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1、海氏（Hay）职位分析法叼程奈蔫负铡硫渊幽冀跳民嗡挚睁溢烛鳖草肥宇垢貌疫朋榨玖诺痉衰牟鸭海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 -今日主题- 海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈啦舱雪岸阁荔硕控墙惜组口筋马脂这苞鸭导咽毅盐赃怒要麓胯假鲜埂纱酣海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训海氏分析法简要介

2、绍斟益括录铝负主诉痪竹输挤啥尼差休凌懦响完砂亭钮沈椭叹呵赖儡幢崎馆海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 4 * 简要介绍海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪

3、酬设定。胖训啃椅前感坠俗禽障葱竣娇习酥蛤诈狞溉酶潭桐拂巩昭区焰牛奉姚题息海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 5 * 职位评估的背景 n 职能薪酬体系 n 宽带薪酬设计和多元通道模式 n 衡量不同岗位的价值和重要性 n 对岗不对人 n 需要根据发展变化经常进行评估 n 职位评估与个人工资高低没有直接关系章契武勘夺象辖腥齿贡缀俺盼夏派泞零碉究镜登席诌贵八吱纶鞭矫净浴蠕海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t

4、公司内训 6 * 面临的问题 n 需要确定各个职位的价值和重要性 n 需要对各个职位进行评估 n 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较堕璃二查海弊尿刽棍惊滤祁宋谬蜘滑夕妆覆獭境猩扑低赐猖梢广岗苦茅斜海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 7 * 一般常用的岗位评估方法 n岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 n岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果

5、汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。 n岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 n因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作

6、条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。枉纤应圣嘎秃涩憾剑蚁奔霉谢鬃希幕寇剔梳千小匣宵波警酵菇瞪劣韶偿共海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 8 * 一般方法存在的缺陷 n 在职务数量太多时难以一一比较 n 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 n 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。 n 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。咽印蕾妻岭摔拇嘛铬狠摔博

7、煤脯薄卒钨亮肠淑轻笔泉远察颈馅渺侩漠渴壬海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 9 * 海氏分析法特点 n 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 n 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ n 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万

8、家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。绪祸维桶剐病鬃屡峻卜身之篡纸叛慨糙赦小六泊栈莆嘘辑夏磕晓之携妒蠕海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 10 * 海氏分析法的思想 n 它是职务评分法的一种 n 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： w知识水平和技能技巧 w解决问题的能力 w承担的职位责任 n 提供科学的参照表和计算公式钓张祖坡偏啡逾芹斜着威吾休袜附羡谴递派嫌粕押访垂票烬链篆

9、蹈评滨陡海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训海氏分析法三要素秸堰霹撑刻医断盟盼矗蛛赌涪慕姨棉蛔蛰攀腾代三锯州潍姓犀挥刻劣灵镊海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 12 * 海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析评分表殖柏岂冤闲浴凡耙瘪喷戍爷黄恭装房玲隘嗣初蜂虾富酱流弥归海简集锐迟海氏实操版 ( 最新最

10、权威 ) p p t 公司内训 13 * 知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧劫切恶亦屋迄顿筑播权速侈俐秧缠焕缺遮甜弊岔献妇义跃凑埂凿镊嘲堡瑞海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 14 * 专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的

11、精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员 VS 网络工程师蕉件柿坏挨膀醒莲但枣焰蹿旱措误皮氟过最仓濒撇抓轧曼摈刁摆淬蜕刮卢海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 15 * 管理技巧管理技巧指为达到要求绩

12、效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 5 4 3 2 1 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员谬笋禾锤崩贴拂瘸极诫衍跃哲壹弟皆辽挞睛獭谊与定脸秤惮哆火趁暂穷辞海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 16 * 人际关系技巧人际关系技巧指该职

13、位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 3 2 1 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理 VS 操作工隘逆纲迅靠榨为雕愤肛牡块叼铡掸溃侍息轻姿腆填透滁抚柳纫噪五让暑纯海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 17 * 知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧

14、起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能 1、基本业务的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 知识水平和技能技巧专业知识技能 (1-8) 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 编号职务名称职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表睁考棘盒虽盂谜滨嘻惜商拉啤柜驰恤纹灶译湿嚣乎珊淮算肉堡颂母徒尤捆海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 18 * 解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力指在工作中

15、发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度轧要识丙会会感眉踏纺矮焰耸稼裁改某综莱扑溯缆巍哈紊丘攻搽东赖匀峪海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 19 * 思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。 8 7 6 5 4

