各业务发展，还在子公司业务关系、公司内文化氛围上造成了影响 原因： 业务划分“一体化”和“专业化”两种方式交叉，职责不清 集团层面业务调节机制失效 对专业化子公司缺乏业务支撑和界定、由目标压力产生资源争夺的冲突和浪费,金风业务模式调整的思路,以现有架构为基础优化业务划分、优化内外部交易机制 理清业务划分的思路，结合金风特点发挥“专业化”和“一体化”两种业务发展的优势
3、将专业化的业务作为内部公平资源支撑平台（内部交易、独立核算）；将市场总量大的业务以“一体化”的原则进行重构，凸出市场能力；将平台的规模优势和一体化的市场能力形成组合 形成一个开放平台；吸引风电相关利益者用各自独有、且与金风互补的资源进行交换，促成业务发展；风电发展行业不断细分，参与主体各有不同的优势，抓住这些客户才能不断扩大市场、保持增长,金风科技集团“单边平台”风电商业模式架构,金融 研发 整机制造 服务,战略 HR 财务 文化 行政,业务支撑平台 （专业化原则）,管理支撑平台,业务战斗单元 （一体化原则）,EPC业务,风电投资开发业务,风机销售组合业务,风电 咨询,软件业务,按客户或区域划分的各一体化业务单元,业务战斗单元 （一体化原则）,EPC业务,风电投资开发业务,区域/客户专业团队二,软件业务,风电咨询,区域/客户专业团队三,区域/客户专业团队二,区域/客户专业团队三,风机销售组合业务,未来架构演变：以市场原则从平台剥离至业务单元；以客户为原则进行业务单元的优化,服务业务,外部市场启动形成新的业务单元,若干业务单元依据客户或区域可能从新组合成新的“一体化”单元,