动车段管理系统1课件.ppt

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1、动车段管理系统1,1,动车段管理系统,高级技术管理培训班三期 2007.7,动车段管理系统1,2,授课教师：史红梅 副教授 单位：机电学院测控系 电话：51684151/ E-MAIL:,动车段管理系统1,3,课程内容,一、管理基础知识 二、国外动车组管理状况 三、国内机车车辆信息化管理现状 四、动车段管理系统的需求分析 五、动车段管理系统的建设方案,动车段管理系统1,4,第一部分 基础知识,动车段管理系统1,5,第一章 生产运营管理概述,一、生产运营管理在企业管理中的地位 （一）制造业生产管理的重要性 马克思说过，人们首先必须吃、喝、穿、住，然后才能从事政治、文化、教育、法律、宗教等活动。因

2、此，物质资料的生产和再生产是社会生存的基础。即使在服务业无比发达的今天，人们还是要吃粮食，现代化农业生产离不开农业机械;人们出行乘坐的汽车、火车和飞机，也是制造业生产出来的;即使最先进的信息技术，也离不开硬件设施的支持，也是制造业的产物。所以，物质资料的生产和再生产 (包括制造业和农业)仍然是在现代社会生存的基础。对制造业生产活动的管理具有极其重要的作用。,动车段管理系统1,6,一、生产运营管理在企业管理中的地位,古代中国的万里长城、都江堰水利枢纽工程、古代埃及的金字塔，这些伟大的工程没有有效的生产管理是不可思议的。实业家福特把科学管理原理应用于汽车制造业，大大提高了生产率、降低了成本，使汽车

3、进人普通的美国居民家庭，改变了美国人的生活方式。,动车段管理系统1,7,一、生产运营管理在企业管理中的地位,（二）服务业的发展 制造业和农业是必不可少的，但是对食物和产品的需求是有限的，对服务的需求却是无限的。随着生产力的发展和社会经济水平的提高，物质产品已经相当丰富了。西方发达国家进入了后工业化阶段，服务业已成为重要的支柱产业。服务业囊括了提供物质产品之外的一切产业，包括金融、房地产、运输、通讯、医院、教育、零售、餐饮、公用事业，甚至政府工作。它为一个国家提供了绝大多数的就业机会，对稳定经济起着不可替代的作用，是一个国家经济发展领先的重要指标之一。服务经济在GDP中的比重越来越高，在美国已经

4、达到70%以上。,动车段管理系统1,8,一、生产运营管理在企业管理中的地位,国外的对服务管理的研究始于20世纪70年代，放松管制使服务业由垄断转变为竞争性行业;促使服务企业提高管理水平。开始，是把制造业生产管理理论应用于服务业，美国权威专家蔡斯 (RBChase)20世纪70年代出版的生产与业务管理就是这种思想。然而业界逐渐发现:制造业的理论方法不大适用于服务业，服务系统是一个开放系统，顾客直接参与服务传递过程，过程就是管理，不能将营销、战略和生产运营隔离;不能忽视与顾客接触的行为问题。,动车段管理系统1,9,社会组织的三项基本业务职能,社会上存在着各种组织:公司、银行、工厂、学校、商店、医院

5、、饭馆任何组织都追求一定的目的: 企业 (盈利性组织)的目的是利润最大化和资本保值增值; 非盈利组织也有自己的目标，那就是满足社会利益和履行社会责任，但也要募集资金、合理地运用资金; 在资源稀缺的条件下，必须有效地利用资源实现组织的目的，这种有效性是通过效益 (钱衡或非钱衡)来衡量的，这就是理财职能。 组织实现目的的方式是向社会提供一定功能满足社会的需要。向社会提供产品或服务是社会组织的基本职能，不提供产品或服务，组织就失去了存在的理由，更谈不到利润最大化和实现自己的愿景。 有效地组织企业内部和外部资源，通过高效率运作把企业的投入转化为产品或服务，则是生产运营的职能。,动车段管理系统1,10,

