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1、第2章 外部环境:机遇、威胁、竞争和竞争对手分析,1,培训类别,外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求的变化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性质，所提供服务的类型，对收购企业或出售企业的选择，以及供应商和分销商。 一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别和利用了外部机会。 绝大多数公司都进行了某种形式的外部分析，并以此作为计划过程的一部分。在财富500家公司的最高领导人中，几乎有75%的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益，16%的人说他们的公司尚未、但可能将要进行外部分析，只有11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。,2,培训类别
2、,主要内容,环境构成 外部环境分析 总体环境分析 行业环境分析 战略群组 竞争对手分析,3,培训类别,案例：英国石油公司及其外部环境,深海的培训钻井平台事件的影响,4,培训类别,2.1环境构成： 总体环境，行业环境和竞争环境,5,培训类别,外部环境的构成,6,培训类别,外部环境分析,扫描 确认环境变化和趋势的早期信号 监测 持续观察环境变化和趋势,探索其中的含义 预测 根据素跟踪的变化和趋势,形成结果预期 评估 依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,7,培训类别,宏观环境分析直接回答： 目前最重要的环境因素有哪些？ 在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？ 对环境的判断影响
3、企业的心态,2.2 宏观（一般）环境因素分析,8,培训类别,1、人口统计因素,人口数量 年龄结构 地理分布 种族构成 收入分布,9,培训类别,2、经济因素,经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。 例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还使可装配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。,10,培训类别,3、政治/法律因素,国内外政府是企业的主要管制者、解除管制者、补贴者、雇佣者和消费者。政治、政府、法律因素对企业构成重要的机会和威胁，尤其是对于严重依赖政府合
4、同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最终或者要的组成部分。,11,培训类别,4、社会文化因素,社会、文化及环境因素变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者会产生重大的影响。所有产业中的大的、小的、营利的、非营利的组织都受到又这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。 社会、文化及环境因素的变化趋势正重塑着人们的生活、工作、生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、服务和新的企业经营战略。,12,培训类别,5、技术因素,变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响，这些技术包括：超导、计算机工程、智能计算机、机器人、无人工厂、特效药品、太空通讯、太空制造、激光、克隆
5、、卫星网络、光导纤维、生物统计及电子资金转移等。 在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。,13,培训类别,技术进步可以：创造新的市场，使现有产品及服务过时；减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生产周期，改变雇员、管理者和用户的价值观与预期；可以带来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势。 对高新技术企业来说，识别和评价技术机会与威胁是外部管理战略分析中最为重要的部分。 技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优
6、势。,14,培训类别,战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。可以采用与在经营和投资计划中所应用的相类系的正规技术方法来计划和管理技术问题。对技术机会和威胁的透彻分析及对这些因素在公司整体战略中相对重要性评估，是制定有效技术战略的基础。,15,培训类别,注 意,在实际中，有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层的管理人员去做，或者被决策人在没有理解其战略含义的情况下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产品特征和价格定位、预测销售量及市场规模，以及对分销商进行监督，而技术问题却总是没有受到同等的重视。 这种疏
7、忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎接未来的企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远超出高技术产业。尽管从产业和市场要求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性相对较低。但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机会与威胁。,16,培训类别,一些顶尖人物短视的定论,所有能被发明的东西,都已经被发明出来了(1899)。 美国专利局局长查尔斯杜尔今天没有发生任何重要的事(1776.7.4:美国独立日)。英王乔治三世 地球是宇宙的中心(第二世纪)。古埃及天文学家托米勒 电话缺点太多,我们无法真的把它视为一种电信工具,对我们来说,这种设
