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1、多点竞争Aneel Karnani，密歇根州大学Birger Wernerfelt，密歇根州大学摘要企业同时在不同的几个市场上互相竞争这种情况在现实生活中是大量存在的，然而，却很少有关于多点竞争的概念上的或理论上的文献。这篇文章在为建立分析和理解多点竞争的概念的框架开了先河。一些例子将被讨论，目的是为竞争者和竞争的均衡成果提供有可利用选择的见解。导论理论建议一个企业应该把资金从高分额，低增长的经营单元（金牛）取出，并投到低分额，高增长的经营单元（问号）。假设A企业遵循这个建议，那么，一个有趣的问题将产生：和A企业在同样的高增长市场竞争，并想获得竞争优势的B企业应该怎么和A企业竞争呢？一个答案就
2、是B企业应该反攻A企业的金牛经营单元。这将迫使A企业极力保护它在低增长市场的强势，结果A企业将只有较少的的现金投入高增长市场。潜在的原理是：进攻你的竞争者的利润源泉。通过迫使你的竞争者大量投入到它的利润源泉以及使他无力兼顾高潜力市场，你将会在高增长市场赢得竞争优势。上面讨论的情况是多点竞争的一个例子，它可以被定义为企业同时在几个市场竞争的一种情况。多点竞争的一个通常例子是企业为了相同的产品同时在不同的地理市场互相竞争。因为包含多点竞争的例子在现实生活中大量存在，商业新闻中的一些案例研究和文章暗指这种现象并不奇怪。然而，关于这主题的概念上的或理论上的文献却很少。虽然Shakun的数学结果建立在非
3、常简单的竞争互动模型，但是它却很难解释，所以并没有为竞争战略提供概念层次的见解。Porter在市场信号一文中简要的分析“交叉躲避”情况，即是一个企业在某一领域发起进攻，然而竞争者在不同的领域回应。部分类似多点竞争的情况将从理论研究转移到关于“有限的战争”的国际政策。下一部分我们将讨论多点竞争的例子，在最后的部分我们将从论述中归纳出一些关于竞争者的可用采取的选择和多点竞争的均衡效果的见解。多点竞争的例子国内的航空工业航空工业的解除管制造成了行业中很大程度的竞争以及从非价格竞争转移到强调价格竞争。在这篇文章中，有几个以下情节的例子：A航空公司，在某些航线上直接和B航空公司竞争。A航空公司在一条或更
4、多的航线上发起激烈的价格战。B航空公司应该如何应对呢？大体说来，B航空公司有四大选择：1) 不作出反应2) 在A航空公司降价的航线上降价3) 在和A航空公司竞争的其他某些航线上降价4) 在和A航空公司竞争的所有航线上降价换句话说，选择分别有：不作出反应，防卫，反攻，全面宣战。如果B企业想和平共处，他将以友好的姿态不作出任何反应。然而，这样的姿态很可能被误解为弱势的象征，因此很可能达不到和平共处。所以，不作出反应等同于丧失竞争的地位，不是一个很好的选择，除非有理由相信B航空公司竞争实力远远超过A航空公司，无论A采取什么行动。全面宣战也许很危险。全面的战争对双方都是负担沉重，很可能留下一个脆弱的点
5、被其他企业趁虚而入。更重要的是，一旦全面宣战开始，将很难停止，因为唯一的要求停战的行动是单方面的停火。所以，考虑到两个极端选择的缺点_没有行动和全面宣战，考虑一下其他两种选择是否成本更小或者更有效地保护自己的竞争地位是非常必要的。在分析两种与某些要降价的航线有关的选择之前，调查一下航空业的经济结构是非常必要的。Fruhan争论道“航空业展示的是具体航线的规模经济。那就是，一个航空公司的利润源泉更多的依靠他的航线的市场分额，而不是整个航空业的市场分额。这就说明了一个不是直接反击的降价很可能导致航线的市场分额和利润源泉的损失。所以，B航空公司最好的选择是直接对A公司降价进攻的航线进行反击。通过那样
