如何制定优秀的供应商质量管理规划.pdf

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1、2010-04-29 1 如何制定前瞻的供应商质量管理规划如何制定前瞻的供应商质量管理规划 版权所有, 未经授权不得使用及出版 课程纲要 供应商质量战略规划 优秀的战略规划的基本原理 供应商质量战略规划的基本流程 如何推动改进供应商质量战略规划 质量项目的选题与改进技术 选择改进项目主题的基本条件是什么？ 项目改进的基本流程 项目改进过程中的核心技术 务 版权所有, 未经授权不得使用及出版1前瞻的供应商质量管理规划 项目财务规划指导 如何衡量项目的财务收益 项目财务收益基本类型？ 项目财务收益计算的基本思路 2010-04-29 2 策略没那么玄 策略就是简单的逻辑思考 可以做？可以做？ 能做

2、？能做？ 怎么做？怎么做？ 版权所有, 未经授权不得使用及出版2前瞻的供应商质量管理规划 策略的重点 是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 版权所有, 未经授权不得使用及出版3前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 3 OrganizationalOrganizational SlackSlack Strategic Flexibility Strategic Flexibility Strategic Flexibility StrategicStrategic flexibilityflexibility StrategicStrategic R

3、eorientationReorientation 版权所有, 未经授权不得使用及出版4前瞻的供应商质量管理规划 Capacity toCapacity to LearnLearn 3. 潜在竞入者 五种竞争力量决定产业获利 1. 现有竞争者4. 供货商5. 买 方 版权所有, 未经授权不得使用及出版5前瞻的供应商质量管理规划 2. 替代品 2010-04-29 4 + 策略（关注“什么”）- 策略思考矩阵 A 明确的策略 执行良好 B 不确定的策略 执行良好 CD 执行关注“如 + 版权所有, 未经授权不得使用及出版6前瞻的供应商质量管理规划 明确的策略 执行不佳 不确定的策略 执行不佳 如

4、何” - 三种根本策略 利润导向 差异化 客户完全满意 版权所有, 未经授权不得使用及出版7前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 5 自身条件 目 如何修正供应商策略 策略形态 环境分析 目 标 设 定 能力与系统 组织与结构 版权所有, 未经授权不得使用及出版8前瞻的供应商质量管理规划 行动与绩效 课程纲要 供应商质量战略规划 优秀的战略规划的基本原理 供应商质量战略规划的基本流程 如何推动改进供应商质量战略规划 版权所有, 未经授权不得使用及出版9前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 6 优秀的策略规划 策略 如何做正确的事情 系统 执行 效益 简单 操作 成本 版权所

5、有, 未经授权不得使用及出版10前瞻的供应商质量管理规划 如何做正确的事情 AA+ 实施基本的供应商分析 决定高层真正想要的 设计理想的策略 设计理想的策略 正确实施以求成功 消除瓶颈 重新调整的管理系统 追求持续改进 版权所有, 未经授权不得使用及出版11前瞻的供应商质量管理规划 追求持续改进 专注于策略供应商 监控过程 注重结果与效益 2010-04-29 7 课程纲要 质量项目的选题与改进技术质量项目的选题与改进技术 选择改进项目主题的基本条件是什么？ 项目改进的基本流程 项目改进过程中的核心技术 版权所有, 未经授权不得使用及出版12前瞻的供应商质量管理规划 项目改进过程中的核心技术

6、鉴别对组织起关键作用的过程，三种典型的项目类型是： 降低品质 / 缺陷 SMT BGA报废率降低 降低NB LCD Cover Crack Ex.Ex. 项目类型 缩短周期时间 降低使用成本 降低 降低CPU每月库存金额 Coaxial cable cost down 缩短人员招募时间 手机OTD (On Time Delivery) Ex.Ex. Ex.Ex. 版权所有, 未经授权不得使用及出版13前瞻的供应商质量管理规划 其它：_ (通常，可以将项目的量测指标量化到上述类型中的一个，如果不是 这种情况，请咨询顾问师) 2010-04-29 8 企业之策略/目标 KPI展开 项目思考的方向

