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1、中国农业银行发展电子银行业务的策略第4章农业银行电子银行业务发展的现状分析农业银行第一台自助设备于1987年投入使用，网上银行业务始于2002年，总体上，农业银行电子银行业务起步比同业主要竞争对手落后两到三年。近年来，电子银行业务取得长足进步，渠道建设日趋完善，产品体系逐步丰富，业务规模快速增长，综合效益大幅提高，品牌影响力不断增强。4.1农业银行电子银行发展整体情况通过优化产品设计、深挖客户资源、实施品牌营销、强化基础建设，有效推动了电子银行业务快速发展。一是渠道体系日趋完善。形成了五大类在线金融服务体系，即网上银行+电子银行的网络金融，电话银行+客服中心的语音金融，手机银行+消息服务的移动
2、金融，自助设备+智付终端的自助金融，电子支付+在线融资的电商金融，有效满足了客户的在线金融需求。二是业务规模不断扩大。截至2013年4月，全行各类电子银行客户总数达4.3亿户，保持年均100%以上的增速，全年交易211亿笔、126万亿元，比2008年增长了 1.7倍和2.9倍，电子渠道交易占比达71.98%，近三年来保持每年提升7个百分点的上升势头；全行现金类自助设备达87,201台，自助服务终端达24,854台，智能支付终端达333万台，自助设备布放量同业第一。三是发展质量持续优化。反映业务发展质量的指标个人网银动户率、企业网银动户率逐年提高，2013年4月分别达到17.35%、59.28%
3、,电子银行业务收入实现总量与结构的历史性转变，总量突破百亿大关，结构上非自助收入超过自助收入，消息服务、智能支付终端等成为电子银行业务收入增长的新引擎。四是综合贡献显著提升。电子银行业务收入连续三年保持40%以上的高速增长，收入市场份额达38.6%,继续稳居同业第一；代销基金、理财产品收入4.9亿，高附加值产品效益日益显现；电子渠道交易量相当于30万名柜员的业务量（200笔/天/人），有效降低人力和运营成本，增强了网点的客户拓展和服务维护力量。与其他大型商业银行相比，农业银行电子银行各项业务具有较强的市场竞争力，客户规模和业务收益都保持较快增长势头。一是个人电子银行业务同业领先。农业银行已建成
4、了较为完备的个人电子银行产品体系，个人网点注册客户规模、业务交易量位居同业首位；在收入方面，农业银行约为农行的2倍，工行也仅为农业银行一半略多。当前，个人电子银行己进入激烈的差异化竞争发展新阶段，工行基金和理财产品网络销售比例已达60%以上，农行的个人移动金融发展迅猛，农业银行在个人网银投资理财、消费信贷等方面相对落后，手机银行客户端等业务尚处于起步阶段。二是企业电子银行业务位居中游。农业银行企业网银陆续推出面向不同客户的“智”系列版本及海外版，电子银行已成为企业综合服务方案的重要组成部分。目前农业银行企业网银综合实力在同业中排在第三位，工行稳居同业第一，农行在其优势行业占据领先。农业银行企业
5、电子银行客户数量仅相当于工行的47.5%,也小幅落后于农行；2011年工行企业电子银行收入约为20.4亿，高于农业银行和农行。农业银行对公客户质量相对较差，效益贡献度低，限制了企业电子银行业务的发展?，另外，和同业相比，农业银行对公电子银行多头管理，营销内耗，也在一定程度上削弱了市场竞争力。三是电子商务业务发展迅速。目前，农业银行电子商务商户数、交易金额等主要指标均跃居同业前列，但与同业领先的工行相比，在商户结构、交易规模、收入贡献等方面尚有一定差距，仍需加大追赶步伐，扩大商户规模，提升商户议价定价能力，尽快扩大市场占有率。四是短信银行业务增长最快。由于短信服务收费基本釆取按月扣收固定金额服务
