精益生产方法.ppt

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1、精益精實 TPS.LEAN,2,前 言,执行TPS.LEAN并无民族性、产品别之差异，而受限。 民族性是因国情、地区之不同，而有所差异。但人的本性全世界均是相同的。日本人与欧美人、中国人一样，性喜轻松的工作，追求荣誉、自尊、赞美、成就、理想与财富。 文化是可依国情、地区之不同，而有所差异，不可强求。欧美人及我们中国人与日本人一样。科学、技术、方法是属于技术，全世界的人，依其程序，其结果均会相同，不会因国情之不同，而有所不同。 一般企业均误以TPS.LEAN视为文化，而不是技术、方法。因此，观念沟通、训练、认知极为重要，以使所有人认知新的术，效益良好。配合人之本性，追求更好之生活品质，就很易于推

2、行了。 因此，国民性与TPS.LEAN是不相关的。其成功与否，就在于是否能接受新的方式、新的观念，而加以实践！,3,过去与今后我们所面对的环境有什么不同？,4,其次看看过去与今后制造技术有什么不同？,以往 追求如何快速，便宜的 造出更大量的技术 未来 要发展如何快速，便宜的 造出更多种类的技术 所以导入TPS是迎接未来挑战的唯一选择！,5,顧客的口 股東及老板的口 員工的口,質,斤斤計較與成本，利潤有關的生產或服務過程,所有與企業利益相關者的口,多數人的口,用最少的成本生產出大家都說好的產品或服務的能力,6,成本之计算与形态,主要成本=直接材料+直接人工 制造费用=直接制费+间接制费+间接人工

3、+间接材料 制造成本=主要成本+制造费用（摊入） 总成本=制造成本+直接销管费用+间接销管费用（摊入） 售价=总成本+利益,7,降低售价之必要性,在有限的市场上争取客户 一样的利益，卖价不一样时，成本是不一样的。,20元,20元,100元,80元,A社,B社,120元/个,100元/个,利益,原价,卖价,在有限的市场上的占有率，B社的势力会不断的上升。,市场 100,B社,A社,市场 100,B社,A社,市场 100,B社,A社,现在 将来,8,售价成本+利润,利润售价-成本,成本售价-利润,$錢在哪裡,企業要賺更多的錢.就必須要將人工.設備及管理上的浪費徹底地消除.,9,认识成本 成本主义,

4、成本利润售价 需要供给 卖方市场,10,认识成本 售价主义,售价成本利润 需要供给 买方市场,11,认识成本 利润主义,售价利润成本 需要：供给 双赢市场,成本意指 成本目标,12,认识成本 成本的结构,13,经营资本 营业利润率,经营资本周转率,销售额利润率,销售额,经营资本,营业利润,销售额,周转资本,固定资本,销售额,销售资本,制造成本,推销费,一般管理费,土地建物,设备机械,直接材料费,购进零件费,外包加工费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,经费,现金,应收款项,盘存资产,（资本效率）,（收益性）,（利润率）,利润 创造度,直接费,间接费,运营成果之测定的尺度与要因,14,制造成本

5、的构成要素,材料费 原料费 购入零件费 工厂消耗品,经营 折旧费 电力费 冶金工具 费 水费 模具费 照明费 租金 瓦斯费 修缮费 旅费交通费 等 等,劳务费 薪资 奖金 杂项支付 退职金 福利费 等,与设备等有关,与能源等有关,与材料有关,与人有关,制造成本,15,降低成本与排除浪费,TPS管理均以排除浪费、降低成本为主轴。所有降低成本，均以先判定问题为优先。也就是说A或B何着较有利、较经济，如内制或外包、设备变更或作业变更，判定问题之后在选择问题。 设备变更后使用高性能之机器，祇会增加制造过多之浪费。,16,降低成本与排除浪费,凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。如用人过多、库存过剩