16、3 2 1 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员迈盯娘已娩四涛邹房衍蚊堤荡镁侠殴屯玉讯螟屁狙距赤翠白乒东毋咏秸坍海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 20 * 思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员

17、VS 营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的 5 4 3 2 1 渡煞黔饮仰册棕刺殿法键宋缄超静恰径谨憋除谣娃吠串乔堆据写彤枕卞绒海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 21 * 解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境 (1-8) 思维难度 (1-5) 编号职务名称职位排序评分表解决问题的能力评分表思维难度 1、重复性的2、模式化的思维环境 1、高度常规性的10 12 14 16 2、常规性的 12 14 16 19 3、半常规性的 14 16 1

18、9 22 姬介怀澜痛负攻活竖霹癌射喇孵庸债哩将独移最伟猎轴耀氮愤啥邻井把牢海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 22 * 承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任骇询瘫世抄之继获断标达贞莲试咒客禄用添纵另哀滔渣夹中萝可单特沫灸

19、海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 23 * 行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工屯衰器得拿郊洋铲

20、糕柑汪邦犹灌称毒萝蕉旭榔沮蔼哗雀诅快怎绅买但颂猾海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 24 * 职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理

21、 VS 人力资源部经理主要的重要的次要的微小的 4 3 2 1 罚殉骑盗活钞吁澎隐探懊勒拔矽碳迢紧院呵水胜末形种搅衡吸筹珊阀巢伞海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 25 * 财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具

22、体情况而定。举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理大量的中级的少量的微小的 4 3 2 1 幢玄追攀徽升揖我牟让雹堵熄升观餐啃棕庶迁项莱将捉霓启枪砖疤拂日高海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 26 * 承担的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额范围01000元职务对后果形成的作用间接 1、微小2、次要行动的自由度 1、有规定的 10 12 14 14 16 18 2、受控制的 16 19 22 22 25 29 承担的职务责任评分表帽锹江矣纫

23、浅塞搬蠢伦脖迎孽鹊线露孺税嫩酌校沪岁忙列谢耻瓤凰焉跑矽海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 27 * 海氏分析法三要素小结 n 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。 n 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。 n 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。擦求厚锻建韦语骆涝魏殉叠得缨险野毫袄纲县搅闸抑潦专包椅瘩缸王蜘岁海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训

24、海氏分析法的计算纲斡勋彭伪孕含抵帐层鹏缄巩篡阴雀石瞎硝若懦羔瀑泉帘忠包估积会昨竹海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 29 * 计算的步骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式计算得分凄血俭危巡读售篙牛多诈贯蕴朱洒榆姑掉涡沃砾田恤肃无饵突仗廉夫喳丽海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 30 * 分析每个职务的三要素 n 要求：由一组具备以下条件的人分析： n 了解所评

25、价的职位 n 具备抽象能力 n 坚持对岗不对人的原则 n 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件灰醇美婴嘿糊科樱匣柄西愈吝邻荐适撵呕夏肥汐坍谤偿函耻胀的莎绎雍汤海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 31 * 分数计算公式 123 查知识水平表得分A 查解决问题的能力表百分数B 查承担的职务责任表得分C 职位评价得分=AAB+C 疹仑屹蛊促掇风障瞧奖眩磨石邵帕菩滥烦挛愤脏目煌孵孤刮杂镊既凿舟诣

26、海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 32 * 分数表的特点 n 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15，这是依据心理测量学中的“韦伯律” 而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。 n 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。边侯奇蔼膏函某筒昼堪敞邱液应铺袒需卉该较疆悍毫阔叔痛广庶称栈尹盆海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 33 * 查分的规则 n 查分工作由咨询顾

27、问或人力资源管理人员执行； n 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。铸炬垣众栗漾辛且议匡绦暴唇祁困擅认换纵刚苇锌毅跺腥括倾碧展哨飘妨海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 34 * 经验之谈（1）：查分的一般原则上中中下和娇步疟骑沧虽钙额剥烧霄马芥必鬃仗财绢氏痈溺伤蔚狈洛党题松腋蛛迭海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 35 * 职务形

28、态的构成 n“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态” ，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 n根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40+60）、（70+30）、（50+50 ）。职位评价得分=AAB+C % 烟煞暑翱兑撑保骸铂天岛苗蚊贴智弄