6、费的形式，与客户规模的相关性很大，近年来农业银行签约客户持续增加，短信银行收入也实现了较快速度的持续增长。但是，农业银行与同业领先的农行相比还有一定差距，应进一步扩大客户规模和效益水平，逐渐赶超农行。五是自助银行业务规模优势明显。农业银行自助银行设备存量稳居同业首位，业务收入市场份额排名第一，智能支付终端处于市场领先地位，客户数和业务收入均居同业第一，庞大的自助设备网络有效的提升了农业银行综合客户服务能力。近年来农行、工行等同业对自助银行业务的投入明显加大，对农业银行业务发展形成一定的压力。目前，农业银行大力推动业务转型，力争实现自助银行业务由简单现金功能向综合智能服务转变，保住同业竞争优势地
7、位。农业银行在客服中心和电子银行的建设上也取得了可喜的成绩，在“3+3”客服体系的基础上，启动新一代一体化客服中心系统建设，2011年三大客服中心的电话平均接通率为88%,综合服务水平全面提升；持续优化电子银行及子站点，着力增强在线金融服务能力，全面发挥其产品营销、在线交易、用户互动、信息发布和价值创造“五位一体”的平台作用，2011年电子银行页面浏览次数超过33.6亿次，居中国银行业网站第二位。4.2电子银行客户质量发展现状近年来通过开展电子银行促质提动与渠道分流活动，电子渠道业务分流率、客户渗透率、交易率得以一定提升，但与系统内及同业比仍有不少差距。同时在客户质量结构调整、业务方式转型及创
8、新上仍存在一定不足。客户规模增长与效率失衡，形成发展瓶颈。客户数量逐年成倍增长，但客户使用频率低下及售后服务能力不足仍严重制约着业务的发展。个人客户类体现在交易习惯尚未形成，客户有效率偏低；高端客户难以精准营销，贵宾客户渗透率偏低。企业客户类体现在重营销轻服务、企业客户柜面业务尚未有效分流至渠道。以近三年来电子银行客户动户率、渗透率、分流率为例：1、动户率情况。选取个人网银、企业网银及手机银行动户率为参考依据，近年来客户规模成倍增长与有效客户增长比例失衡，客户质量未能有效提升。2、渗透率情况。选取个人网银、手机银行贵宾客户渗透率及企业网银柜面月均交易5笔及以上客户渗透率为参考依据，虽然总体呈现
9、稳步上升趋势，但仍然缓慢，发展空间巨大。3、分流率情况。电子渠道金融性分流率是衡量网点电子渠道业务分流效率最直观指标。从2013年3月金融性分流率占比情况看，柜面业务及批量业务仍有进一步分流需要。4.3农行电子银行业务与同业的比较虽然农行电子银行建设近两年来有了一定的发展，但是与国内外同业领先网站相比，仍存在着很大差距，特别是与工商银行、招商银行、花旗银行、富国银行和美国银行等相比，农行电子银行在以下主要方面还存在着明显不足。定位方面。工商银行的定位是“综合性金融电子银行”，目标是建设成为国内最大的搜狐、新浪式金融网站，特点是通过提供广泛、丰富的金融资讯信息吸引客户，增强客户粘性，扩大品牌影响
10、力。富国银行和美国银行网站则更多地利用其灵活的政策和丰富的产品和服务，为用户提供满足需求的金融解决方案，营造专业化、人性化、一体化的品牌形象。而农行电子银行前期定位是“经营电子银行”，重点是提供网上银行交易支持和传递业务信息。相对而言，缺乏“以客户为中心”的经营理念，品牌效应不突出，不利于农行品牌形象提升和推广。信息内容方面。富国银行电子银行网站内容丰富，覆盖了该行所有的产品与服务，且在内容编排上更多的是从用户的实际需要出发，淡化产品与服务的孤立介绍，从帮助用户解决实际金融问题的角度出发，提供完整的金融解决方案，有效降低用户办理业务的时间成本，实现产品与服务的交叉销售。同样，工商银行内容“大而
11、全”，覆盖该行所有产品与服务，涵盖股票、基金、黄金等各类金融资讯和一定的生活资讯，但信息间的联系比较薄弱。农行电子银行尚未能全部覆盖现有的产品与服务，缺乏必要的整合和关联，缺乏对用户金融需求的关注。营销服务方面。工商银行和招商银行不仅推出了形式多样的营销服务，还在细分用户群体的基础上，推出了针对性很强的特色营销服务，如：工行的“模拟炒汇”、建行的“网上黄金理财”和招行的“幸福财富”，激发了用户潜在消费需求。花旗银行则推出了 “Planning”的营销方式，主动帮助用户整理、分析其消费主张，从而实现产品与服务的捆绑销售。农行电子银行的营销服务功能种类比较单一、形式比较呆板、手段比较陈旧，用户针对