6、，B航空公司希望冲突停留在那个水平上，因为一个愿意进行大反击的防卫信号将会使A航空公司的附加进攻的信心受挫。事实上，很多航空公司都采取竞争导向的定价策略，他们和竞争对手的价格进行对比。很可能B公司的最好的选择是保护A公司所进攻的航线的竞争地位。如果B航空公司选择这种策略，这两家企业的竞争情况很可能稳定在所说的“有限的战争”的均衡。在这种均衡中，进攻将收到正面的狙击，战场将在相对小的，独立的区域展开。正式地，我们把这种情况定义为企业只是在一些双方都参与的市场主动展开竞争。一个“有限的战争”的均衡允许每一个企业发出愿意应战的决心，以免发生对双方都损失惨重的全面开战，或者发生愿意和平共处但被误解的情
7、况。全球轮胎行业在1969年7月，Michelin，欧洲最大的、全球第三大轮胎制造商，宣布打算在加拿大建立工厂，该工厂将为他提供北美市场的立足处。在那个时候，虽然Goodyear在欧洲只有一个很小的分额，但是它不管在北美市场还是全球市场都是最大的轮胎生产商。Goodyear应该如何应对Michelin呢？Michelin是全球放射状轮胎的领导者，并且它在北美洲的新工厂将生产反射状轮胎，这样的情况将使Goodyear感到威胁加剧一种战略的分动机建议企业应该加大产品线的宽度以保卫它的强势地位。按照那样的逻辑，Goodyear应该在北美市场上保卫它的领地。（为了分析的目的，我们将把北美市场作为一个整
8、体）。然而，这将造成在自己很大销售额的区域，相比之下对手销售小的多的区域上竞争，并且对手能够从欧洲得到资金的增援。如果轮胎行业以重大的品牌忠诚为特征，Goodyear能以相对较低的成本进行这样的一场战争。然而，轮胎的销售主要是基于其价格和性能，而基于其品牌忠诚是很低的。如果当地有重大的经济规模（那就是，相比在世界范围的产量中的在北美的产量的经济规模），那么Goodyear在北美市场上发动战争的成本比Michelin相对小得多。然而，轮胎行业是以有限的生产规模经济为特征的。1969年，相应于北美市场的1%的一个工厂就被视为成本优势，所以，对于较低的品牌忠诚和规模经济，对于Goodyear直接保卫
9、它在北美市场的分额成本是非常高的。因此，有限的战争在这种情况下不是一个很大吸引力的均衡。其他的选择必须考虑。不作出任何反应明显不是一个令人满意的选择，因为他将导致Goodyear丧失强势的地位。另一个选择是在全球市场上宣布全面降价来打击Michelin。然而，虽然Michelin将付出沉重代价，但是这样的战争对于Goodyear来说和直接在美洲反击的成本都是相当高的。事实上，他对两家企业都是有伤害的。所以，虽然全面战争不是一个很好的选择，但是全面战争的威胁却是一个很有吸引力的选择。这样的威胁是可靠的，只有当Goodyear在足够大的欧洲市场上立足，以致能够惊动Michelin，Goodyear
10、才会使用那样的策略。事实上，这就是Goodyear那时候确实做的。到1980年，Michelin占领了8%的美洲轮胎市场。相应地，同一年Goodyear在欧洲市场地分额从8增加到12。Michelin应该如何应对Goodyear的反击呢？一种选择是从加拿大撤离，同时希望Goodyear减少在欧洲的分额，即是回到原来的市场分额（1969年）然而，很明显的相对于Michelin的进攻，这样的均衡不会存在，因为它为先发动战争者提供了优势。等到第二个企业回应的时候，先动者已经赢得了重要的竞争优势。所以，为了能支撑先动者的竞争优势明显的这种情况，固有的市场分额要求双方很大程度的信任，正因为如此，它通常是
11、不稳定的。Michelin的另一选择是保持他的立足点但在北美市场不采取侵略的姿态，表示出在这个地区要求稳定游戏规则的态度。这将导致所说的“双方立足”均衡。在这种均衡下，每一个企业在对手的市场上都有立足点，并且能从对方手中分一杯羹。正式地，我们把这种情况定义为每一个企业在对方对方占领的市场都有少量的市场分额。这种均衡为先发起进攻的企业提供很少的竞争优势，因为，另一企业将会迅速反击。所以，“双方立足点”均衡要求较少的信任足以维持，因此比固有的市场分额均衡更稳定。当然，这种均衡是建立在价格的基础上的_如果两家企业能够找到一种方法来维持自己的市场分额，而并不是互相进入对方市场建立立足点的话，这对两家企
