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1、,营销，营销组织与管理,市场部主要做些什么?,-产品测试/产品概念测试-品牌(产品）名研究-包装研究/价格研究,BASES I,产品开发,广告开发媒体活动计划,-广告投放前与投放后测试-媒体研究,销售预测,测试市场/全国推广,市场机会与战略,探索性定性研究,使用与态度/市场细分,概念测试,市场评估,产业研究,通用研究指数,市场研究类型,什么是市场细分 ?,将市场分割成不同组别的消费者, 每个组的消费者在某些方面的需求相近,挑选出一群消费者, 他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者,或,一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入,年轻 单身,新结婚 无小孩,有6岁以下小孩的家庭,有6岁或6
2、岁以上小孩的家庭,有未成年子女的家庭,在职的老夫妇,退休的老夫妇,在职丧偶老人,已退休丧偶老人,$300k,$100k,$30k,高,中,低,$5k,家庭收入,大客户,小客户,大公,司,中等,公司,政府和教,育部门,小客户,1994,年，戴,尔公司资产,为,35,亿美元,1996,年，,78,亿美,元,1997,年，,120,亿,美元,全球性,大公司,大公,司,中等,公司,联邦,政府,州或当,地政府,教育,部门,小公,司,消费,者,个人电脑的市场细分,IBM个人电脑的品线,PS/2,PS/,ValuePoint,PS/1,高,高,高,低,低,低,价格的重要性,功能的重要性,维,护,的,重,要,
3、性,功能的重要性,IBM个人电脑的品线,PS/2,PS/,ValuePoint,PS/1,高,高,高,低,低,低,价格的重要性,功能的重要性,维,护,的,重,要,性,Anbra,High,Performance,Anbra,Achiever,产品定位,产品定位,给产品在市场中树立一个鲜明的形象,产品,定价,促销,包装,广告,渠道,营销组合,产品概念,产品包括有形产品 和无形产品,人们购买一件东西并不因为这件东西是什么, 而是因为这件东西能为他们做些什么,品牌可以定义为具有标识性的名称的一系列好处。但无论这些要素如何组合, 产品本身永远是厂家所提供的核心。,产品组合,产品线广度,产品线深度,一致
4、性,一个公司品牌组合间的相互关系,通过改进产品, 改善其促销, 或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额 通过推出新口味, 新的包装规格,产品改善来延伸产品线 针对新的细分市场推出新产品,过程: 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施,消费者的需求 必须与成本结合起来考虑,产品开发过程,产品营销,产品设计与生产,产品计划/创意,创意筛选,批准,市场评估,概念测试,产品说明,批准,可行性研究,设计说明,批准,产品开发过程（继续）,产品生产,初试测试,市场营销计划,批准,推广上市,产品管理与反馈,市场测试,新产品管理的组织模式,特征,组织 市场经理系统 产品（品牌）经理系统 产品计划委员会
5、 新产品经理系统 新项目团队,结构 营销的关键领域，直接向高层汇报 有一中层经理，负责一类或一组相关产品 来自各种功能部门的高级经理 单独的中层经理，着重于新产品和现有产品 独立的一组专家，指导新产品的开发,最佳使用 公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验 公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识 委员会应该辅助另外的产品组织 需要大量的时间、资源和知识放在新产品上 需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发,持久性 常设系统. 常设系统. 委员会不定期开会 常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理 新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理,品牌资产的要素
6、,品牌资产 名称符号,通过强化下列渠道提供给顾客 的价值： 信息的整合与处理 购买决定的信心 使用满意,通过强化下列渠道提供给公司的价值： 营销活动的效率和效益 品牌忠诚 价格/利润 品牌延伸 渠道优势 竞争优势,其它,品牌联想,被认知的质量,知名度,品牌忠诚度,市场监,测链,关键影,响因素,关键测,量指标,市场活动,品牌知,识,铺货,知名度,投入,诊断,执行,喜好,独特性,态度,战略,知名度,考虑,联想,力度,￥,品牌资,产结果,忠诚度,高价位,份额,销售量,销售额,竞争者,品类,公司,消费者,品牌诊断过程,有效的价格管理对利润的影响,得自2463个公司的平均值,0,价格,固定成本,5,10
7、,15,1% 的改进,运作利润的增长:,11.1,2.3,3.3,7.8,销售量,可变成本,价格战略决策的关键因素,顾客,公司 目标 成本,竞争,市场链 渠道 最终使用者,价格决策,主要纵向营销系统,纵向营销系统,领导合作型系统,合同关系型系统,公司型系统,部分制造商,直销厂家：如,戴尔、,Gateway 2000,“,传统,”,厂家：如,康柏、,IBM,、,普,铃、惠普,OEM,厂家：,如,Acer,、,Mitac,部分,分销商,分销商：如,Ingram,、,Micro,Tech,、,Data,全球后勤中心,增值,零售商,当地组装,最终使用者,零售渠道：如,CompUSA,、,沃尔玛、,Fr