6、社会组织的三项基本业务职能,动车段管理系统1,11,二、生产运营管理的内容,简单地讲，企业的生产运营过程就是将输入转化为输出的过程 。,动车段管理系统1,12,动车段管理系统1,13,产品的宽泛定义,动车段管理系统1,14,产品或服务是在 “输入-转换-输出”的过程中实现的，其中输入的是生产要素，包括人力、设备、设施、物料、技术、能源、土地、信息和资金等等，输出的是产品或服务。 转换过程是借助技术系统和管理系统实现的。技术系统包括设施、设备、技术，管理系统就是产品、服务实现过程的计划、组织与控制。 生产运营就是通过对产品、技术、过程、设施的设计、运行、评价和改进，实现在产品和服务的生成过程中，

7、有效地利用原材料、人力资源、设备和设施等资源，向社会提供应有的功能。,动车段管理系统1,15,动车段管理系统1,16,1.生产运营系统的设计管理 生产运营系统的设计包括产品或服务的选择与设计、过程选择、能力规划、选址与设施布置、工作设计等，这是在生产运营系统运行之前的决策。 然而，在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对系统进行改造和更新，扩建新设施、增加新设备，也会遇到生产运营系统设计的问题。 生产运营系统的设计对未来的运行有着决定性的影响，如果产品或服务选择不当，得不到顾客的认可，那么一切人力、物力、财力的投入都将付之东流。 如果选址不当或者设施布置不合理，投入运行后很难短时间更改，也会

8、大大增加企业的生产运营成本。 所以生产运营系统的设计属于企业的战略决策，将会长期影啊企业的经营效益，决策的主体是企业的最高决策层。,动车段管理系统1,17,2.生产运营系统的运行管理 生产运营系统设计完毕后就会投入系统运行，主要涉及生产计划、组织与控制三方面的问题。 生产计划解决各品种生产多少以及何时生产的问题，为此要预测市场对本企业产品和服务的需求，确定产品与服务的品种、产量和出产期，做好生产能力和需求的平衡。要综合运用生产计划的各种策略，包括库存策略、调整劳动力策略、加班或外包等策略，使生产计划灵活地适应不断变化的需求。生产计划不属于企业长期的、全局性的高层决策，而是企业中层的战术性决策。

9、 为了保证生产计划指标的顺利实现，必须编制生产作业计划。对于加工装配式企业来说，各车间生产的不是最终产品，而是组成产品的零部件，必须把产品计划分解为零部件的投入产出计划，才有可能把生产计划落实到车间，这就是生产作业计划。,动车段管理系统1,18,一旦计划制定出来，就要根据生产计划安排生产。但是，尽管生产计划制定得极为详细，随着时间的推移、市场需求的变化、生产准备不到位以及生产现场事故等原因，也会使实际和计划产生差距。 生产控制就是对生产作业计划实施过程进行监督检查，检查计划的完成情况，记录实际与计划的偏差，采取必要的措施减少差距，保证计划的圆满实现。 生产控制还包括日常生产的派工、生产调度、执

10、行情况的统计分析与考核等工作。生产作业计划和生产控制，是企业生产运营系统执行层的决策。 组织工作所要解决的任务是合理组织生产要素，使有限资源得到充分合理的利用。生产要素包括劳动者 (工人、技术人员、管理人员)、劳动资料(设施、设备、工具、能源)、劳动对象(原材料、毛坯、在制品、零部件和产成品)以及信息 (技术资料、图纸、生产计划、工作指令、市场信息等)。,动车段管理系统1,19,3.合理组织生产运营过程的特点 连续性、平行性、均衡性、比例性、柔性是合理组织生产过程的特点。 （1）连续性 按照零库存思想，产品始终处于被加工的状态是最理想的状态。生产过程的停顿和等待造成了库存，库存是一种浪费，库存

11、水平递减乃至趋于零是我们追求的目标。生产过程保持连续性，能够使运输路线短、生产周期短、在制品数量少、节约生产面积和库房面积，因而减少了运输费用和在制品费用，加速了资金流转。,动车段管理系统1,20,（2）平行性 多道工序的平行作业可以满足生产的连续性要求，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，减少在制品占用。例如，建筑业采用预制件，改变在地基上砌砖的传统工艺，使一幢大楼能够很快建立起来。造船厂把船体分成几段，分别平行制造，最后吊到船台上拼装对焊，大大缩短了每条船的船台生产周期，提高了造船厂的生产能力。 （3）均衡性 均衡性要求在相等的时间内完成大体相等的工作量，避免时松时紧的现象。生产不均