12、性不强。特别是在营销方式上，还停留在图片加文字简单粗矿式的营销阶段，没有形成完整精细化的营销流程，实际营销效果不明显。用户体验方面。花旗银行网站结构清晰，导航合理，在关键业务或者关键步骤的信息页面上都设有温馨提醒或常见问答解答等人性化服务，及时帮助引导用户进行交易、提高用户满意度。此夕卜，对用户访问过的产品也通过“Youve lookedat”功能加以记录，既方便用户进行再次访问，又体现了对用户操作行为的关注。美国银行网站则在每个页面设置调查信息来搜集用户的反馈，以便及时修改存在的问题。农行电子银行在用户体验较差，交互互动功能较少，未形成用户反馈信息的收集和处理机制。此外，工商银行、招商银行都
13、建立了稳定的网站专业化咨询机制，根据不同时期的具体任务和建设目标，定向进行网站建设咨询，以便及时获取国际先进经验和发展理念，力争同步幵发、同步发展。而农行尚未与专业咨询公司建立合作关系。第6章电子银行业务发展策略分析6.1明确业务战略定位，实施优先发展战略农业银行以建设“国内一流零售银行”为目标，大力推动零售业务转型，取得了较大成效，但从综合竞争力上来看，与国际国内先进银行相比还存在较大进步空间。电子银行作为在新的时代环境下客户拓展与维护的利器，产品创新与客户服务的平台，品牌推广与价值创造的载体，将成为农业银行深化经营转型、培育未来核心竞争力的有效突破口。因此，建议在全行大力实施电子银行创新发
14、展战略，紧密结合金融业务和信息科技的最新成果，构建立体交互式在线金融服务体系，持续增强金融产品与服务创新能力，显著提升电子渠道金融产品精准营销能力，实现由渠道建设向渠道经营的转型，并通过渠道、产品、营销、服务的创新来引领和带动全行产品服务升级和业务转型发展。进一步明确电子银行业务在全行经营管理中的战略定位，将农业银行电子银行打造成为引领和带动全行金融创新的“标杆业务”、品牌宣传与产品营销的“核心平台”、客户综合化与标准化服务的“首选渠道”，全行价值创造与赢利模式转型的“重要支柱”，将农业银行电子银行经营成为集产品创新、市场营销、客户服务以及效益创造等“四大功能”于一体的一流的“在线金融网店”，
15、最终实现建成业务领域最广、客户群体最大、国际一流的在线金融服务提供商的宏伟战略目标。一是将电子银行打造成为金融创新的标杆业务。“在线金融网店”不仅要构建吸引客户的门店，又要摆放满足客户的产品，同时还要考虑客户的操作和体验，将渠道建设和产品创新的过程融为一体，有效结合电子渠道与金融产品各自的特性，发布全渠道通用型标准化产品，创新不同渠道的差异型个性化产品。二是将电子银行打造成为产品营销的核心平台。电子渠道具有随时随地、网通即达的特点，能够极大的延伸和拓展市场营销的覆盖面，不仅方便客户来网店自选产品和自助交易，更为主动营销提供了便利。在深入分析客户需求的基础上，将合适的产品通过合适的电子渠道精准营
16、销到目标客户。三是将电子银行打造成为客户服务的首选渠道。依托客服中心、电子银行以及消息服务平台，电子银行极大的拓展了服务范围、提高了服务效率。采用在线人工、网络互动等先进的电子银行服务手段，与由客户经理提供的专家型服务相互配合，形成覆盖全面、各有侧重的客户服务格局，服务内容更加丰富，服务质量和客户满意度得到有效提升。四是将电子银行打造成为利润创造的重要支柱。随着电子银行在产品创新、市场营销、客户服务等方面的潜力得到进一步挖掘，对全行利润贡献的价值将更加明显，通过管理会计对相关内部收益进行转移计价，对成本费用进行分摊，电子银行创造的利润将能够得到准确计量，进一步确立电子银行作为利润中心的定位，为
