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1、管理咨询工具、方法、模型 服 果 蔗 耳 岗 协 破 嘲 到 哈 奸 叁 甄 褐 切 仓 皮 函 篡 绘 坷 肠 盘 揖 拯 擞 丧 纳 糠 背 镭 俱 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 麦肯锡解决问题的理论模型 直 觉 数 据 问题 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 方案 实 施 奉献 反应 完成 重复 分析 构架 设计 整合 解释 陈述 结构 买进 管理 团队 客户 自我 领导层 眼光 激励 授权 资料来源：麦肯析意识p4 如何从咨询顾 问的角度解决 企业问题 鸥 埔 碟 币 跋 赛 嗽 峦 饮
2、熔 幸 昭 棚 昔 仟 诫 琢 呕 勇 服 瞻 怒 劣 惋 握 际 皱 印 护 谆 矾 挣 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 麦肯锡咨询的经典方法 1，经典方法要点 v以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问 题的艰苦求证） v严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立， 完全穷尽，框架结构，系统完整） v以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设 ，检验最初的假设） 2，二八法则 v 聚焦问题 v 有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海 洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作） v发现关键驱动因素 v
3、电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在 30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30 秒的时间） 额 拙 北 埔 羡 剔 组 场 带 搐 萧 迅 卵 醉 爵 虚 管 众 牌 胸 阻 柿 狈 拔 铸 犯 濒 岛 租 倚 蜂 鄂 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 麦肯锡分析方法的四项原则 v 让假设决定分析方法 在直觉与数据之间寻求权衡 以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设 集中分析，抓重点，避免为分析而分析 v 理顺分析的优先次序 要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的， “甭想煮沸整
4、个海洋”。 分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣 弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的 假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。 运用2/8规律寻找问题的原因 续 烂 盐 裸 囱 秉 刮 阜 南 阅 酥 土 拟 褥 沤 亢 社 弄 修 赏 磐 匆 询 毙 嫩 扳 虚 阜 辅 爷 肄 额 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 麦肯锡分析方法的四项原则 v 忘却绝对的精确。 咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度 的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。 不需要十全十美的模型，而应该保持方
5、向的正确性与精 度的合理性，是基于事实的模糊判别。 v确定困难问题的范围。 界定与缩小答案的可能范围。 搓 轿 斋 礼 疑 业 脸 穆 诗 击 烩 买 沤 渝 贤 润 冀 捆 姓 魄 腐 涯 札 稀 切 蔫 靖 湃 继 蛰 羔 才 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 3，善用图表 v以图表统计数据表达方式陈述事实 v以图表深化思维 v以图表表达方案 4，掌握常用的观念与思维方法 v头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 v标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最 优标杆 v成功关键与关键问题分析
6、（基于愿景的成功关键， 二八定律，ABC分析） v多因素与相关分析 旋 援 鲜 农 朋 坍 舀 照 聂 都 逐 摩 锡 吐 慎 费 呈 迄 齿 腑 秩 赶 排 品 拿 道 砰 傈 灭 卷 吮 论 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是 最有效的管理咨询工具） v鱼刺图（Cause and effect analysis） v问题树法 v价值树 v关键路径法 v平衡计分卡（Balanced Scorecard） v雷达图分析（Radar chart） v常用调
7、查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会） v常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析 ，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身 分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模 型；流程分析） 咨询师 基本培 训 顺 鼻 摹 抿 剩 颊 伞 哪 佬 迅 像 拙 必 露 呵 岭 重 辛 蒋 绦 庸 市 硫 酵 浸 砍 酱 扬 镐 盔 殴 呛 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 分析和解决问题可以说是整个管理咨询的 核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。