7、downTop down Bottom - up KPI展开 可能之项目 Supplier 平行展开： 将过去执行完成之成功项目 Customer 版权所有, 未经授权不得使用及出版14前瞻的供应商质量管理规划 Bottom up 日常管理日常管理 内/外部顾客的抱怨(VOC)、浪费、损失 工作中最常做的事&最常做错的事 内/外部顾客的抱怨(VOC)、浪费、损失 工作中最常做的事&最常做错的事 将过去执行完成之成功项目 应用类似之产品或制程。 想想主要的流程及步骤列出 : 企业策略目标 - 目前的落差如何?企业重要指标(KPIs): 项目思考的方向 客户信息 - 他们说些什么? (客户满意度调

8、 查) 1. 产业趋势 - 有任何的落差吗?2. Benchmarking - 有任何的落差吗?3. 钱都花在哪里 ?三项最大的落差所在: 版权所有, 未经授权不得使用及出版15前瞻的供应商质量管理规划 1. 2. 3. 2010-04-29 9 问题回答项目构想问题回答项目构想 哪些是浪费最多成本的缺点 哪里有重工, 报废, 浪费 ? 项目思考的方向 哪里有重工, 报废, 浪费 什么是目前最长或最花时间的流程步骤 ? 哪个流程最需要注意 / 改善 ? 哪些停机闲滞时间需要减少 ? 哪里有非标准化或没有流程的流程? 哪些 优秀表现 我们想要延伸出去? 版权所有, 未经授权不得使用及出版16前瞻

9、的供应商质量管理规划 我们缺乏哪些所需的能力 ? 哪些操作需要了解及做的更好 ? 哪些区域有安全性的考虑 ? 员工反应的问题是什么? 项目思考的方向 版权所有, 未经授权不得使用及出版17前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 10 寻找可能的质量改进项目 版权所有, 未经授权不得使用及出版18前瞻的供应商质量管理规划 无法搜集Data (含Y & X) 对问题/流程无控制权 不合适的质量改进项目 对问题/流程无控制权 无法取得改善Know-how 改善的时间太长或产品即将 Phase Out 改善范围太大 , 问题无法收敛解决 版权所有, 未经授权不得使用及出版19前瞻的供应商质量管

10、理规划 已有解决方案/对策 策略型目标及执行的项目 2010-04-29 11 不好的项目题目范例： Connector standardization Fan quality improvement 范围太大范围太大 范围太大范围太大 项目选择范例 Fan quality improvement AC-DC cable SR broken improvement 3G in NB 较适合的项目题目范例： PCMCIA connector quality issue improve 无法取得改善 Know-how 无法取得改善 Know-how 非DMAIC项目非DMAIC项目 范围太大范围太

11、大 版权所有, 未经授权不得使用及出版20前瞻的供应商质量管理规划 Fan noise improvement (for XXX project XXX fan) Adapter approval process improvement 降低手机认证成本 项目改进流程图 版权所有, 未经授权不得使用及出版21前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 12 项目模块 期待更多的分享。期待更多的分享。 版权所有, 未经授权不得使用及出版22前瞻的供应商质量管理规划 课程纲要 项目财务规划指导 如何衡量项目的财务收益 项目财务收益基本类型？ 项目财务收益计算的基本思路 版权所有, 未经授权不得

12、使用及出版23前瞻的供应商质量管理规划 2010-04-29 13 项目的目标 $ 产出改善 顾客满意度 版权所有, 未经授权不得使用及出版24前瞻的供应商质量管理规划 减少不良 钱的重要性! 记得: 项目的目的在于改善企业的最终获利. 无论何时项目的项目都必须计算及追溯出财务效无论何时，项目的项目都必须计算及追溯出财务效 益。 项目组长的工作就是要使项目的财务突显出来并建 立财务量化指针及流程量化指针。 典型财务项目项目的目标是 NT100万实际节省 版权所有, 未经授权不得使用及出版25前瞻的供应商质量管理规划 典型财务项目项目的目标是NT100万实际节省 的金额。 2010-04-29

