项目成本管理课件.ppt

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1、项目成本管理,1,项目成本管理Project Cost Management,项目成本管理,2,项目成本管理的主要内容,1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理,6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语,项目成本管理,3,一、成本管理,成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成项目。 成本管理的中心问题是: 完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金流量等。,项目成本管理,4,一、成本管理,成本管理包括四个主

2、要过程： （1）资源计划编制 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制,项目成本管理,5,一、成本管理,成本管理的要领： 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制 成本必须是透明的（可以说明的），即谁花费到什么工作多少钱是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。,项目成本管理,6,一、成本管理,资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动需要的物质资源（人、设备、材料）的种类以及每种资源需要量,项目成本管理,7,二、会计体系,三种会计体系：财务会计、管理会计、项目会计 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成本分类的会计科目表 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制,

3、项目成本管理,8,三、成本估算 Cost Estimating,什么是成本估算：估算完成项目活动所需资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估算法,项目成本管理,9,四、成本估算准确度,项目成本管理,10,五、挣值（ EARNED VALUE）管理,挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念： 计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工

4、作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算) 完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?,项目成本管理,11,五、挣值管理偏差分析,偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC 1有利，1有利，1不利.,项目成本管理,12,五、挣值管理,完工估算有四种可能性： EAC=BAC/CPI 前面的工作合乎情理 或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎

5、情理 EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率 EAC=AC+ETC 明天情况会好转 EAC=BAC 计划一定能完成,项目成本管理,13,挣值评价曲线图,项目成本管理,14,挣值管理概念举例,某项目组计划用两天的时间把房间的墙面刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。,项目成本管理,15,EVM举例（续）,BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=40040%/50%=320元 AC（ACWP）=360元

6、,项目成本管理,16,EVM举例（续）,经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可能： 第一天的工作更合情理,可能要超过预算 EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元 整个项目可以遵守预算 EAC=800元 ETC=800-360=440元,项目成本管理,17,六、成本控制,成本控制 成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后）和全方位控制（成本、进度、技术），离不开反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术进行跟踪报告，以便于进行项

7、目经费管理和成本控制。,项目成本管理,18,成本控制,成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的费用预算，即费用预算是成本控制的基础。,项目成本管理,19,成本控制,成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,项目成本管理,20,成本控制,成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制包括： 监控成本执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在成本线

8、上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本线上 股东权益改变的各种信息,项目成本管理,21,成本控制,成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的成本变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,项目成本管理,22,成本控制的输入,成本线 实施执行报告：是基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预

9、算。,项目成本管理,23,成本控制的方法与技术,成本控制改变系统：费用控制改变系统通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。,项目成本管理,24,成本控制的方法与技术,附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表

10、软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,项目成本管理,25,成本控制的输出,修订费用估计：修订费用估计是为了管理项目的需要而修改费用信息，费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。 预算更新：预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目，预算更新是改变已有的成本线，预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。,项目成本管理,26,成本控制的输出,纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的努力。 完工估算EAC：按照完成情况的估计来预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用，最通常的预测技术是预测分析一些变动情况（见下页）,项目成本管理,27,完工估算分析,EAC = 实际支出 按照实施

11、情况对剩余预算所作的修改 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。,项目成本管理,28,完工估算分析,EAC=实际支出 对未来所有剩余工作的新估计 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。,项目成本管理,29,完工估算分析,EAC = 实际支出剩余的预算 这种方法主要适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,项目成本管理,30,案例积累与学习,成本控制中所遇到的各种情况，像导致费用变化的原因、各种纠正工作的方式等，对于以后项目的实施与执行是一个非常好的案例课程，应该作为数据库的形

12、式保存下来，供本项目及其以后其他项目实施时参考。,项目成本管理,31,七、计算正在进行的活动的BCWP,有四种方法计算正在进行的活动的预算成本： 完成百分比法 里程碑法（0对100法） 20对80法 50对50法,项目成本管理,32,续上,完成百分比法：BCWP是已经完成的分活动和总的活动预算的百分数，只有当你精确知道已经完成任务的百分比时，才能用该方法。该方法较为精确。 里程碑法（0对100法）：活动完成前BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为100%活动预算。是为保守。,项目成本管理,33,续上,20对80法：活动开始前，开始后和完成后三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和100%。