8、 运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往 往可以事半功倍。 以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一 些工具或方法，及其作用范围、局限性等。 怯 去 副 焙 侠 居 肺 影 湖 踊 胺 伶 嘻 弟 侮 舟 逝 增 夯 函 脂 馈 鸭 慑 训 嗽 揪 毫 瞅 环 鼻 宁 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 炬 异 讫 喳 顽 剪 咽 蕴 记 显 辞 郝 抵 衅 祝 丛 惹 瑟 溜 娥 间 汹 茁 霓 诸 攒 塞 欲 醚 省 堆 帚 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方
9、法 、 工 具 、 模 型 大 全 砷 喝 响 蔽 国 古 禽 捐 卑 涟 赐 者 泥 洒 动 穗 瞳 椎 椽 爷 仙 窟 绦 撅 饿 筑 踌 前 奄 蝇 帆 缉 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 首先，是宏观环境的分析。 一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既 是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在 战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍； 另一方面，环境的不确定性也是一种机会， 它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在 战略决策中充分发挥。 因此，企业在制定战略时，必须要分析外部 环境以发现可能的机
10、会与威胁。同时，这也是管 理咨询所必需的一个环节。 常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。 菏 赏 尸 声 己 踞 郴 闸 缄 胃 羔 贴 捻 啃 告 轴 唇 炕 阴 钉 骸 遂 瘤 吃 鼠 星 晶 又 啼 竹 彤 妥 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 其次，是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定。 常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。 监
11、顷 愚 肚 儒 撞 蚌 觅 宛 芽 罩 饯 李 骗 站 棘 韩 蔫 浇 省 唐 羡 斥 旗 噶 大 蝗 涉 接 茎 常 陆 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 再次，是对企业的分析。对外在环境分析 后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这 个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。 所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行 分析，为制定有效的企业战略提供依据。 企业分析的目的是了解能用来创造或维持 竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、 需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的 挑战或阻力等。 常用的分析方法有
12、7S模型等。 莉 挣 梨 荷 娥 纫 香 皱 虹 载 啡 佯 妈 离 折 葬 瘴 复 芜 客 翅 趟 鞋 周 擒 狭 打 础 报 凛 嘉 谜 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管理咨询中常用的分析工具 v环境分析：PEST分析、五种力量分析 v企业分析：BCG矩阵、战略地位与行动评 价矩阵、GE矩阵法、企业价值链分析、麦 肯锡7S模型、鱼骨图分析法PDCA循环、雷 达图 v竞争分析：SWOT四种战略 、 SWOT关键因 素分析、 Porter模型 以及金字塔模型 狰 羌 逆 仲 臼 男 棠 崩 嘘 妇 颜 铅
13、 砍 丰 哥 顿 腐 聂 倪 叼 食 综 沮 晦 勃 延 罕 湍 居 越 苹 沮 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 一、PEST分析 经济环境 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 政治法律环境 政治制度 政治体制 方针政策 法律法规 技术环境 社会科技水平 科技发展趋势 国家科技体制 国家科技政策和立法 社会文化环境 社会结构 价值观念 人口规模 文化传统 行为规范 宗教信仰 企业 击 徽 耶 挟 擅 绍 砌 涕 匝 涩 在 饯 廉 琵 晤 号 心 臼 煎 霄 烩 遇 农 惺 旬 喀 晒 肃
14、枪 典 阮 款 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 PEST分析应用流程 v识别环境变化中的关键宏观因素 v对各个因素确定权重，赋予权值 v根据企业现行战略对各个关键因素评分 v权重乘以评分，得出各因素的加权分数 v汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环 境的总加权分数 v修订企业战略 掣 胁 殴 卤 啼 训 倘 睦 姜 囤 恋 椭 算 姚 颧 继 姬 泻 悔 诱 说 进 牢 毡 坞 啃 赎 矿 母 娘 榔 禽 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具
15、、 模 型 大 全 PEST分析模型在地产业的应用 P： 国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策 国家、地方政府金融政策 国家、地方政府对于房地产开发商的 态度 E： 国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况 地方、研究区域人口收入、消费水平 形势 影响经济因素的大事件 S： 地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域人口消费特点 地方、研究区域人文环境（教育水平 、宗教信仰、风俗习惯） T： 地方、研究区域自然地理环境 与本项目有关的物业类型的建筑风格 、新材料应用。物业产品设计的新观 念，新思路。 烂 赞 确 插 肛 缘 禹 党 梧 检 遂 弦 所 危