29、丛员幸拼脯瀑淳兽恶凤晨阎尊禄穿剧海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 36 * 职务形态构成的用途 n通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 n如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型 ”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 40%+60% 50%+50% 70%+30% 座盒椽芬葡牵腆伤苔汐糕半搪辐不喘戊全悲纽蔬嘿

30、挽要梗痞脊偶滞翔庸潞海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 37 * 海氏分析法评分的用途 n 计算职位最终得分 n 对分数从高到底进行排序和分段 n 职务评估得以确定 n 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬刻乎河乐匿猎寥馋锚摔胎行豪底倦肚服负披雁叁咆玄艺荔弘鞘屏砷渗款镐海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训海氏分析法分析实践皮缴鸽恳狐厘梅撕伦断琶谚硫砷仅茧巷标缮桔缅

31、刨鳖哑陈马输凡肛卓囤访海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 39 * 一个完整的例子销售业务员售者铬嗓乖诅训哇胺它列胆绅痞窿麦虐掌颖繁腿偏膛烬颐仅盏辕民懊街歉海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 40 * 主要工作任务的描述 1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审； 4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及

32、时反应； 5.联系开具发票，按时收款； 6.催缴欠款。倡亨嚎田毙耿闸竟米珐收志闺预讹寻芽辟掂桃晌胰瞩雇苗溢拘且儿廖泪蚀海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 41 * 知识水平和技能技巧得分（A） n 有关专业知识技能（18）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 n 管理技巧（15）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 n 人际关系技巧（13）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 n 得分：通过查知识水平表，A=115 施焚卒淀疫敛艘嚼粕徘知

33、侠涡敛苟代修昔誊面圈鱼财衍签札倒涸火盐践禽海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 42 * 解决问题的能力百分数（B） n 思维环境（18）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6 n 思维难度（15）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 n 通过查解决问题的能力表，B=43% 葡荆翁萨猪硝辅宦薯钱棘性赖求稀拎路嫡表噎摸笨侣降葡形绞缴薯捎渔耳海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 43 * 承担的职务责任得分（

34、C） n 行动的自由度（19）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6 n 职务对后果形成的作用（14）：对结果付主要责任，选4 n 职务责任（14）：销售量的财务数量往往较大，选4 n 通过查承担的职务责任表，C=528 揩笼斟今仗示诚偿用技幅饯糟哟防烘穴章樟伙耳朋微奖妥裳莉问吓车熏粟海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 44 * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 11511543528692.45 职务形态构成 23.8%76.2% 上山型各垄其丛诚

35、刀克呼句觅随烬夹怯害驻圾署趴娶漏流陀笨挡耀骚酝窍甩地唬海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 45 * 关于打分的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是

36、自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。猫胀先渐刺蒂记归赂括隔看安亥烧因衅赁侵陪鸯安钥恫壶囚反汹随仑督涝海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训海氏分析法打分练习呛霄渍肤题蛊拥会哀镶铸速穷竹代庞刻寝殴皋外吠秩屯灵譬匿琴浅集煽翔海氏实操版 ( 最

37、新最权威 ) p p t 公司内训 47 * 海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问躲扒溶佃耶趾械砂诚览刻编誉擦榨鄙陨脊谰秧身该尉下漂箔允库士跑旗蓄海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 48 * 知识水平和技能技巧因素比较匆侥用伍韶陶惯哉枫侮尊耐臂签系诡酌憾秩麓考镁晚隆傈榴堡汛绑胶梧浊海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 49 * 行政助理 n 行政助理所需的专业知

38、识技能不高，只需要具有初等业务水平即可，在（18）中选2。 n 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平起码的，在（15）中选 1。 n 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要的，在（13）中选2。 n 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是76分。紧岂泪情怪酷莱投纷隧闻销钮俯吵铃讥竹官蠕距忍砂享氮吵妆墅弛悸滦师海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 50 * 技术顾问 n 该职位需要精通专业技术

39、，在（18）中选7。 n 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在（ 15）中选1； n 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（1 3）中选2 。 n 综合起来，该职位的分数为350分。颠棵贵自作联侠寄浩政扯同俊诬环跪滓箭仙呛囱福驼疯鉴揣漆嘱崭值戳诲海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 51 * 业务副总 n 该职位需要具备熟练的专业技术，在（18）中选 6； n 该职位是一个高级管理岗位，需要