12、衡的后果是:松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛;紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，工人疲劳，还容易引起设备过度磨损，导致安全事故和其他事故的增加，停产多，也难以完成任务，造成恶性循环。,动车段管理系统1,21,（4）比例性 生产过程中各环节的生产运营能力要保持一定比例。否则，企业的生产能力将被生产能力最低的瓶颈环节所制约，其他环节的生产能力即使有剩余也得不到充分利用。 （5）柔性 需求是多变的、不均衡的，而人员设备则是相对稳定的，生产系统必须具有柔性，即同一组设备和工人具有加工不同产品的生产能力，以便从生产一种产品迅速地转到生产另一种产品，还能保持较高的生产率和良好的经济效

13、益。例如采用数控机床和加工中心、培养工人成为多面手、采用成组技术和柔性制造系统等组织形式。,动车段管理系统1,22,三、生产能力计划,确定了产品、服务以及实现产品、服务的技术之后，接着就要确定企业应当具备多大的生产运营能力 (下面简称生产能力)，合理选址，以及设施规化、设备布置等内容。这些长期性、全局性的决策，决定着物流和业务流能否顺畅通过系统，决定生产成本和对顾客的响应速度，影响顾客满意度和员工满意度，一旦确定下来，很难改变，一定要合理决策。,动车段管理系统1,23,1.生产能力计划的定义和意义,生产能力是指在一定时期内(制造业通常是指一年，某些服务企业是指一个工作日或者一个轮班)，企业所能

14、生产的一定种类和一定质量的产品或服务的最大数量。对制造业来说，生产能力主要取决于生产性固定资产以及技术组织条件，对服务企业来说，取决于设施和人力的多少。 生产能力决策意味着设备、设施的长期投入，在一个较长时期内使供应能力与需求水平相匹配。科学的能力决策可以提高企业满足现在和未来需求的能力，给公司带来巨大的机会，也提供了阻碍其他公司进入的壁垒，提升了企业的长期竞争力。生产能力过剩会造成高额的运营成本，能力不足又会因为无法及时向顾客提供产品或服务而导致竞争者的出现，失去市场份额。能力规划对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及自身的管理，都将产生深远的影响。,动车段管理系统1,24,巴黎迪斯尼

15、乐园案例,巴黎迪斯尼乐园是法国的首选旅游热点，甚至超过了埃菲尔铁塔和卢浮宫。人们从四面八方蜂拥而至，排着长队，等待着经历一次神奇的童话旅行。然而在1994年初建时，由于公司在规划、建设和资产政策上的错误决策，使巴黎迪斯尼乐园一开始就陷入了困境，直到1999年才得到赢利回报。其经营上的主要错误有: （1）规划者原以为游客会在乐园逗留四日。由于这里只有一个主题公园 (而在美国有三个主题公园)，游客最多逗留两日。酒店安装的计算机住宿登记站就显得太多了。 （2）太多的房屋投入使客房维持高价格，而入住率只有五成。 （3）原以为周一游客少，周五游客多，并按这个估计分配员工数量。但事实恰好相反，更为棘手的是

16、，高峰期游客人数居然是淡季的十倍以上。,动车段管理系统1,25,(4)游客宁愿步行到乐园也不乘坐豪华的有轨电车。 (5)听说欧洲人不吃早餐，所以餐厅设计都不大，却要为十几倍的游客提供早餐。 (6)停车场实在太小了，容不下大公共汽车。盥洗室十分拥挤，最多时有200位顾客在排队。 上述问题有些可以通过改建、扩建解决，但是餐厅和停车场周围已经没有空地，难以扩建，临近的地点也都有了规划，地点太远顾客又不方便。这些能力的不足成为整个服务过程的瓶颈，要想以后改造十分困难。,动车段管理系统1,26,生产能力是设施、产品或服务、工艺、人力、运行以及供应链等外部因素综合作用的结果。 （1）设施因素。包括厂房大小

17、以及扩大规模的余地，厂址选择，工厂布置等因素。 （2）产品和服务因素。产品和服务相似时，生产方式和材料容易标准化，系统就能提供更大的生产能力。 （3）工艺因素。加工能力和产品质量也是重要的影响因素。 （4）人力因素。员工的技能和培训，以及他们的动机、出勤、跳槽等与生产运营能力有直接关系。 （5）运行因素。任务在设备上的排程、库存的保证、物资的合意性以及设备完好状况都会影响生产能力。 （6）供应链因素。生产能力的变化对供应商、仓储、运输和经销商将会产生什么影响。 （7）外部因素。例如对污染排放、劳动条件和工作时间的限制等。,动车段管理系统1,27,2. 生产能力规划的方法,生产能力要根据长期需求