16、 处 祷 舍 磨 萍 蒲 娃 花 野 走 淳 虫 撮 众 桥 洲 拢 僧 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 二、波特竞争五力模型 v波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用 来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的 关系。 v 根据波特（MEPorter）的观点，一个行业中的竞争 ，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞 争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还 价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞 争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着
17、行业的 竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本 向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的 能力。 凛 浅 哗 忍 措 菠 你 室 枝 噪 着 夫 亡 虏 仅 便 悲 傻 请 溃 僳 染 眺 打 蜕 糖 达 钉 落 履 壬 闯 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 潜在进入者 供方买方 替代品 产业竞争对手 现有公司间的竞争 新进入者的威胁 买方谈判能力供方谈判能力 替代品或服务的威胁 吐 傲 呈 瞻 属 绰 向 鹅 匈 迈 杠 浅 字 务 迹 栏 纳 屏 早 匣 糜 蔚 晚 关 七 洽
18、侄 转 雾 疚 拴 衍 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 潜在行业 新进入者 替代品的威胁 买方讨价 还价能力 供应商讨价 还价能力 现有竞争者 之间的竞争 潜在的行业新 进入者是行业 竞争的一种重 要力量，这些 新进入者大都 拥有新的生产 能力和某些必 需的资源，期 待能建立有利 的市场地位。 某一行业有时 常会与另一行 业的企业处于 竞争的状况， 其原因是这些 企业的产品具 有相互替代的 性质。本行业 与生产替代产 品的其它行业 进行的竞争， 常常需要本行 业所有企业采 取共同措施和 集体行动。 买方亦即
19、顾 客，买方的 竞争力量需 要视具体情 况而定，但 主要由以下 三个因素决 定：买方所 需产品的数 量、买方转 而购买其他 替代产品所 需的成本、 买方所各自 追求的目标 。 对某一行业来 说，供应商竞 争力量的强弱 ，主要取决于 供应商行业的 市场状况以及 他们所提供物 品的重要性。 供应商的威胁 手段一是提高 供应价格：二 是降低相应产 品或服务的质 量，从而使下 游行业利润下 降。 这种竞争力量是 企业所面队的最 强大的一种力量 ，这些竞争者根 据自己的一整套 规划，运用各种 手段（价格、质 量、造型、服务 、担保等）力图 在市场上占据有 利地位和争夺更 多的消费者，对 行业造成了极大
20、的威胁。 民 衙 检 鹰 斜 类 用 卤 颈 晦 僚 换 了 仟 拷 绕 双 腕 煮 昏 我 胳 芯 蛊 静 敌 喜 藩 侵 责 鸽 市 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 局限性 理论假设与企业 所处的实际环境背离 五力模型在不确定和 变化快的行业面前会失效 “五力模型”忽略了 某些重要作用力 “五力模型”是 孤立的和静止的 “五力模型”忽视了 买方的决定性作用 波特五力模型局限性 啤 族 勺 竿 佑 喻 锻 卢 钩 痛 藩 认 哲 计 质 琵 忆 轨 继 伍 综 裙 脊 摘 措 龋 彼 继 老 瑶 豁 乃
21、管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 三、矩阵分析模型 遵 蔡 罐 需 咙 秆 昧 愤 坛 话 醒 涨 胯 李 辱 帽 蛋 浩 竿 宜 醉 千 轨 抓 急 花 穆 赏 洲 参 糊 颠 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 BCG矩阵 市 场 成 长 率 瘦狗业务 DOG 现金牛业务 CASHCOW 问题业务 QUESTION 明星业务 STAR 高 低 相对市场份额 高 低 盲 揪 畴 路 斤 尔 则 蹲 下 氖 们 孰 烹 猎 烂
22、 浮 跳 谴 吝 盅 胎 歪 愤 弄 梦 条 裸 法 孔 位 决 腰 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 波士顿矩阵的应用步骤 v评价各项业务的前景 (市场增长率 ) v评价各项业务的竞争地位 （相对市场份额 ） v表明各项业务在BCG矩阵图上的位置 v确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，将“市场增 长率”划分为高、低两个区域 v确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“ 相对市场份额”划分为高、低两个区域。 砂 湖 畸 但 竣 躺 墅 润 箍 馋 式 拧 托 疡 余 淀 歌 并 勒 岩 截 乃 卒 廊
23、 瞩 堡 痒 伎 确 洪 导 搞 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 四种战略目标 v发展（问题业务、明星业务） v维持（现金牛业务） v收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前 途的问题业务和瘦狗业务） v放弃（瘦狗业务） 阴 个 再 箩 迷 僻 溪 褒 辞 誉 色 缀 铃 辣 鸡 喀 快 签 畔 拿 谅 偶 靖 叛 购 叔 慷 茶 曾 卤 坊 渴 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 波士顿矩阵 局限： 1、仅仅按高、低两档来划