6、、多出之设备、超出不必要的人、机料或制品，只会提高生产成本，更会产生二次的浪费。如存库过多会占场地增加盘点工时、报表、劣化之风险、利息支出。产生搬运工时、间接管理人员之费用、搬运工具之维护费用等，导致浪费再浪费之恶性循环，这些均隐藏在生产现场任何角落。若未能掌握浪费之现象或原因，将导致公司极大损失，如此实施TPS就毫无意义可言了。,17,消除浪费 -“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”,无 意 义 搬 运、 堆 积、 不 良 品 修 理,价 值 加 附 生 产,虽 必要 但不 产生 附加 价值,无 效 作 业,浪 费,实 际 作 业,附 带 作 业,必 要,准 浪 费,消除浪费提高 附加价值,1

7、8,何谓附加价值（What is Value Added？）,时间,12,6,9,3,浪费60%,无附加价值， 但是必要的 38%,有附加价值2%,范例： 走去取零件 等待时间 储存零件 运输,范例： 拿取钻孔机 放下扳手 夹住或松绑工具,范例： 钻孔 装设凸缘 驱动螺丝,19,自 1970 年代起，丰田式生产已在全球掀起了一股风潮，尤其在石油危机时，丰田汽车的成长率不但没有下降反而升高了许多，令许多 日本人及美国人大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施 JIT 成功的厂商，不论中外 ，成功的实在不多。,丰田生产系统,20,丰田生产系统历史发展过程,丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长 -

8、大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经三十 年的时间首创并推广的一种生产力式。直到 1973 年第一次石油危机时，由于丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王-丰田佐吉翁 ( 丰田纺织厂 ) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time ) ，经过大野先生将之推行实施而成的学说。,21,丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是借着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运等，以降低制造成本。且借着降库存而使

9、各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实施，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外，还有三个次要目标 : 能适应每月每日的需要变动，兼顾数量与种类的数量管理。 每项工程都能提供后面工程良好的品质保证。 为达成降低成本，利用人力资源时，也必须提高对人性的尊重的。,丰田生产系统,22,丰田生产方式的主要架构,生产线的一贯流程，与对市场的数量及种类的需求变化，是借着及时化及，自働化 来完成。 及时化( Just in time ) : 必要的物品 ，必要 的时候，生产必要的份量。 自働化 : 能自动检出制程上异常现象的装备， 且自动停止装置的机械。这二个可说是丰田生产

10、的二大支柱。同样重要的概念还包括了下列两项 : 适应需求变化而对作业员人数作理性调整的 少人化 。 透过作业员的提案改善活动的品管圈 。,23,丰田生产方式的主要架构,为了实现这4个概念，丰田采用下列几个方法 : 使用 看板制度 以达成及时生产。 采行生产、平稳化的方法以适应需求变化。 缩短整备时间以减少生产前置期。 实施操作标准化以达成生产线的平衡。 注意机器设备之安排及运用多能工以期能保有增减作业人数之弹性。 借着进行小组改善活动和，提案制度，以削减作业人数和提高作业员士气。 藉目视控制制度以实现自働化概念功能管理制度以推进全公司的品质管理。,24,丰田生产方式之两大支柱：基本理念是彻底排

11、除浪费亦就是贯彻两大支柱： 刚好及时Just in time 自働化,25,刚好及时Just in time,26,JIT ：刚好及时,后制程在必要时，到前制程领取必要的制程之必要量。也就是前制程仅需生产必要的制程，而这些联络情报的工具，称之为看板。故看板为各制程间流通领取搬运指示、生产指示、控制生产量、必要量之情报工具，乃是顺利的推动丰田生产方式之手段。,27,JIT及零库存：,公司不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。但实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共荣共存、密切配合，这就是看板管理。依适当时机交所需的种类

12、及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。,28,自働化,29,自働化：,于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自働化。而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。,30,自働化：,有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人（好与坏）的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防

13、呆装置。这些安全装置，使设备具有人类智慧。由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使用，U型或口型之生产线。 传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。无异异常永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。,31,当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为具备竞争优势 。其条件就是以成本之下降，来创造其价值。VF/C有了价值，才会备有竞争优势。 实施JIT生产，因为采行后制程向制程领取拉之生产方式，乃因后制程之需求，应避免前制程生产过剩而堆积。故必须采行流动中生产平准化，来克服生产过剩之浪费。

