职位说明书培训课件.ppt

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1、职位说明书培训,职位描述的原则与方法,2009年2月4日 迟少强,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其他任何 机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,职位说明书培训,目 录,一、职位说明书的作用二、职位描述的方法三、职位分析,职位说明书培训,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION 愿景,STRATEGY 战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键

2、成功 要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及职位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,职位说明书的作用,职位说明书培训,Career/Succession Planner 职业/发展计划者,Job Analysis职位分析 - a process of under- standing jobs了解职位的流程,Trainer 培训师,Appraiser 评估人,Jobholder 任职人,Organization Planner组织计划者,Line Manager 直线经理,Job Evaluator 职位评估人,

3、Recruiter 招聘人,职位说明书的作用,谁需要它？,职位说明书培训,职位说明的应用,职位说明书培训,目 录,一、职位说明书的作用二、职位描述的方法三、职位分析,职位说明书培训,工作分析的研究对象,1、工作的输出特征： *一个工作的输出（产品、劳务）是什么？ *它与组织内的其他输出有什么联系和区别？,职位说明书培训,2、工作的输入特征： * 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能等）是什么？ *使用什么设备和材料？ *需要运用什么其他非人力的资源？,工作分析的研究对象,职位说明书培训,3、工作的转换特征： *一个工作的输入是如何转化为输出的？ *转化在程序、技术和方法是怎样的？

4、 *人和设备之间的职能是如何分配的？ *在转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？,工作分析的研究对象,职位说明书培训,4、工作的关联性特征： *这个工作在组织中的位置是什么？ *工作的责任和权利是什么？ *工作对人的体力和精力有什么要求？ *工作执行的时限是什么？ *适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？,工作分析的研究对象,职位说明书培训,工作分析的结果职位说明书,基本信息,（1）职位名称； （2）所属部门；（3）直接上级； （4）工资等级； （5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数； （8）工作性质。,工作描述,工作使命 工作活动内容；权重（或时间）百分比；权限等 工作职责 工作

5、结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,职位说明书培训,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的结果职位说明书,职位说明书培训,职位描述的内容,基础信息 职位使命 这个职位为什么要存在? 职位范围 对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要

6、的职位职责,需要涉及到哪些方面?,职位说明书培训,职位描述的内容,职位的主要应负责任 需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列 衡量指标（KPI） 做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度 组织结构 职位的工作关系 素质/技能要求 任职者的资格要求,职位说明书培训,职位的基础信息,职位名称 职位所属部门（大部门，小部门） 职位类型 职位薪酬 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人） 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管） 审批（人力资源管理委员会） 生效日期 评审代表签字,职位说明书培训,职位使命,对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。 一般只

7、有1-2句话。（在组织中仅有少数职位的目的需要很多句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位） 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？,职位说明书培训,职位使命（举例）,销售管理部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。,职位说明书培训,职位的范围大小,获得对职位有直接或间接影响的定量描述 了解职位的本质与范围 显示与工作相关联的活动的范围,职位说明书培训,职位的范围大小,以数字的形式进行概括（大部分为财务方面）， 例如：,下属的数量（直接与间接） 下属的类型（管理、专业

8、、技术或操作类）,非经济性指标,职位说明书培训,主要应负责任,着重于职位所需的职位贡献与最终结果 它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 应负责任： 全面的，综合的 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现职位特点的，与职位有关,职位说明书培训,主要责任（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“如何”达到 （行为动词+目标）,职位说明书培训,最终结果与具体行为的比较,最终结果 是里程碑式的，发生在特 定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身,具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段,职位说明

9、书培训,职务说明书编写注意事项,职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。例如：,职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,职位说明书培训,期望的最终结果主要活动 制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步 提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属 提供软件

10、解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的应付责任（举例）,职位说明书培训,注意事项,职责条目确定 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概

11、要描述。,职位说明书培训,常用动词举例,职责说明动词举例 决策或设定目标 批准指导授权建立制订 规划决定准备预备发展 执行管理 达成增进评估建立赢得 评定吸引限制确保维护 评估衡量监控取得认同审核找出 设定执行指明改善标准化 专业与支援 分析辨明界定建议提议促使 建议预测协调解释支援 特定性或基层工作 检查检验执行履行对照提出分配 处理收集汇集生产制造分发进行 提供获得提交操作执行供应 一般性 管理联系协助控制监督协调,职位说明书培训,关键衡量标准,“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 名词，而非形容词 着重于最主要的绩效标准 SMART原则,职

12、位说明书培训,职位组织结构图,直接主管,本职位,同僚,直接下属,职位说明书培训,任职者的资格条件,学历与专业 学历/专业资格要求 某领域的技术经验 工作经验 与本职位工作相关的 工作的内容 工作的时间 知识与技能 要胜任本职位应掌握的知识 要胜任本职位应具备的技能 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低水平要求 对任职者内在特征、品质和行为方式的要求,是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：,现实可操作并具体明确,职位说明书培训,目 录,一、职位说明书的作用二、职位描述的方法三、职位分析,职位说明书培训,职位信息分析,分析信息,分析工作名称,分析工作规范,分析工作环境,分析工作执行 人员

13、的必备条件,工作任务,工作责任,工作关系,劳动强度,知识,经验,操作能力,心理素质,工作的中心任务;工作内容;工作的独立性和多样化程序;使用的材料和设备;其他 尽可能采用定量的方式来确定责任和任务 此工作制约哪些工作;受哪些工作制约;相关工作的协调关系;在哪些工作范围内升迁或调换 劳动的定额;不合格率;工作循环同期;工作折算基准 学历的最低要求;操作技能及有关技术理论的最低要求;对政策、法令、工作准则的通晓程度 执行人员过去从事同类工作的时间与业绩；专业培训；工作中的实际能力 决策能力；创造能力；组织能力 体能；认识能力（注意力、记忆力、思维力等）；人格特征（主动性、责任感、支配性等）,职位说

14、明书培训,任职者与职位, “职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的,职位说明书培训,机构与职位,要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的 组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的 任职者正从事的任务及活动组合,职位说明书培训,职位信息的来源, 原有的职位说明书 职位设计者 人事分析人员的知识和了解 任职者 任职者的上司或下属,职位说明书培训,对职位的描述, 分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 职位的目前情况,您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 “这个岗位应该达到什么产出？”,职位说明书培训,学习与共勉,“ 积力之所举，则无不胜也， 众智之所为，则无不成也。” 汉、刘安淮南子,