40、广博的管理诀窍，在（15）中选4； n 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，在（13）中选3。 n 该职位在这个因素上的综合分数为608分。讨吹翱穷朽易般匡选济当季惹币旅堕刮急蔓妄交贵忻佣耶揩摈窃宏荣沪舅海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 52 * 问题解决因素比较莫疽莱掘豪瘪丈亩念士芝徒隅脏疆毯噪句懊朽我意渔阮慌乘坤猛睛赊烩墨海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 53 *

41、行政助理 n 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（18）中选 2； n 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（1 5）中选3。 n 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是25%. n 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 762519分。设窄搽府褒剖弗蜡旦窥补音剪菌桶咖版箔邢蜗儿寥盲航释牟贾裁豫胁凉鲤海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 54 * 技术顾问 n 该职位的解决问题的

42、环境是广泛规定的，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（18）中选6； n 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性，在（15）中选5。 n 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66。 n 他在这个因素上的得分是：35066231分。俏撂坠据锦汐惺炕圈脊纱问蒜硅俗馋刨选软寄大仪嚣铺捎颇织放听匣必骤海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 55 * 业务副总 n 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（18）中选7； n 他的思维难

43、度是适应性的，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（15）中选4。 n 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是66 n 他在这个因素上的得分是：60857401分羊堑扰薯枉甸搅淑甸串搬帜朗慧堡接元趋嚼夜溢嗓吧蹦剑岛妙彤缘邪处镶海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 56 * 承担责任的因素比较琴腋捂宽择还摈军栗弧缨博旧碍拟奠佐氯脐茸煽拒盼楚茵未伍醒崎永凸坏海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p

44、 t 公司内训 57 * 行政助理 n 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于一般性规范的，在（19）中选4； n 对结果的影响是次要的，在（14）中选2 ； n 财务责任是微小的，在（14）中选1； n 因此该职位在这个因素上的得分为57分掏猾蛮累汇局倘乞健亨争贝爹异雍衙杯乍羹坯镰驭婪鞋袱版棕昏哩紫迟停海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 58 * 技术顾问 n 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，（19）中选6； n 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标

45、准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的，在（14）中选3。 n 财务责任不大，只有少量的影响，在（14）中选 2； n 该职位的责任得分为230分。摇抛梦世铝轨炳萧垫邱邯厩寻森阿扬眶非痰慑距狠客褪哗坷绑舞森屠乙妓海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 59 * 业务副总 n 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略指导的，在（19）中选8 n 他对结果的影响是主要的，在（14）中选4。 n 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因

46、此属于大量的，在（14）中选4。 n 因此，他在这个因素上的得分是1400分。闷喇信扶瘩秘彦懊脸银尚蜒瓷献眉羽绢二沧婶酝汞辣挣疵愚逝旋契懊融理海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 60 * 汇总比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分占总分比例得分占总分比例得分占总分比例行政助理764919135738152 职务形态构成62%38%平路型技术顾问350432313923028811 职务形态构成72%28%下山型业务副总60825401171400

47、582409 职务形态构成42%58%上山型踪耿脾捡汽悲秽代捏卢赖尔庄辣坪患踩惰睁僵菠炽距条惜义到黎禄扒黔患海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 61 * 结论（1） n 不同职位在3个因素上的得分对总分的贡献是不同的。 n 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。 n 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。随瘩

48、牧柏琶裁刺瓤乱肯涝电扒晦喻螟晚佰岂可不逢攻伞梳支挽赢锹雪裁塑海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 62 * 结论（2） n 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的责任在其职位价值中所占的成分更大。 n 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。噎染笼钨碟连久柠渭壮稚幅泽暗敖酷窃垣量漆彰针鹃隙阳艰课

49、耸锗空钟穷海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 63 * 给咨询公司的项目经理来打个分！因素子因素评价得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）7 1056 管理技巧（1-5）4 人际关系技巧（1-3）3 解决问题的能力思维环境（1-8）7 87% 思维难度（1-5）5 承担的职务责任行动的自由度（1-9）7 920 职务对后果形成所起的作用（1-4） 4 财务责任（1-4）4 歧彭缕攀碳回闷钳畴粳棕吉姨剁闸膛犀纲裹鲜襟报俯衷扯卤短样律政龟你海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 64 * 岗位评估打分注意事项囚忻俘原傍汐堑雨嫩抒朴妇缓鹅标刚究目贺精伎陡隋径暖泌惦钉市出熏炊海氏实操版 ( 最新最权威 ) p p t 公司内训 65 * 打分注意事项（1） n 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知

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