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1、从“零和”到“双赢”-制造商如何与零售商KA 建立战略合作我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有恐惧的感受。什么原因？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，专门是众多的国内供应商。 迄今为止，能够与国际性 KA 或者全国性 KA 建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于专门弱势的地位。制造商与 KA 打交道为何不占上风我不明白制造商们在明白家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些咨询题，我的体会是：制造商与 KA 相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们能够反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福如此
2、深入研究对手吗？ KA 们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否明白每个 KA 的运作模式？是否明白不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否明白不同 KA 的谈判规则意味着什么经营理念？国内制造商对 KA 的运作认识太浅了，不管是规模、品牌、治理依旧信息、理念，都与 KA 相差好几个层次，就连差不多的“知己知彼”也做不到，谈何与 KA 建立一种平等合作的关系呢？更不要讲占上风了。我们经常能够看到制造商的业务员与 KA 打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解 KA 的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对 KA“买手”强大的谈
3、判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？一位国际性 KA 的“买手”告诉我：应付这些供应商真是太容易了，他们全然不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能讲得他们哑口无言，他们甚至不能辨论这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹疑的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一样只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个 SKU 在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，然而又没有如此做。从这两个事例中能 看出， KA “ 手”都有 大的后台 支持，而制造商的 呢，只能依靠自己 兵作 ， 果可
4、想而知。我常常告 人 ，要想成功 服“ 手” ，你就必 清晰告 他你能 他 来的利益。 的任 是制造最大 量，而“ 手”的任 是采 到能制造最大 量的商品，那么你就要把 品的消 群体、消 特点、 争差异、与 KA 有 品的互 性、 消 者的吸引力等要素清晰表达出来， 要把你 开展促 的思路、方式、 刻、 用、与 整体促 的配合程度等信息告 他，主 他明白你的拓展思路，从而明了你能 他 得 好的 ，如此一来，自然能 争取到 好的 易条件。只要把握利益互 原 ，同 能 明晰策略思路，有数据和信息支持，就能 与 KA 建立平等的合作关系。制造商与 KA 打交道必 跳出 面什么叫 面？确 是指操作 行
5、 。 目前国内制造商与 KA 打交道差不多上都集中在 面，其中 易条件 判和店内治理占据了核心地位。从 状况看，制造商的 天天蛮 于事 之中： 用、 、配送、 、 、 等，然而如果制造商与 KA 一开始的 略关系没有形成，后期 是 了将 品 行 入，那么制造商将面 无休止的 用 力和 量 力。 常有 来 教：有没有什么好的方法能 付 些 KA 的“ 手”？而我往往会反咨 ：你 在 判的 候，有没有了解 的同 品 构，有没有了解 覆盖的消 群特点，有没有 的市 拓展 划 ，有没有系 的促 打算，有没有 得起分析的 售推 正如我所 料，我并不能得到中意地答复。 多 手中只有一份自己的 售指 和 用
6、指 ，关于 品的策略 划和 打算全然心中 多，他 形容自己就看起来是在 “ 着 跳舞”，而且 要跳得好看，然而 多人都 不出自己的 品 什么目 消 群， 品概念是什么，有什么 争 ，那么如何与那些 的 KA “ 手” 行 判呢？这些业务员也真是悲伤，他们差不多被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来，这些业务员无法真正解决这些咨询题，因为他们是被动的，他们只只是是在卖一些差不多成形的产品，一些同质化的产品，只能同意 KA “买手”们的高压。从业务员的角度，他们只能习惯这种“带着镣铐跳舞”的状态，然而关于企业而言就不行， 如果不能从战略层面考虑与 K A 建立关系，那么制造商将无法与 KA 正
7、常合作。产品战略是与 KA 建立战略合作关系的核心制造商要与 KA 建立一种战略性的合作关系， 就必须真正做到 “上兵伐谋”，具体而言确实是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让 KA 参与到制造商的决策过程中， 利用 KA 的数据信息、消费者分析和体会判定来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策略性的产品研发体系，而现在国内制造商差不多上差不多上先生产出一个产品， 然后再与 KA 进行谈判，一旦与 KA 的经营思路不吻合或者不符合市场状况，赶忙就会遭遇 KA 强大的贸易谈判压力。以新产品上市为例，有多少制造商与 KA 的采购共同在一起对新产品的概念、目标
8、消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的差不多上差不多上业务员们带着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛专门。在这种态势下， 有的企业差不多不得不应变， 被迫按照 KA 提出的要求生产与之相习惯的产品，去满足KA 所针对的消费群体。那么，制造商什么原因就不能与KA 进行深度合作呢？那个时候，企业应该顺势调整自己的KA 战略合作模式，专门是新产品研发战略，一定要在前期让 KA 参与进来，双方共同研究市场和消费者，只要最终的指向是为KA带来利益，那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作自然能够将困难的谈判化为无形。这才是最高超的战略选择。制造商必须学会
9、用KA 的方式摸索咨询题我们都明白一条商业规则：要站在对方的立场考虑咨询题。但这条规则要做到位却专门难。 KA 如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利？绝对不是。KA 必须通过准确的策略、良好的治理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益，而制造商只有透彻了解KA 的运作才能够合作成功，但现在专门多制造商对 KA 的运作都似是而非，只能被 KA 牵着鼻子走，如何能够建立一种平等的合作关系呢？事实上 KA 也是通过用制造商的方式摸索咨询题之后，才能够采取有效的方法来应付制造商。现在大伙儿都明白做好陈设就能够增加销量，然而如何样才能做好陈设呢？ KA 又是如何考虑产品陈设的排位、排序
10、和排面呢？在KA 的门店运营中，总部都要通过大量的数据分析，遵循差不多的陈设原则，规定出每个类别产品的货架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行，同时也能够按照实际销售状况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是KA 门店运营的重要内容， 反映着 KA 品类治理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是否也应该建立相应的 SKU 治理体系呢？目前还有众多制造商不能懂得那个原则，并没有花精力去研究KA，只是单纯从费用支出的角度考虑， 没有认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是一个开端，如何让产品“转”起来才是关键，只有当制造商了解了KA 的运作模式和经营特点，才能够真正摆脱当前的“弱势”状态，与KA 建立起一种真正的战略合作关系。