8、y,s,、,Radio,Shack,、,电子城、,Future Shop,、,Costco,个人电脑的后勤及分销体系,销售管理,报酬,组织与分布,评估与控制,培训,动机,销售人员 行为,招聘与选择,广告,品牌自身,促销,展示,营销沟通,对消费者的理解 他们是如何思考的? 他们在乎些什么?,传播的成功与否取决于你在 多大程度上了解你的消费者,营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息,主要通过,促销,为消费者提供暂时的附价值,为某些营销目标: 试用品牌 向目标消费群提供样品 增加售货点 获取更有效的展放 更频繁的购买 更大量的购买 更频繁地使用 攻击某一竞争对手 防御某一竞争对手,
9、促销的形式: 免费样品 礼品赠送 赠券 .,必须与营销组合中的其他要素混合使用: 成功品牌的特点是有清晰, 连贯, 适当的品牌形象,广告效果金字塔,行动,意愿,信任,理解,知名度,广告效果理论-新品牌,具有独特特征的品牌,基本类似于竞争者品牌,高风险 知名度 了解 态度形成 购买,低风险 知名度 购买 了解 态度形成,高风险 知名度 态度形成 了解 购买,低风险 知名度 购买 态度形成 了解,广告效果理论-已建立品牌,突出 强化 重新购买,需要记住的广告管理要素（8M+O）,管理问题（Management） 谁将管理广告项目？ 投入问题（Money） 该投入多少钱做广告？ 广告目的（Objec
10、tive） 广告将达到何种效果？ 市场问题（Market） 广告针对谁？ 传达的信息问题（Message） 广告将传达什么信息？,需要记住的广告管理要素（8M+O）,媒体问题（Media） 使用那种媒体或媒体组合？ 广义时间安排（Macro-scheduling） 某一广告活动将进行多长时间？ 狭义时间安排（Micro-scheduling） 什么时间什么时段做广告？ 评估问题（Measurement） 广告的效果如何？是否达到目标？,产品主导型组织结构,生产制造,基层销售,市场营销,财务,公司或部门的领导,广告,产品管理,市场研究,营销支持人员,产品经理 A,产品经理 B,产品经理 C,产品
11、经理 D,产品开发,销 售,广 告,产品经理,市 场,营销研究,广告代理,产品经理与其它部门的关系,产品主导型,优点 责任明确 反应迅速 综合能力强 弱点 资源重复 层次太多，协调有问题 缺乏深度 不适合多元的市场和渠道,市场主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,市场管理,市场经理 A,市场经理 B,市场经理 C,产品营销,销售支持,市场营销,应用开发,市场主导型,优点 适应不同客户群的需要和使用习惯 为某一市场开发和设计特定的产品和服务 强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售 弱点 人员重复，增加额外费用 市场费用高 忽略其它市场，产品开发能力差 缺乏广度,
12、功能主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,产品营销,行业营销,广告,销售促进,市场研究,功能主导型,优点 高层负责营销，利于决策 专业化 管理简单，以任务为基础 弱点 责任不明确 非综合性评估 本位主义,地区市场主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,市场管理,地区市场经理 A,地区市场经理 B,地区市场经理 C,产品营销,销售支持,市场营销,应用开发,地区主导型,优点 统一管理 跨功能销售 责任明确 弱点 资源重复 可能忽略产品开发与推广 深度不够,P&G部门组织图,部门经理,广告经理,广告副经理,广告副经理,运作经理,Dawn品
13、牌经理 助理品牌经理 品牌助理,Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理,Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理,Cascade品牌经理 助理品牌经理 品牌助理,Dash/Ariel 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理,Tide 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理,中央促销小组,计算机系统,办公室经理,百事可乐喷泉饮料部门：营销组织,总裁：John Cranor,销售副总裁：William Hober 150人,财务 40人,运作 70人,营销副总裁：John Swanhouse 40人,4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理,大型
14、客户部门： 10个经理 新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理,计划部门,品牌发展 16个营销经理,基层营销 12个营销经理,全国性客户 2个计划经理,计划部门,DSD / Wholesale Assist (WAT) Model 直销 / 批发协作( WAT )模式,Customer Development客户发展,Retail Customers 零售客户,WAT Wholesaler 批发协作批发商,Pepsi JV BOTTLER 百 事 合 资 灌 瓶厂,Sales Management 销 售 / 销 售 管 理,Delivery Orders 送货单,Sel