12、业会更有利。然而，Michelin还有一选择，就是全面宣战。正如前面所讨论的，全面宣战对两家企业来说都不会有很大的吸引力。然而，如果两家企业的沟通交流破裂，或者如果一家坚信能彻底赢得胜利的话，全面宣战是有可能发生的。在上面分析的基础上，Goodyear和Michelin双方竞争的结果很可能就在双方立足点均衡和全面宣战之间，也许结果更靠近前者。事实上，为了回应Goodyear在欧洲市场增加市场分额，Michelin继续尝试在北美洲增加其分额。Michelin通过在巴西建立工厂，继续打击Goodyear的另一个据点。就像一个行业领袖说的，“除非一方过着其他的都变得更聪明，否则他们将继续互相撕扯。”
13、（商业周刊，1980年12月1日）有趣的是，正当Goodyear和Michelin打得火热的时候，日本的Bridgestone作为一个强大的竞争对手在每一个市场出现了。Goodyear相信它正在进入一个全球竞争的新时代，在每一个市场，Bridgestone和Michelin都是首要的竞争对手。现在的轮胎行业的竞争更靠近全面进攻而不是双方立足点平衡这种观点也有人争论。到底哪里才是稳定，这是一个开放性的问题。反攻的其他例子一个企业在某一地理区域发起进攻，而另一企业则在不同的地区反击，这种案例在实战中是普遍存在的。这种情况在炒咖啡行业出现过。Maxwell House在东岸市场占主导地位，然而Fol
14、ger在西岸称霸。当Folger被P&G收购后，它进入Cleveland，尝试增加对东岸市场的渗透。Maxwell马上降价反击，并在Folger的据点Kansas City增加营销的支出。Maxwell还推出一种名叫水平线的品牌，它的特点和包装都近似于Folger的。然后，Folger进入Pittsburgh使战争升级，于是，Maxwell以激烈的价格战进入Dallas。BIC和Gillette的竞争也可以解释为一个在其他市场反击的例子。在BIC用其广告推销变革圆珠笔行业后，Gillette，同样拥有相当强的广告推销的实力，进入了一次性钢笔市场。因为BIC的主要力量在一次性钢笔市场，他负担不起
15、不对Gillette的行动采取回应。另外，正如Gillette的很强的广告推销实力能从剃刀市场转移到一次性钢笔市场，BIC的实力也可以从一次性钢笔市场转移到剃刀市场。事实上，BIC进入一次性剃刀市场进行反击。概念的框架我们现在把从上面案例得到的启示整理一下，并尝试为理解多点竞争提供一些有用的观点。如果不作回应这种方法不管用，企业大体说来还有其他三种反击回应：防卫，反攻和全面宣战。虽然在概念上区分这些选择是非常必要的，但是他们不是互相排斥的，离散的选择。甚至当一个企业反攻时，例如，他直接采取行动来保卫他的地位。更重要，在一定程度上，这些差别就反映出等级的不同。例如，在几个至关重要的点来反击就差不
16、多相对于全面宣战了。虽然如此，但是辨别差异是非常有用的。上面已经论述到防卫将导致“有限战争均衡”，然而，反击能够导致“双方立足点均衡”。另外两个可能的结果是极端的全面战争与和平。市场份额通常是一个不稳定的均衡。因为全面战争不能永远持续，所以他当然也是不稳定的。如果一个企业不能找到一种方法结束战争，那么它将导致一方赢得全面胜利，或者两败俱伤。重复一遍，虽然区分这些结果是很有用的，但是在某种程度上它也是一个程度的问题。这些结果的分界线是非常模糊的。例如，多少市场份额能建立一个立足点是一个判断的问题，这依赖于分析后的具体情况。每个企业在对方的地盘获得3的份额这种情况很可能就是在市场份额和双方立足点均