8、施本来就没有一点价值(1876)。西方工会的内部备忘录 对大多数人来说,吸烟对身体有益(1969.1.18)。新闻周刊引述洛杉矶伊恩麦当诺医师的话,17,培训类别,我们不喜欢他们的音乐,吉他乐团快要过时了(1962)。美国笛卡唱片拒绝披头士的理由 电视无法占有任何市场半年以上,人们很快就会厌倦每晚盯着这种夹板做的盒子(1946)。20世纪福克斯公司负责人德里尔扎纳克 不管未来的科学如何进步,人类永远也上不了月球(1967.2.25)。三极管发明者李佛瑞斯特博士飞机是有趣的玩具,但没有军事价值(1911)。法国陆军元帅、军事战略家、第一次世界大战指挥官费迪南德福煦 任何人都没有理由买台电脑摆在家
9、里(1977)。迪吉多电脑公司创办人及前任总裁肯尼斯奥尔森,18,培训类别,并不是所有的经济部门都同等程度地受到技术发展的影响。,评价技术环境时需要回答的关键问题： 1.公司拥有的主要技术是什么？ 2.公司在业务活动及产品和零件生产中采用了哪些技术？ 3.这些技术对核心业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？ 4.外购的零件及原材料中包含了哪些技术？ 5.上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？,19,培训类别,6.企业是否能持续地利用这些外部技术？ 7.这些技术曾经发生过何种变革？是由哪些公司开创了这些变革？ 8.这些技术在未来可能发生何种变化？ 9.公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资
10、？ 10.公司在技术上的主要竞争对手以往的和计划的投资内容及投资方式如何？ 11.公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？ 12.人们对各公司技术水平的主观排序如何？ 13.公司的义务和产品是什么? 14.公司的产品包含哪些零部件？,20,培训类别,15.这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么? 16.以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17.这些绩效对于先进增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？ 18.公司现有技术可以有哪些应用？ 19.公司实施了和没有实施哪些应用?为什么？ 20.在这些技术方面的投资会在多大程度上扩大企业
11、产品市场、增加企业的盈利、增强企业的技术领先优势？ 21.公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22.对这些应用至关重要的其他技术有哪些？ 23.在各种应用中，不同的技术有哪些区别？,21,培训类别,24.在各种应用中相互竞争技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么? 25.这些技术目前正在发生和将要发生的变化有哪些？ 26.公司应当考虑实施哪些技术应用? 27.公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28.公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29.公司技术投资的水平及增长速度如何？ 30.哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31.为实现企业目前的经营目标需要哪些新技术? 32.
12、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？,22,培训类别,7、全球化因素,案例：Google的发展与压力,23,培训类别,2.3 行业环境分析,行业 行业由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成 行业环境和总体环境相比，对企业的以下方面有更直接的影响： 战略竞争力 超额利润 行业的竞争强度和利润潜力由五方面的竞争力量共同决定,24,培训类别,分析的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和产业特征；二是确定行业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。,25,培训类别,竞争的五力模型,26,培训类别,（1）是否留在或新进入
13、某一行业； （2）留在或进入某一产业后，在该行业中的定位； （3）制定竞争策略。,对企业管理者来说，在研究行业力量结构后需作出如下决策：,27,培训类别,图 迈克尔波特的五种竞争力模型,28,培训类别,新加入者分析 加入的市场壁垒；经济规模；产品差异； 品牌差异；业务转移成本；能力要求； 分销渠道的利用；学习曲线； 政府的相关政策,供应商分析 影响力 集中度 数目 产品差异 品牌差异 转移成本 购买者信息 业务前向集 成的威胁度,竞争状况分析 竞争的程度；竞争的集中度；增长率； 固定成本；产品差异；品牌差异； 业务转移成本；企业能力的闲置比率； 避开竞争者；退出竞争的成本,替代者分析 替代的威
14、胁程度；多少替代的可能 替代方案的成本；转移成本 客户对价格的敏感度,购买者分析 影响力 集中度 数量 转移成本 购买者信息 自己制造能力 替代的产品 价格 产品差异,五要素分析内容,29,培训类别,威胁：分享市场份额；争夺资源 决定因素： 1、进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得 与规模无关的成本劣势 政府政策 2、预期的报复,1/5: 新进入者威胁,30,培训类别,影响产品的成本 能力影响因素： 1.集中度：供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在的行业相比行业集中度更高 2. 没有很好的替代品 3. 供应行业中的企业不是供应商的重要客户 4