17、全行的盈利模式转型和战略经营转型提供重要支撑。6.2改革考核激励机制，激发内部经营活力一是建立科学、合理的成本收益核算制度，全面、准确地核算各业务条线的成本收益和贡献，并在各业务条线之间建立成本分摊与收益共享机制，建立健全行内各部门之间的内部产品和服务转移计价机制,全面核算各部门之间相互提供的产品或服务的内部服务成本和收益，进而准确衡量得出每个条线、产品的成本、收益和贡献，并将此作为资源配置的主要依据，从全局角度和战略高度协调和理顺行内部门之间的利益关系，以此制度安排为契机构建跨业务、跨部门“成本分摊、收益共享”的合作新机制。二是确立以业绩和贡献论英雄的正确的经营价值观，建立起一整套设计科学、
18、政策透明、标准明确的财务资源配套保障机制，在全面、客观地考核与评价各级组织机构、各部门经营业绩的基础上，科学、合理地配置研发费用、固定资产、绩效工资、营销费用、战略激励等各项财务资源，为业务长远发展提供持续、稳定的战略资源投入。授予电子银行部门资源调度使用方面的更大权限，鼓励各级分支行对电子银行业务实施倾斜性的资源配置政策。三是改革一线员工薪酬分配体制，建立全行统一的产品营销服务计价奖励机制，特别是尽快弥补对公产品营销计价奖励制度缺失，及早出台全行统一的产品服务营销计价项目、标准和奖励政策，按照业绩贡献直接兑现给一线员工，并按照各自服务贡献程度合理分配到营销、操作、维护等相关岗位人员，鼓励按绩
19、取酬、多劳多得，建立起以计价奖励为基础的绩效工资分配体制，调动一线员工幵展产品营销与客户服务的主动性和积极性。四是完善互联网金融考核体系，设立产品的网络销售占比、客户的网络营销占比、流程的网络化操作占比等互联网金融考核指标，利用管理会计原理，准确衡量互联网金融业务的成本、收益和贡献，科学、合理地配置各项财务资源，鼓励互联网金融创新。.适度放开互联网产品定价权限。幵发智能定价系统，应对“团购”、“秒杀”产品价格竞争，对互联网融资产品灵活采取“计件制”等激励措施。6.3加快产品服务创新，实现渠道融合发展6.3.1以创新发展战略指导，明确产品发展定位2012年总行提出电子银行创新发展战略，对强化电子
20、渠道建设提出了五个“做”，一是做强网络金融、二是做宽语音金融、三是做精移动金融、四是做优自助金融、五是做全电商金融。五个“做”准确精炼地描述了当前各种电子银行产品的发展定位，也符合科学的产品生命周期理论分析，对于网络金融、语音金融和自助金融等处于成熟期的产品，我们必须要采取差异化的战略，不断升级完善产品体系，推出个性化的产品，保持我行的竞争优势；对于移动金融、电商金融等处于高速成长期的产品，我们必须要充分把握市场的发展机遇，加大产品创新力度，积极拓展行业应用，加速产品的成长速度。6.3.2因地制宜，做好区域性产品发展规划立足山东分行，受限于社会经济和信息技术发展环境，成熟期的产品对我行的创利更
21、为明显，因此，我们需要因地制宜，做好本地的产品发展规划。山东分行在2013年初确立了智付通、企业网银和中间业务平台代收代付业务三个发展重点，积极拓展市场，主动开展对公和对私的联动营销、交叉营销，加大业务考核力度，取得了明显的成效，2013年上半年，我行个人和对公渠道交易量占比提升幅度在全国排第1和3位，业务收入同比增长50%。6.3.3实施差异化的产品策略，增大利润增长空间对于成熟期的产品，利润增长空间有限，要获得最大的收益就必须要实行差异化的产品策略。以网上银行为例，我行的企业网银产品根据客户的需求，推出了智博、智锐、智翼、智信等四个版本体系，每个版本的功能、收费标准有所差异。近三年，企业网