13、 50对50法：活动开始前，开始后和完成后三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和100%。,项目成本管理,34,八、成本与风险,成本风险与合同类型： 在固定价格的合同执行中，卖方承担成本风险。 在返还成本合同的情况下，成本风险由客户承担。,项目成本管理,35,八、成本与风险,成本风险与储备 应急储备金：对于已识别风险做出应急安排 管理储备金：对于可能发生的尚未识别出的风险做出的资金安排。,项目成本管理,36,九、项目的经济分析与选择,全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 现值与终值、利率、单利与复利 可变成本与固定成本 直接成本与间接成本 沉入成本与机会成本 学习曲线 收益递减规

14、律,项目成本管理,37,续,折旧 投资回收期（Payback Period） 内部收益率（Internal Rate of Return,IRR） 净现值（Net Present Value,NPV） 投资收益率（Return on Investment,ROI） 收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR） 折现现金流量（Discounted Cash Flow,DCF） 价值分析（Value Analysis,VA）,项目成本管理,38,九、项目的经济分析与选择,全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成本（设计、生产、安装以及测

15、试等）、运营与维护及寿命结束时对产品的处置所发生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿命期成本的措施。,项目成本管理,39,现值与终值、利率、单利与复利,资金的时间价值：是指随着时间的推移资金具有的增值能力，即处于不同时间点上的数额相等的资金，其价值不一定相等。 复利计息：在计算利息时，将上一期的利息加入本期本金一并计息的一种计息方式。,项目成本管理,40,现值：未来资金的现在价值，常用P表示。 终值：一笔或多笔资金按一定利率复利计息若干时间后所得的本利和，常用F表示。 年金：是指在某一特定时期内，相同时间间隔发生的一系列等额资金，常用A表示。 资金等值计算：按照一定利率，不

16、同时点上的资金额进行等值换算的过程。常用的等值计算有六种，见下页表。,项目成本管理,41,资金等值计算公式,项目成本管理,42,现金流量图,项目成本管理,43,可变成本：随着生产量或工作量而变的成本为可变成本。 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本为固定成本。 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的物料等。 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。,项目成本管理,44,沉没成本（Sunk Cost)：已花费的而与当前决策无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑）。 机会成本(Opport

17、unity Cost):将一种具有多种用途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益。（如果选择另一个项目而放弃这一项目可能带来的收益，而放弃上面这种选择所引发的成本就是机会成本。）,项目成本管理,45,学习曲线(Learning Curves): 随着工人对生产过程中涉及的活动的熟练程度的提高生产率也会相应提高（如：生产单位加倍时，生产间隔减少20%）。时间和成本可节省1030%。,项目成本管理,46,收益递减规律(Law of Diminishing Returns) 你投入的东西越多，你从中得到的也就越少。,项目成本管理,47,续,折旧（Depreciation):大型资产价值随时间的损失。

18、直线折旧（年限平均）法：资产在其寿命期内等额、周期地支出。 加速折旧法： 双倍余额递减法：是在不考虑固定资产净残值的情况下用年初固定资产净值乘以直线折旧率的2倍。 年数总和法：折旧率是逐年递减的。,项目成本管理,48,投资回收期（Payback Period）： 内部收益率（Internal Rate of Return,IRR） 净现值（Net Present Value,NPV）,项目成本管理,49,投资收益率（Return on Investment,ROI） 收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR）：预期收益与预期成本之比。1是平衡点。 价值分析（Value Analysis,VA）优化成本/绩效的活动。,项目成本管理,50,项目成本管理的主要内容,1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理,6.成本管理计划与成本控制 7.BCWP 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语,项目成本管理,51,谢谢大家！,