14、而实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。,附加价值（Value Added）,價值分析,32,1条生产线10人，日产量100pcs，每人生产力为10pcs。可仔细观察生产线自始操作及等待产出，会每天不同。若能加以改善减少2人，换言之，8人就可完成100PCS或10人可增加产量至125pcs。过去每天可增加25pcs产量之能力，却因不必要之操作及等待或生产过剩，而浪费了。,33,方针管理,方针管理,经 营 理念 愿景,历年内部绩效信息,S.W.O.T.交叉分析,历年外部信息,经营 策略 计划 品质政策、目标、标的、方案,流程绩效、量测监控与分析,生产效率

15、,品质内外部失败成本,方針管理-,34,日常管理 TPS.LEAN,35,持 续 改 善 活 动 流程、品质目标、经营目标,QCC 活 动,QCC 活 动TPS.LEAN,36,推行TPS管理之程序,依公司经营理念配合内外在环境变化、公司之体质条件、诊断绩效依SWOT分析拟订长中短期之经营方针。 以经营理念作为全体员工之精神总目标展开方针管理，全员参与坚强之意识力建立共识，并由厂课、组长，依公司方针各自拟订，再细分为年、季、月等之方针目标。 成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划，推动追踪、修正，开会检讨。,37,推行TPS管理之程序,全员教育针对

16、改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准化、自働化、防呆法、生产平衡、稼动率、一人多机、OEE設備總合效益、目视、看板、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。 协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。 选一生产单位，以奖励方式鼓励，先期动员全部资源于此单位，做到完善成功后，并安排全员观摩，续再规划下一生产单位。 于逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。,38,推行TPS管理之程序,年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依 P-D-C-A 之管理循环，再次运转执行。 应配合新产品开发、新技术、先

17、期产品品质规划，一并考虑列入实施。 应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。,39,WHY Five Times,为什么一为操作员不能一人多机？ 自働化 因为没有自动停机率(定位停止)总量限制系统、防错防呆等装置 为什么不能做出产品？ 平准化 为什么会生产过多造成浪费？ 目视管理、看板管理 因为无法知道制造过多 对于生产现场应重视数据，也得重视追根究底之事实。若真 因未找出，就会下错药帖，故应重复五次为什么，追查真因。,5WHY,40,WHY Five Times,以上第1项/第4项，若仅有更换保险丝或帮浦轴心，祇是治标之矫正行动。 因为分析之原因，并非是真因，所采对策

18、无效。也许几个月之后，同样的问题又重复发生，有了五次的WHY，就可将潜在的真因找出，对症下药，不是吗？,41,经营理念,日本各家公司均以经营理念-社训作为全体员工精神总目标。全员共同遵守及全力以赴其信条大部份均以诚实、贡献、亲和，这些国内企业几乎没有。而日本要求全体员工，共同遵守每日朝会必先诵念灌输共识。实施TPS需要高度意志力、向心力，打破传统尤其重要。,42,方针管理,公司经营理念-社训由上而下共同拟订全公司之经营方针，并分为短、中、长期之方针。社长再依全公司经营方针，配合上年度残留问题及新年度面临问题，召集各事、部长、课长、拟订业绩目标、施政重点、体质改善等。年度社长方针再推至组长方针，并以极大海报明显公告于各大工作场所，而且各项方针之执行，列入追踪检讨、考核、修订。每年底或年初社长在各重要干部会议上，宣布要求全员执行、兑现。有些公司如部长、课组长，甚至个人之方针，为了达成目标甚至规划目标细分至日或时为单位，这就是TPS之平准化。同时总公司设有事务局，司责查核各单位之目标绩效达标率。 JIT是TPS之基本方针，也就是在必要之时，生产必要之产品。制成必要之数量，且达成平准化。再依产品、设备、人员之Q、C、D、M、S订出管理之方针目标。,五大任務.,43,