22、银的业务收入年均增速为35%，比个人网银业务收入的增速高出了近10个百分点，这与企业网银差异化产品定位是有关的。在同业中，工商银行对个人电子银行客户推出了星级管理制度，对于不同星级的客户，可以开通不同版本（普通版和贵宾版）的个人网银，享受不同功能和优惠的网银产品。客户的星级将实行动态调整,使用频率高,价值贡献大的客户获得的星级就越高，其享受的网银服务就越多，反之亦然。这个产品管理就充分利用了经济学的价格歧视原理，对不同的客户实行不同的价格，从而获取最大的消费者剩余，最高的利润增长。目前，我行个人网银交易笔数居同业第一，海量的交易数据背后隐藏.了巨大的商机。如果对于转账交易频繁、一般和基本不动的
23、客户，推荐不同的产品版本，或者给予不同的交易价格，那么我们就能从高价值客户处获得更大的利润。对我行的启示是，在已有的成熟产品市场上，要深度挖掘客户的需求，实施差异化的产品策略，加速将传统客户转化成为电子银行客户，将电子银行不动户转化为电子银行活跃户，将低价值客户转化为高价值客户，进一步提高电子银行客户的价值贡献度。6.3.4精细化成长期产品，增强市场竞争优势成长期产品的特点是市场需求旺盛，产品增长速度快，但产品的创利能力并不一定能立即体现出来，一旦产品成熟就可以获得超额的利润。以电子商务为例，早在2004年支付宝刚成立的时候，并没有引起银行的特别关注，经历10年发展，支付宝已经占据了 47%的
24、第三方支付市场。据艾瑞咨询预测，2015年国内电子商务交易规模将达到26.5万亿元。面对巨大的市场机会，对我行而言，要通过完善而细致的服务，争取更多的服务偏好型客户。例如：推广应用好E商管家”，将电商平台与企业经营管理深度融合，以定制化的行业应用、全流程的供销管理为传统企业提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下协同发展、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。6.3.5 “广告”化引入期产品，加速产品的成长速度2012年我行掌上银行累计客户数达到5685万，但与建行、工行相比，客户规模还存在一定差距，高端、活跃客户数占比偏低。在生命周期理论中，对于引入期的产品需要加大促销宣传力度，注重把战
25、术性促销宣传与战略性促销宣传结合起来，针对创新领先者产品的不足和自己的优势展开促销宣传，吸引消费者，争取从营销上寻找突破口成为市场领先者。对我行的启示是，加大掌上银行的营销宣传，充分发挥网点优势，全面提升掌上银行首次注册开通激活率，有效借助互联网各类广告、社交应用，宣传推广掌上银行产品，大力寻求与相关方合作，开展形式多样的专题营销活动。6.4加快发展移动金融业务全面推进移动金融“掌赢行动”方案，充分发挥移动互联网社交、位置、移动三大特性，以建设开放式平台为依托，突破商务应用、安全认证、线下支付、渠道协同的瓶颈，打造全新移动金融生态圈。6.4.1推进开放式平台建设坚持“统分结合、统一视图、分步建
26、设”原则，建设开放的移动金融平台，向总行各部门及分行幵放、向线上及线下商户开放、向第三方应用开放，搭建在线金融、商务应用、移动支付和营销资讯等业务应用群，全方位满足客户基于移动终端的各类金融以及相关增值服务需求。6.4.2创新高品质客户端产品推出涵盖市面主流操作系统的客户端版的掌上银行，将客户端定位为掌上银行的主要产品，在掌上银行iPhone版和android版的基础上，研发推广掌上银行iPad版、WindowsPhone版等。结合智能手机多点触控、地图定位等特性，建立信用卡支付专区、特惠商户专区、移动支付商圈，推出优惠信息推送、网点预约、无卡取现、专属理财、生活助手等创新产品、服务和个性功能