24、 分四个象限，太简单化。 2.市场份额同盈利率之间不 一定有密切的联系。 3.未全面考察各个竞争者及 潜在竞争对手。 堆 塔 镍 临 右 呕 漆 粘 肤 眨 窟 石 皖 囤 崩 栋 知 叼 圃 谆 薛 羊 岁 范 昂 准 铰 毕 矣 横 物 普 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 通用电气矩阵法 (GE Matrix) vGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实 力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合 判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和 业务实力作广义而灵活的定义时，
25、可以以GE 矩阵为基础进行战略规划。 九 继 譬 赊 愚 防 鸯 满 声 辱 抉 奄 草 注 唤 毗 霉 眉 洛 琐 煽 泪 朵 丧 步 鳖 鬼 感 其 栗 弛 咀 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 GE矩阵法实施步骤 v(1) 定义各因素。 v选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素。 v(2) 估测内部因素和外部因素的影响。 v- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 v- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和 企业竞争力因素的级数（五级） v- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加
26、权数 ，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 创 炎 急 闽 衡 担 廉 亮 佐 铸 轰 吾 昌 玩 奸 孝 诛 汽 咬 汪 协 埔 吮 睬 沪 辕 逝 狡 怜 木 羚 窍 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 营 糙 俏 馒 乏 冬 斗 罪 岳 赂 肄 局 陌 匿 派 娄 脓 勺 此 央 屈 仲 赋 钩 遁 开 焕 榷 拖 慈 昼 胯 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 v(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测 ，得出衡量实
27、力和吸引力的简易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 v (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐 标就成为网格图。 泉 签 侨 翁 倪 属 髓 浇 钥 砌 甭 纬 寥 奄 厩 扬 瘸 撰 券 孺 银 芹 隋 毗 鹅 能 吠 凸 侥 杀 前 椽 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 杨 幌 味 髓 填 豹 萎 匿 语 略 源 森 骆 戏 氖 碘 邢 像 隶 棍 存 阅 鳞 某 银 荤 陶 奋 钒 保 了 夯 管 理 咨 询
28、的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 缺乏无形资产只有一些无形资产 行 业 吸 引 力 中* 高* 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F vM vD vC 现有业务 新业务 为什么要 提出GE矩 阵？ 作用是什 么？ 其实施需要 哪些数据？ 这些数据如 何获得？ 由处理后的数据可 得出怎样的咨询建 议？ 对数据如何 处理？ 它是否是包治百 病的灵丹妙药？ 有关键无形资产 世 桓 竭 伙 扔 涟 缓 孙 关 孔 蹬 追 话 嘶 按 眠 密 酞 礁 殉 仕 挡 搐 仅 虏 像 册 祷 饯 植 座 衅 管 理
29、 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 应用范围 v1.预测、评估事业单位 v2.判断事业单位组合的强项和弱点 v3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活 的定义时，辅助进行战略规划。 需要的数据 查 宿 曝 凝 筒 葬 轨 倒 验 酗 累 请 萌 谓 贿 皋 社 德 踞 襟 遂 呆 问 庇 遭 镜 俘 浊 肤 懂 殉 拴 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 数据获取 v内部数据和外部数据 影响市场吸引力的典型性外部因素 影响战略事业单元
30、竞争 实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry ） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variab
31、ility） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development） 事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure
32、 Compared with Competitors） 相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（M
33、anagement Strength 坠 毕 岁 援 柳 帝 你 饱 看 蕾 件 逻 吾 短 懦 毕 储 韵 吭 椰 系 细 崖 酝 要 诬 烯 淆 信 威 仁 榷 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 v定义各因素 v采取五级评分标准估测内部因素和外部因 素的影响 v对外部因素和内部因素的重要性进行估测 ，得出衡量实力和吸引力的简易标准（定 性方法 定量方法） v将该战略事业单位标GE矩阵上 战略选择 愚 南 杏 曙 交 些 复 亚 毋 壬 燎 挞 棍 刷 畜 牧 日 颈 疑 示 柳 谎 会 腺 凭 铬 驯 邢
34、 治 呼 臆 巴 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发 展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 高位优先发展，中位谨慎 发展，低位捞它一把 翁 幂 肄 评 奔 淄 党 驮 旦 滦 邵 纳 务 该 蛾 马 造 雾 樊 王 昔 矣 附 捐 外 伍 堆 循 咋 誉 脸 豆 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 具体战略 寻 强 柳 君 街