15、ling 销售,Product Flow产品流向,Delivery 送货,WAT System批 发 协 作 队 伍 系 统,DSD System 直 销 系 统,Selling & Delivery 销 售 与 送货,Distributor Model 专营分销商模式,Customer Development客户发展,IBM营销组织结构：1966-1972,董事会,公司总部办公室,数据处理 营销小组,团队 （普通业务）,数据处理部（国内销售）,联邦系统部 （对美国政府销售）,信息记录部 （生产和销售供应配件）,办公产品部 （生产和销售打字机、复印机）,在数据处理总部和基层的行业专家,IBM营
16、销组织结构：1975-1982,董事会,公司总部办公室,数据处理 营销小组 （高端系统）,普通业务小组 （低端系统和供应）,数据处理部（国内销售）,针对大客户设置分支机构,联邦系统部（对美国政府销售）,信息记录部 （生产和销售供应配件）,办公产品部 （生产和销售打字机、复印机）,普通系统部 （生产和销售低端系统）,针对小客户设置分支机构,IBM营销组织结构：1983-1985,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,独立业务单位 （负责开发、生产和销售新的特定产品线）,全国客户部 （2400家最大的客户）,全国分销部 （其他分销渠道）,全国营销部 （所有其他客户）,IBM营销组织结构：1986-
17、1987,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,支持小组 （对特定行业或应用提供市场支持）,北/中部地区营销部 （所有品线）,全国分销部 （其他分销渠道）,南/西部地区营销部 （所有品线）,IBM分基层支行结构图,地区经理（14名以上）,支行经理（每个地区8-12名）,客户经理（可选）,营销支持经理（可选）,行政经理,营销经理 （每个支行3-6名）,系统工程经理 （每个支行4-8名）,行政运作经理 （每个支行3-6名）,营销代表 （每个经理下属5-12名）,系统工程师 （每个经理下属7-12名）,办事和行政人员 （每个支行约60名）,消费者,高效低耗的扁平营销体系,销售与客户作业机制,市场与品
18、牌,以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.,以三位一体销售组织为特征的架构与运作.,紧紧围绕监控市场状态，支持营销决策的机制.,营销管理模式,组织决策三要素,战略,技能 信息/沟通 恰当的过程 基层执行,结构 资源分配 市场侧重,组织决策,环境 合作 竞争 经济 政治 法律,战略规划的总过程,组织的战略规划,组织使命,组织目标,组织战略,组织产品组合计划,信息,实施,战略规划与市场计划,战略规划 企业使命 企业目标 企业战略 企业产品组合,市场计划 情况分析 营销目标 目标市场选择 组合 产品战略 促销战略 价格战略 分销战略,实施与控制,营销信息系统和市场研究,组织增长战略,产品,市场,
19、现有产品,新产品,现有客户,新客户,市场深入,市场开发,产品开发,多元化,将营销计划与战略规划和生产计划结合起来,企业目标,两个可能的战略,取自战略规划的两个可能的营销目标,为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案,取得年投资回报率至少1.5%,市场深入,改善针对现有客户的现有产品的表现和定位,市场开发,发掘现有产品新的使用者,营销目标,到年末增加10%的现有客户的购买率,营销目标,到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额,营销战略与战术,营销战略与战术,市场领袖的战略计划,执行战略,规划过程,界定业务范围： 界定可以获得具吸引力机会的领域,确定具吸引力的机会： 市场细分 评估竞争状
20、况,了解利润动力： 预测市场接受程度 制定价格，预测费用和投资,完成制胜战略： 细化全部战略 弄清市场链成员的战略优势,规划关键关系： 确认关键环节 规划关系 组织关系团队,战略思考和选择： 评估以往战略 确认战略点 列出选择 作出决策,了解市场： 列出市场链 了解选择/拒绝行为,评估资源和环境： 确认资源和能力 决定资源和市场是否相符,了解竞争环境： 分析现有和潜在的竞争对手 了解竞争对手的战略方向,英赛的观点: 通往业务表现显著改善的途径不是唯一的,为什么要进行业务流程重组: 明确重点,业务表现的显著改善,远见,事件,危机,攻击,防守,10X,200%,100%,50%,10%,改变的程度,低,高,功能的改善,流程的设计或 重新设计,重新审视业务,英赛业务流程重组的定义- 方法,英赛方法的关键要素,设立项目方向, 着手进行选定的活动,设定高标准的业务流程重组目标,这些目标应与战略目标一致,确定索要重组的流程和设定绩效改善目标,重新设计业务和流程以达到绩效目标,为组织能够成功执行重组做准备,使得改变和追求连续性改善的流程制度化,注重程序,定义业 务方向,确定范围 和目标,设计流程,执行前 的动员,执行重 新设计,诊断/发现,设计/重新设计,执行/实现,