17、衡之间。然而，在对方地盘获得30的份额，即使不是完全，也很接近全面宣战了。从一种概念的立场上看，一个企业在一场全面战争中取得完胜，或市场份额是稳定的均衡这些情况是相当易懂的。我们将把我们的主要精力放在有限战争均衡和双方立足点均衡这些更有趣的案例上。下面，我们首先从回应者的观点上分析，那就是，首先被进攻的企业。接着，我们从进攻的企业的观点进行分析。很明显，进攻者对情况的分析必须把回应者对情况的预期也考虑到。反过来，回应者的分析，也应该考虑进攻者的预期。这种环形的互动，包括战略，不管是哪一种竞争，都处于核心的地位，这也是系统地陈述竞争战略要求创新而不是常规经济理论的应用的主要原因。回应者我们现在研
18、究影响进攻企业选择防卫和反击的因素。如果回应者在一个很小规模的市场上遭到攻击，那么他应该直接正面防卫。一个规模较少的市场意味着防守的成本相对较低。（Goodyear在北美的情况正好相反）相比反击，防守不会那么容易导致全面战争。考虑到较少规模的市场，回应企业很可能想确保全面战争不会随即发生，因为其中的风险是相对低的。然而，这不意味着企业应该把市场让给进攻者。很可能回应者获得一个低市场份额作为一个立足点，并不希望放弃他。甚至除了那以外，想保卫自己的地位，目的在于表示他自己不会被挤出市场，并表示愿意迎战。如果企业遭到进攻的市场有很高的进入壁垒，那么企业应当直接保卫自己的市场。进入的壁垒可以是很多因素
19、，例如，关于那市场的品牌忠诚度，规模经济等。例如，航空业是以本地的规模经济为特征的，然而，Goodyear却在一种相反情况的低技术和低进入壁垒的市场中。高壁垒行业偏好保卫的选择有两大原因。首先，如果回应企业在一个高壁垒行业扎根，相对于进攻者来说，回应者有重要的相对优势。所以，回应者防守的成本比进攻者要低得多。第二，如果进攻者成功地把回应者驱逐出高壁垒市场，回应者将很难回头。换句话说，丧生竞争地位可能是永远的事情。企业很可能在地位对其特别明显的市场保卫他的地位，那就是，假如企业在该市场有很大的规模经济。例如，如果这项业务是该企业垂直的业务链中的一部分，那么在该项业务丧失竞争地位将摧毁整条链并对企
20、业产生严重的后果。以上的三种因素（低容量，高进入壁垒，显著地位）偏向正面防守而不是反击。这些因素的反面就偏向于反击。这三个因素表现出进攻者先动的市场的特征。另外，回应者也必须考虑另外两个在别的市场表现企业的竞争和他们全面竞争地位的特征的因素。这些因素的第一个就是相对于进攻者发起进攻，回应企业的能力。反击是比防守更具侵略性的行为，进攻者很可能也这样认为。所以，反击更有可能导致全面开战。如果回应者比进攻者弱得多，他很可能把全面开战的风险降到最低，同时直接保卫自己的地位。另一方面，如果回应者比进攻者强得多，反击是一个教训进攻者的更有效的办法，进攻者那时会考虑撤退。反击这一选择的吸引之处还依赖于回应者
21、能够进行反击的市场的特征。在进攻者是一个单一业务的企业这种极端的例子中，回应者就甚至没有反击的选择。当然，如果考虑反击的市场比被进攻的市场大得多的话，那么反击就等价于全面宣战和导致有限的战争防守选择，反击将更有利可图。显而易见，如果一个反击的机会是可以利用的，这个选择将变得更吸引。相反，如果没有一个有吸引力的反击机会，回应者应当正面防守。决定回应者反击机会的吸引力的因素和决定进攻者进攻机会的因素是一样的，这将是我们下一个部分的主题。为了应用这些观点，人们必须在这些不同的因素中作出平衡的判断。所有考虑的点都指向同一个答案的情况是非常罕见的。例如，回应者在高进入壁垒市场上有很大的份额这种情况只能具
22、体的案例中的具体细节才能够被讨论。另外，记住防守和反击不是互相排斥的，离散的选择。回应者很可能在防守的同时反击。所以，这里提出的观点不死自动对应正确的答案。然而，他提供了一个有关多点竞争的分析的框架。最后，反击也可以被用作一个纯粹的信号。回应者可能故意在一个较少的市场发动反击，来表达他要求和平共处但愿意迎战，只要必须的话。另外，他还表达了如果进攻者不撤退，回应者将发起更大的反击。进攻者对于潜在竞争者的一个有趣的论点在于是否进攻和在哪里进攻。如果企业相信不过他的竞争者如果应对，他的地位都会增强的话，那么他应该发动进攻。一个理想的情况是对于进攻来说成本不高，而对于回应者来说防守却代价沉重，回应者没