15、. 供应商的产品对买方而言非常关键：卖方产品的差异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁：如后向一体化战略,2/5: 供方讨价还价的能力,31,培训类别,3/5： 买方讨价还价的能力,这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本 影响这一能力强弱的因素： 供求关系 购买集中度 行业产品的标准化程度 转移成本（用户转向替代品） 支付能力 用户战略：如一体化战略,32,培训类别,4/5：替代品的威胁,什么是替代品？ 替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来自其他行业
16、； 威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力） 一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争 威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。 用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础上的综合效益并非单纯的价格利益，包括当前的潜在的 用户的替代偏好：用户需求特点的差异性受多种因素的影响。在替代效益影响不明显时，其作用更加突出。,33,培训类别,5/5：在位者的竞争,最关键的力量 如下因素会使企业间的竞争更加激烈： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在
17、战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 行业对企业兴衰至关重要 退出的障碍较大,34,培训类别,2.4 战略集团分析：明确直接对手,与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。 战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答： 直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策 企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转移 流动障碍有哪些,35,培训类别,分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 战略集团（Strategic Groups）：一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，即执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析
18、工具是介于行业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。,36,培训类别,图 某虚构行业战略集团划分,A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,C集团,B集团,D集团,宽,窄,产 品 线,纵向一体化程度,高度,装配,37,培训类别,战略集团的含义 由于同一战略集团内企业之间的竞争非常激烈（销售相似的产品）。竞争越激烈 ，每个企业的利润受到的威胁就越大 行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同 战略集团之间采取的战略越相近，它们
19、之间产生竞争的可能性就越大,38,培训类别,谁是企业的直接竞争对手,Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？ 青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。 烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。,39,培训类别,Case2：联想PC与谁是竞争对手？,某市场研究公司的报告显示，2004年一季度中国内地PC市场份额分别如下：联想21.3%、方正8.5%、DELL7%、清华同方5.8%、IBM5%。 与2003年相比，同比增长率如下：联想19.8%
20、、方正55.9%、DELL45.8%、清华同方44.5%、IBM44.8%。,40,培训类别,Case3：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗?,格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。 LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。,41,培训类别,同处一个战略集团的才是竞争对手,战略集团是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业 。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。,战略群组,业务单位,行业,42,培训类别,Membership in a particular strategic grou