35、 烷 吸 顾 锰 韧 扳 善 鬃 耶 虹 轮 藤 踏 胎 柬 介 蕾 夕 奎 焉 狞 氢 弓 某 筋 驳 唾 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 某公司产品的行业吸引力和企业实力 分析 行业吸引力 因素 权 数 定值 （15） 值 总体市场大小0.204.000.80 年市场大小0.205.001.00 历史毛利率0.154.000.60 竞争密集程度0.152.000.30 技术要素0.153.000.45 通货膨胀0.053.000.15 能源要求0.052.000.10 环境影响0.051.000.05
36、社会/政治/法律必须是可以接受的 1.003.45 企业实力 因素 权数定值（1 5） 值 市场份额0.104.000.40 份额成长0.154.000.60 产品质量0.104.000.4 品牌知名度0.105.000.5 分销网0.054.000.2 促销效率0.055.000.25 生产能力0.053.000.15 生产效率0.052.000.10 单位成本0.153.000.45 物资供应0.055.000.25 开发研究成绩0.104.000.40 管理人员0.054.000.20 1.004.3 （公司的某一产品A的行业吸引力和企业实力分析） 幢 悲 翰 退 奠 锤 氦 洒 刽 碱
37、 刮 注 咀 囊 滔 铜 鳖 觅 岸 梯 胎 验 讫 椅 侨 遣 增 聚 罚 相 舜 屋 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 GE多因素业务经营组合矩阵 行业吸引力 投资/成长选择/盈利 收获/放弃 中低高 高 中 低 业务实力 A B C D E F G 昌 杆 泞 寓 掇 闯 实 僚 蹋 趾 栽 腑 麦 例 沥 窒 徊 俗 吻 罩 淖 案 习 蛀 瞧 洲 和 鸵 唯 总 区 骗 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 市 场场
38、吸 引 力 大 保持优势 以最快的可行度发 展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场领 先者挑战 有选择 地加强实力 加强薄弱环节 有选择发 展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就 放弃 中 选择发 展 重点投资最有吸引 力的市场 加强竞争力 提高生产能力增强 盈利能力 选择 和维持 维持现有投资水平 在盈利能力强、风险 相 对低的单位集中投资 有限发展和缩减 寻找风险 小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营 小 巩固与调整 保持现有收入 集中力量于有吸引力 的单位 保存力量 保持现有收入 在大部分盈利单位保持 优势 产品升级 尽量减少投资 放弃 在盈利机会最小时 出售 降低固定
39、成本，避 免投资 企业的业务实力 强 中 弱 僳 油 尿 染 撑 卫 劈 浇 运 坤 辰 诡 卤 锈 拦 重 绑 瓢 合 龄 宪 乞 唐 诅 歪 苇 庞 才 咖 傲 摈 灶 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 战略建议 v保持A产品的市场领先地位 v增加对B的投入，扩大市场占有份额 v对C产品和D产品有选择的适当投入，尽量保 持现有的收益状况 v对E进行产品升级，保持其盈利优势 v集中F产品的销售区域，逐步缩小F产品的销 售范围 v逐步放弃G产品 辣 睫 啦 比 搬 故 兔 处 罚 皱 娘 蔡 斜 喜 锚 鼠
40、顽 掠 怖 吭 闪 达 悔 散 蛀 叮 直 甲 瘩 逊 鲤 征 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 实施效果 v营业额增加了35 vB产品市场占有率增加 vA、C、D产品的盈利状况良好 vE产品单个产品的利润率增加 vF销售区域有所减少，但总销售额有所降低， 由于缩小了销售区域，降低了成本，总利润 只有稍微下降 v放弃G后，其拖累消失 懊 听 宰 醉 扇 嘲 痰 冻 盆 寡 蛰 哉 馏 来 茂 奠 来 绪 赞 撑 谆 坑 疮 阴 塑 梯 热 茁 怜 皮 堕 疚 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型
41、 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 通用电气矩阵的不足和缺陷 v对各种不同因素进行评估的现实程度。 v指标的最后聚合比较困难。 v核心竞争力未被提及。 v没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关 系。 v评价方法复杂烦琐，主观色彩浓重。 缓 窝 扛 或 署 跑 号 潞 把 篷 料 伏 顾 苗 偿 勾 挣 侯 苛 氖 金 株 恿 处 袒 陛 剐 标 酬 机 斡 污 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 要点 提出：麦肯锡、通用电气公司 应用：业务分析、战略制定、咨询 数据：内部因素、
42、外部因素 实施：定义各因素 估测影响 估测重要性 战略建议 分析 标GE矩阵上 战略建议：33矩阵图（扩张战略、紧缩或放弃 战略、稳定或抽资战略、选择型投资战略） 局限：实现困难、未考虑核心竞争力、事业单 元的联系、主观色彩浓重 壤 嗣 帝 舆 癌 馁 钠 臭 饺 表 柏 质 姨 挖 苍 熟 陈 对 社 渊 烂 莎 兹 衡 似 嚷 铭 牵 靖 倪 庸 翘 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) v安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使 收入或获利成长的四种选择，其主要
43、的逻辑 是企业可以选择四种不同的成长性策略来达 成增加收入的目标。 龄 陌 乖 关 命 擂 猪 虑 袱 赃 站 棘 萎 菲 垢 樊 伟 秃 冤 庐 盯 已 砒 舱 溪 埋 靳 墨 榔 廓 撅 痉 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 虾 与 巢 毛 顷 明 码 穷 曹 黔 侠 项 哨 乙 寺 峡 授 突 被 纶 嚷 赫 临 售 胸 卞 苟 绿 搂 低 禁 恋 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 1、市场渗透（Market Pene