23、有任何具有吸引力的反击机会，也不想卷入全面开战。另一个企业发动进攻的原因是企业想通过发动进攻占得先机。这种案例在两个企业处于势均力敌，并且先动者会产生重大的竞争优势这种情况下会发生。一个企业发起进攻的有效的原因是他希望另一个企业会在回应中出错。多数的数学理论假设所有的竞争对手是理性的，并且每一个企业都假设其他企业是相当理性的。这样的假设在现实生活中不能保证。正如玩过竞争战略游戏的人都知道，在想象竞争对手是很有技术的，和想象竞争对手不是那么有技术，这两种情况下，人们的表现会有所不同。当然，正确评估竞争对手的能力是很困难的，低估是一个通常的错误。然而，假设一个竞争对手是理性的将是另一个错误。所以，
24、企业应该努力把竞争者将会如何应对加以考虑，而不是竞争者应该如何应对。例如，如果企业相信竞争者在一个特定的市场中的管理是情绪上的，并且这样的情况很可能扭曲竞争者的分析，那么企业在制定其战略时要把这些因素考虑在内。最后，是否进攻依赖于可利用的进攻机会的吸引力。如果进攻者在一个市场只占有少量份额，而其对手却占有大片份额，那么很可能对于进攻来说成本较少，但是对于防守却代价较大。这样的情况使得进攻变得有吸引力。例如，如果进攻包括降价，那么进攻者只需在较少的份额内降价，而回应者如果决定直接正面防守的话，他不得不在很大的份额中降价。另外，进攻进入壁垒低的市场比高壁垒的市场代价更少。最后，进攻一个为进攻者提供
25、更高的规模经济的市场是更好的选择。这篇文章开始讨论的一个特别的例子，当因为现金制约而造成规模不经济时就会发生。如果竞争者正在现金制约的困境之下，那么一个能为他产生现金的业务将会很容易受到攻击。如此的攻击将迫使他牺牲一个市场而为了在另一市场中竞争。均衡从上面提出的分析我们可以看出最有吸引力的市场是对于回应者来说，进攻者在该市场上占有小的份额，低进入壁垒，和高规模经济。但进攻这些市场很肯能导致反击而不是正面防守。（当然，这是假设回应者有可以利用的市场来反击）所以，当回应者有合理的选择，双方立足点均衡很可能就是一次进攻的结果。一个双方立足点均衡明显是成本更高，并且比起有限的战争均衡要求更少的信任。同
26、样，双方立足点均衡比要求全面和平共处成本更高，和所要求的信任更少。然而，一场有限的战争只能为产生稳定的均衡提供杠杆作用。所以，在双方没有达成共识和沟通的情况下，双方立足点均衡也许是避免全面战争的唯一办法特别是对于进攻者有先动优势的情况。换句话说，如果在对方市场上有立足点的话，要减少进攻的强度是很容易的。所以，如果一个进攻为先动者提供优势，那么比起全面和平，双方立足点均衡才是一个稳定的均衡。因为实际中，先动优势是通常存在的，我们预期双方立足点均衡在多点竞争中是最容易看到的结果。每个人都应该认识到，所有其他以立足点方式或者有限战争的方式参与该市场的企业都受到战争中的企业互动战略的影响。在一些案例中
27、，他们受到价格战的摧残，而在另一些当中，他们会从战争企业的损失中坐收渔翁之利。如果多于两家企业参与多点竞争，均衡的可能性将会很多，并且具体详细的分析会很困难。结论虽然包括多点竞争的情况在实际中司空见惯，但是却很少关于这种现象和战略的概念上的和理论上的文献。这篇文章在为建立分析和理解多点竞争的概念的和理论的框架开了先河。少数例子的论述为在这种竞争中可能出现的均衡结果和竞争可利用的行动提出了见解。我们主要的预期是所谓的双方立足点均衡应该是最常见的结果。然而，考虑到竞争战略的重要性，因此，需要在这方面进行更多的研究。Aneel Karnani，Birger Wernerfelt著钟立赟 翻译2004-3-22