21、p is determined by the essential characteristics of a firms strategy, which may include the,extent of technological leadership degree of product quality pricing policies choice of distribution channels degree and type of customer service,43,培训类别,战略集团分析五步法,1 确定业务表现的优秀者、糟糕者。 2 推断关键战略因素：是什么导致企业间业务的差异？
22、3 考虑战略空间：划分企业的群组 4 检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？ 5 检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？,44,培训类别,关键战略因素参考体系,研发能力 成本控制能力 产能的综合利用程度 价格政策 产权结构 组织的规模 与关联群组的关系 负债比例 技术的领导地位,产品/服务多元化程度 地域覆盖的广度 服务的细分市场数目 采用的分销渠道 品牌的数目/延伸度 市场的投入程度 垂直集成的程度 产品服务质量,45,培训类别,青岛啤酒和烟台啤酒不是直接对手,全国主要品牌,掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方市场知识。,具备品牌知名度；流程知识；研发能力；规
23、模经济；具备市场和组织能力,烟台啤酒,青岛啤酒,地域覆盖率,市场强度,46,培训类别,格兰仕与LG是直接对手,虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与LG是直接对手。 最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。 LG声称，关于微波炉的任何竞争， LG都会全程跟进，包括低价竞争策略和比拼高端市场。 价格竞争战略是该市场的关键战略因素。,47,培训类别,直接竞争的证据是LG正在迎头赶上格兰仕的市场地位。 虽然格兰仕在中国市场的份额是LG的2.5倍，但在全球市场上格兰仕与LG的差距并不大；2003年格兰仕微波炉的市场销售量是1500万台，LG是1000万台。 LG
24、也积累了足够的产能以跟格兰仕一争高下。 到2004年，格兰仕微波炉的产能是1800万台，LG是2000万台。 通过群组分析，明确直接竞争对手，企业可以了解自身的核心优势以及不要简单地模仿直接竞争对手。,48,培训类别,通过明确直接竞争对手了解自身优势,柳传志一度认为联想的竞争优势体现在两个方面： 运作层面表现为市场销售开拓能力，制造体系中的成本控制及降低能力。 技术层面表现为联想的产品设计能力。 联想的这些优势是跟谁相比得出的？ 通过群组分析表明，PC制造行业的关键战略因素包括市场覆盖率和研发能力；因此联想的直接对手不是IBM和DELL 联想的产品设计能力不如IBM，成本控制能力不如DELL。
25、 IBM和DELL的市场定位覆盖全球,49,培训类别,因此联想的竞争对手是方正和清华同方这几家国内PC 厂商。 但是联想的的市场份额增长率远低于后两家，说明其市场销售和研发能力并不具备优势 联想大幅度裁减研究院力量，继续采取价格战略来获取市场份额。 这说明联想并不了解自己的竞争优势。,50,培训类别,2.5 竞争对手分析,分析目的： 了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望； 各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应； 对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。,51,培训类别,对手分析,是什么驱动竞争对手 即它的未来目标是什么 竞争对手正在做什么，能够做什么 其当
26、前战略所揭示的 竞争对行业是怎么看的 即其假设是什么 竞争对手的能力是什么 即它的强项和弱项在哪里,52,培训类别,53,培训类别,竞争对手分析要素,54,培训类别,1、竞争对手的长期目标,可预测的对手对其目前的位置是否满意 该对手将如何改变战略以及对于外部时间或对其他公司战略行动的反应能力。 有助于预测对手对战略变化的反应 不同的竞争者受到的某些战略变化的威胁要大地多，这种威胁程度将影响报复的可能性。 有助于解释对手所采取的行动的严重性 任何战略的选择都好似为其目标服务的 主要分析：经营单位目标、母公司与经营单位的目标,55,培训类别,2、竞争对手的假设,对手对自己的假设 对手对产业及产业中
27、其他公司的假设 3、对手的现行战略（以后分析）,56,培训类别,4、对手的能力分析,1 核心能力（Core Competence） 2 增长能力 3 快速反击能力 4 适应变化的努力 5 持久力,57,培训类别,美国幸福杂志曾介绍国外企业所采用的侦察对手的方法：,收购对手的垃圾 购买竞争对手的产品，然后加以剖析 参观对手的工厂 在港口等地记录对手的货运数量 从空中对对手的工厂进行拍照，然后加以研究 分析对手的招工合同和广告 询问顾客或经销商关于对手产品销售情况 派人参加对手的经营 了解对手的供应商，以了解其生产量,58,培训类别,以顾客的身份讨价还价，了解其价格水平 与对手的顾客交谈 收买对手
28、遗弃的管理人员 通过咨询人员参观对手的工厂 收买对手的职工 用假招工的办法接触对手的职工 派技术人员参加行业技术会议，了解对手的技术情报 收买对手企业没有善待或与其主要领导有矛盾的人,59,培训类别,对手分析中的情报收集,收集情报时企业应当遵守的伦理准则 获取公开的可获得信息 通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册, 参观其展台, 聆听关于其产品的讨论 一些活动是合法的，但被认为是不道德的 不道德的行为包括： 勒索 非法侵入 窃听 偷取图样、样品和文件,60,培训类别,作业：案例分析,选择下列行业中的其中一个，对其进行战略群组分组（中国市场），并比较其实施的战略。 汽车制造、抽油烟机、快餐、软饮料、白酒类、计算机、零售业、制药业、手机制造业。 要求： 1 以案例分析小组进行案例分析，每组45人； 2 以打印稿提交（4500-5000字） 3 每份报告需有300字的摘要,61,培训类别,