13、14 财务代表职位定位范围 定位范围 这个职位要提供项目总预期财务效益与总实际财务效益 报告给相关部门。 这个职位不一定须要全职，视项目工作的工作量而定。 工作的内容包含与跨功能小组和当地的领导阶层去发展， 预测和追踪财务的成效。 这个人必须要跟组织内所有阶层的人一起工作，包括： 策略性单位的领导人(SBU)公司的经理阶层到各个相 版权所有, 未经授权不得使用及出版26前瞻的供应商质量管理规划 策略性单位的领导人(SBU)、公司的经理阶层到各个相 关人员。 我们期许利用一个实作小组协同合作的方法来实行财务 分析、追踪与报告。 财务的角色 特色和技巧 特色和技巧 具有很强的分析及解决问题技巧。

14、具有很强的沟通技巧是为了非从事财务人员讨论财务量化具有很强的沟通技巧是为了非从事财务人员讨论财务量化 指标。 具有实在的流程导向能力可以帮助公司在大方向中找出流 程的所有缺点以及可以节省成本的地方。 具有很强的细节定位能力可以了解财务的构成成分对流程 的影响。 熟悉财务系统Excel及数据库软件 版权所有, 未经授权不得使用及出版27前瞻的供应商质量管理规划 熟悉财务系统、 Excel及数据库软件. 2010-04-29 15 项目节省种类 硬性的节省: 直接节省 软性的节省软性的节省 潜在的节省 - 可避免的成本 资产负债表的节省 现金流量改善 导入成本 版权所有, 未经授权不得使用及出版2

15、8前瞻的供应商质量管理规划 导入成本 分类项目节省类别 硬性的节省 在项目的项目大部分是直接的减少成本 硬性的节省是可以实现的也可以计量出来的这些 都是可以从项目的项目得来的 举例来说硬性的节省可以是材料的节省，工时或 时经常性支出的节省 版权所有, 未经授权不得使用及出版29前瞻的供应商质量管理规划 硬性的节省要以项目的追踪系统加以追踪并做成 报告。 2010-04-29 16 分类项目节省类别 软性的节省 从项目项目得来之无形的利益，是无法被衡量和直接追踪从项目项目得来无形利，是无法被衡和接 的 项目的利润可能有发生的机率 一个合理或是合乎逻辑的节省是在未来会被发展出的 评估利润可以了解整

16、个团队对公司的策略价值 例如：当客户满意我们的产品而下了更多的订单 版权所有, 未经授权不得使用及出版30前瞻的供应商质量管理规划 例如：当客户满意我们的产品而下了更多的订单 这方面所获得成本的节省就无法直接追踪，所以他们被认 定为软性的节省，这些结果并须在项目中详实记载。 计算效益 第一步骤: 项目辅导员 粗略估计项目节省效益。 第二步骤: 使用最好的数据， 项目组长 预计财务效益。第步骤使用最好的数据， 项目组长 预计财务效益。 第三步骤: 财务代表必须转换预计效益成可追踪评估数据 交给 项目组长 & 项目辅导员以利他们的决策。 第四步骤: 财务代表帮助项目组长 & 项目辅导员校订成预 估效益及预算(考虑12个月产量与比较改善前后差异)。 版权所有, 未经授权不得使用及出版31前瞻的供应商质量管理规划 第五步骤: 财务代表开始追踪实际节省金额并持续12个月。 2010-04-29 17 项目项目的节省指导方针 一个项目组长人员平均一个项目要节省 NT$100万 最少节省都要在 NT$90万 节省没有极大值 项目组长的训练项目的平均回报金额在 NT$400万(结训 后12个月内完成两个项目) 版权所有, 未经授权不得使用及出版32前瞻的供应商质量管理规划