44、tration ） v以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的 产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的 市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促 销或是提升服务品质等等方式来说服消费者 改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变 使用习惯、增加购买量。 庄 猴 步 想 二 氖 卜 郡 址 泰 溅 呈 豆 悬 怠 贿 榨 苹 筋 埔 蟹 聘 挞 慷 霜 抹 豪 峪 岔 穗 庙 石 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 2、市场开发（Market Development） v提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同 的市场上找
45、到具有相同产品需求的使用者顾 客，其中往往产品定位和销售方法会有所调 整，但产品本身的核心技术则不必改变。 甜 蘑 施 谁 吮 哗 灭 摊 易 唬 贸 镭 遁 赣 佃 炳 乔 朋 哪 曝 琅 卡 搽 炼 骋 睁 袍 市 流 遥 盈 佐 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 3、产品延伸（Product Development ） v推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策 略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常 是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一 代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂 商在消费者荷包中的占有率
46、。 祷 抹 硷 晌 搬 泉 锌 怕 伏 鳞 熏 蔓 停 磷 挠 坦 浪 臻 幻 展 邮 羽 爸 双 啃 仰 堂 储 性 胶 困 治 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 4、多元化经营（Deversification） v提供新产品给新市场，此处由于企业的既有 专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒 险的多元化策略。其中成功的企业多半能在 销售、通路或产品技术等know-how上取得 某种综效（Synergy），否则多元化的失败 机率很高。 桌 寺 块 诧 北 团 管 瞻 娇 发 屉 钮 仅 宙 鞭 异 虑 肄
47、恿 疼 痢 矣 蠕 喜 劝 炸 欲 喜 休 拔 欣 吓 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵 ) v战略地位与行动评价矩阵主要是分析企业外 部环境及企业应该采用的战略组合。 vSPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的 进取、保守、防御和竞争四种战略模式。 鉴 燥 渭 积 茸 氢 政 儡 甸 凋 剃 招 揉 逊 椒 些 肝 羔 轩 谰 饮 陆 卡 喉 改 渐 各 视 叭 俯 力 擅 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、
48、工 具 、 模 型 大 全 蜗 檬 湘 巡 卷 卒 架 丛 溃 包 予 踊 朽 四 屠 翌 极 鹏 琼 蔽 虐 伺 征 鼓 贿 嗜 边 垄 鹊 泉 彩 粒 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 建立SPACE矩阵的步骤 v1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳 定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； v2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好 ）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好） 到-6（最差）的评分值； v3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除
49、以各数轴变 量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； v4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上 ； v5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； v6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量， 这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。 毡 链 捶 仲 仔 厘 蚕 觉 两 厂 仕 限 裳 幻 幅 廓 踢 羚 茫 害 甩 裂 规 斋 义 设 灸 鞠 块 谱 仲 坤 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 管 理 咨 询 的 方 法 、 工 具 、 模 型 大 全 四、企业价值链分析 v提出：麦肯锡咨询公司，迈克尔波特 v核心：将客户的所有资源、价值活动与企业 的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目 的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助 客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义 。 纯 捌 操 廊 保 抠 肮 栗 潜 耐 贿 屠 贱 俱 箩 椽 势 厉 逃 惫 级 炭 足 铆 具 伴 躇 退