《总体战略之发展战略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总体战略之发展战略.ppt（18页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、发展战略,发展型战略也称增长型战略或成长型战略。发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的发展型战略实施期，因为本质来说只有发展型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。,1. 1,实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。行业中的快速发展者,实施发展型战略的企业可以取得超过
2、社会平均利润率的利润水平。高利润,实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。远离价格战,发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。创新性,发展型战略的特征,1.,2.,3.,4.,发展型战略是一种最流行、使用最多的战略。虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业都适用采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分析自己是否有条件采取该战略,发展型战略的适用性,1. 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业发展型战略的发展公式所决定的企业要实施发展型战略，就必须从环境中取得较多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得
3、这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度来看，如果宏观和中观的走势都较令人乐观的话，消费品需求者和投资品需求者都有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提升，因而其需求将会有相应幅度的发展，保证了企业发展型战略的需求充足。从上面分析可以看出，在选择发展型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是发展型战略成功的条件之一。,2. 发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术企业的发展，因而这类企业可以考虑用一定的发展战略。例如菲利普莫里斯公司就将发展的重点放在受政府管制较少的啤酒行业，因此获得了公司总体的发展。,3.
4、 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展型战略需要较多的资源投入，因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问自己一个问题：“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。,4. 判断发展型战略的合适性还要分析企业文化。企业文化是一个企业在其运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有各异的文化特质
5、。如果一个企业的文化氛围是以稳定为主旋律的话，那么发展型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。然而，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业,文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。,3,发展型战略的优点,2,1,（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。尤如“逆水行舟，不进则退”一样，如果在竞争对手都采用发展型战略的情况下，自己还采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。,（2）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益
6、。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。,（1）企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。,3,发展型战略的缺点,2,（1）在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略类型决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。 （2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危
7、机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员大多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。 （3）发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业战略管理者对发展型战略有个正确而全面的理解，要意识到企业战略类型是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须全盘考虑。,企业发展战略强调充分
8、利用外部环境所给予的机会，大量投资以求得企业在现有规模基础上向更高一级的期望目标发展。从企业选择发展的经营业务内容和范围来看，我们把发展战略主要归纳为三种类型：集中生产单一产品或劳务的发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略。,发展型战略的类型,英国著名的研究管理思维的大师德波诺,说了这样一段话:美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。,小资料,尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德波诺的评论却
9、并不是没有一点道理。 一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下、向上、向旁发展的问题。,（1）缺乏完整的产品线，从而使本企业提供的产品种类不多，或者式样单调，不合顾客的需求（产品系列缺口）； （2）由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全，因而市场范围狭窄、顾客覆盖率低（销售缺口）； （3）产品尚未被市场充分利用（利用缺口）； （4）由于竞争激烈而失去的顾客（竞争缺口）。,（一）集中生产单一产品或劳务的发展战略,这种发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额，利润额或市场占有率。这是企业内部战略经营单位或中小企业最常采用的发展战略之一，并且在社会对该产品或
10、劳务的需求日益增大时最为成功。 采用这种战略的前提是对本企业产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力做出分析。导致销售量、利润额或市场占有率的增长潜力没有充分发挥的原因可能会是以下一个或多个方面：,前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。例如，自行车公司拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂。 后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；肉类加工企业拥有自己的畜牧场。,（二）一体化发展战略,一体化战略亦称纵向一体化战略或垂直一体化战略。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企
11、业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。,一体化发展战略,此外，还有水平一体化或横向一体化。这种一体化是指与同行业的竞争者进行联合或合并。横向一体化是一种收购企业的竞争对手的发展战略。横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化发展战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。,同心多样化,多样化战略是指一个企业的经营业务已超出一个行业的范围，并且生产经营多种不同经济用途的产品和劳务的一种经营发展战略。有如下两种形式：,（三）多样化发展战略,（1）同心多样化 同心多样化又称相关多
12、样化，是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。,同心多样化,多样化发展战略,例如，湖南湘窖酒业有限公司原来生产湘窖、邵阳大曲两大系列产品，在推出开口笑这一白酒品牌初获成功后，该厂继续推出营养型开口笑保健酒。,同心多样化的优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。,（2）复合多样化,这是种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如白沙集团，以长沙卷烟厂为核心企业，其业务范围涉足物业、商贸、工贸、乳胶酒店、连锁店经营、废品加工处理等。,复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险使企业能抗衡较为强烈的行业波动，此外，企业通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展，使资源不断向优势行业和市场转移。 企业业务范围的迅速膨胀将使企业内部管理趋于复杂，并且实施研究证明多角化经营会使投资效益与效率有所降低。因此，要想复合多样化取得成功，企业必须对自身“多样化”的能力进行评估，并且最好采纳一个逐步推进的方案。,Thank you,