27、。推出企业掌上银行业务，研发移动金融“三农”定制化产品，全面提升农行企业电子银行综合服务能力。6.4.3发展大众化浏览器产品面向最广大客户群体，发展掌上银行浏览器产品，定位普适性、易用性、便捷性，提供基本移动金融服务。关注HTML5、云计算、4G等移动互联网新技术的发展，做好浏览器版的前瞻性发展研究和储备式开发，有选择性的移植客户端的功能，应用到浏览器版。6.4.4打造特色化短信版产品确定涵盖“基本功能、专属功能、短信客服”的短信银行功能布局，以手机话费充值和消息定制为切入点，扩大短信银行服务对象，提供信用卡、养老金、短信客服专属功能，打造便捷易用的短信银行。完成“平台重构、业务上收、规范管理
28、、丰富功能”消息服务平台四项工作。推进短信系列产品服务三农”工作，选择新农保、新农合、充值缴费等惠民、便民领域推广短信银行产品。6.4.5推出多形态智芯版产品推出NFC、SIM、SD卡多形态、多种模式的移动支付产品，鼓励分行与银联、终端厂商、技术提供商和硬件提供商展开合作，在大力拓展移动在线商户的同时，积极发展校园、企业、公交公司等具有线下支付需求的商户资源。深度挖掘手机二维码、手机刷卡器（掌e付）等现场支付方式的行业应用场景，推进非金融IC卡模式的移动支付业务发展。尽快完成TSM平台的开发以及TSM平台和银联TSM平台对接，争取年内推出基于SIM卡、SD卡模式的信用卡手机支付业务。6.5构建
29、联动营销机制，实施分层精准营销一是塑造以客户为中心的经营模式，实施差异化竞争策略。建成全行统一的客户信息视图和客户关系管理系统，为识别潜在客户、评估市场机会、制定营销策略提供全面支持。加强客户信息和交易数据挖掘，掌握客户交易行为特征，精确计算单个客户回报率。创新营销管理模式，通过细分客户实施精准营销，形成均衡的“橄榄形”客户结构，对低端客户实施“一对多”的大众式营销，对中端客户实施“一对一”的定制式营销，对高端客户实施“多对一”的专家式营销，最大化挖掘客户价值。二是建立全行一体化营销新机制，明确客户分类分层归口营销职责，各级各类客户部门负责各自目标客户的全面产品营销和客户关系管理，各级各类产品
30、部门负责各自主管产品的营销支持，由客户经理、产品销售经理共同组成营销团队，整合全行营销资源，发挥营销合力，建立全行一体的大营销理念和涵盖全行所有金融产品的大营销机制，建成资源共享、优势互补、营销联动、互利多赢的一体化营销格局。三是提升品牌营销层次，将品牌建设与经营理念提升到全行战略高度，树立电子银行品牌经营意识，提升品牌化管理水平。完善电子银行品牌体系，通过运用多方位、多样化、传统与新兴媒体相结合的多渠道营销传播力量，打造电子银行强势品牌。依托传统营销渠道，扩大目标客户覆盖，持续利用电子渠道特有优势和手段加强客户在线营销。6.6健全风险管控手段，提升基础管理水平一是完善电子银行风险治理结构。在
31、全行统一的全面风险管理架构下，以体现业务发展与风险防控的有机平衡、提升风险管理有效性为目标，建立覆盖电子银行所有领域、所有环节的风险管理体系，实施全流程风险管理，将风险管控与业务合规经营情况纳入各级行组织绩效考核体系，建立健全合规经营责任制，有效落实各岗位、各环节的风险管理责任，切实筑牢风险防线。二是健全合规制度体系。构建体系完备、内容全面、层级清晰、形式规范、能够覆盖全部电子银行业务管理和操作制度体系，增强制度体系的灵活性和延展性，实现根据业务流程变革和渠道产品创新情况不断完善更新，为电子银行业务发展提供完备的制度保障，使电子银行各领域、各岗位的工作都有据可查、有据可依，有效指导各级行幵展合规经营。三是加快应用现代化风险管理手段，应对日益严峻的风险防控形势。建成电子银行风险监控系统，进行风险识别、监测、预警、处置和计量，加快电子银行反欺诈系统建设，健全风险交易应急处理流程，提高在线事中监控能力，建立风险案件责任快速认定和资金损失赔偿机制。创新安全认证手段，建立涵盖密码、K宝、K令、K码及实体认证的多层次身份认证体系。研究可以应用于所有电子渠道的安全工具，实现客户使用统一认证方式办理所有电子银行渠道业务。区分风险等级配置不同等级的安全工具，低风险交易采用简便的认证工具，高风险交易采用安全等级较高的认证工具。