18、状况、设施建造及运营成本、技术创新的趋势和方向、竞争对手可能的行为以及资本的可得性来制定。 步骤： （1）通过需求预测确定能力需求； （2）制定生产能力规划方案，计算需要投入的设备和劳动力数量。,动车段管理系统1,28,四、设施布置,设施布置要决定部门的位置、部门的工作地、机器的位置以及在制品存储点，以确保工作流程的顺利。 设施布置规划要考虑:规划的目标，评价设计方案的标准 (其中确保设施的空间与距离是最基本的标准);系统对产品或服务的需求;各部门之间的物流和人流大小;各部门需要的空间以及建筑物本身的可用空间。 生产单位的专业化形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定物料流向、物流路线和运

19、输量，是设施布置必须考虑的重要问题。生产单位的专业化原则有三种基本类型:工艺原则布置、产品原则布置和定位布置，还有一种混合类型称为成组技术或单元布置。,动车段管理系统1,29,（一）按工艺过程布置,需求多样化使得企业常常面对多品种小批量的订单。由于不同产品的工艺路线不同，无法为品种繁多的产品分别配置生产线，需要将同一类型的设备和同工种的工人集中在一起布置，如机械行业的机加工车间、锻造车间、车工工段、铣工工段等等。 按工艺过程布置适应产品品种变化的能力强、生产系统的可靠性高、工艺管理方便，但是由于完成整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理复杂

20、、变换品种时生产准备时间长、生产效率低。 按工艺过程布置设计的主要问题是如何安排各部门的相对位置:物流大的部门应该接近，力求运输成本最小、距离最短或时间最少。,动车段管理系统1,30,（二）按产品布置,按产品布置又称为对象专业化原则布置，它是以产品、零部件为对象建立生产单位、排列设备的。在这样的生产单位内，集中了完成同一产品生产所需要的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分加工任务。如汽车制造厂的发动机车间、曲轴车间、齿轮工段等生产单位。 按产品布置适用于产量大、重复性生产和标准化的产品。由于它采用高效专用设备组织流水作业，提高了生产过程的连续性，有利于提高生产效率、缩短生产周期

21、、缩短运输路线、减少运输费用，同时简化了生产管理。 其缺点是，适应市场需求变化的应变能力较差，一旦生产线上的一台设备出现故障，有可能导致整个生产线停工，所以必须进行预防性维修以及保持一定数量的备品备件和专业维修人员队伍。,动车段管理系统1,31,（三）定位布置,在定位布置中，产品的体积或重量庞大而保持不动，工人、材料和设备按需要移动，造船厂、建筑工地都是这种情况。由于存储空间的限制，定位布置应把注意力放在材料和设备运送时间的控制上，要严格按照工序的先后次序安排物料的优先次序，以免堵塞现场。物料搬运也是一个问题，通常利用可改变路线的通用运输设备。定位布置的压力比产品原则布置和工艺原则布置大得多。

22、,动车段管理系统1,32,五、工作设计,生产管理的目标之一，就是在不牺牲质量、服务和交货期的前提下获得尽可能高的生产效率。 所谓生产效率，是指生产系统输出的产品或服务与所消耗的资源之比，影响生产效率的因素有两类:技术因素和人的行为因素。 技术因素是指生产技术和装备的技术水平，如新设备、新工艺、新材料的采用，被称为硬件因素。但是，任何设备的使用和维护都离不开人，操作者的心理需求和感情变化也会影响生产率的提高，而且越来越占据主导地位。,动车段管理系统1,33,五、工作设计,传统的生产运营管理在考虑人的因素对生产率的影响时，主要关注操作者的工作环境，如工作地布置、照明强度、通风、温度、劳动场所的色彩

23、等方面的因素，而对操作者的社会因素关注较少。 随着经济的发展，人们在解决基本生存问题之后，越来越注重心理上的需求。单调乏味的流水作业渐渐为工人所厌倦，精确设计的操作动作并没有给企业带来期望的高效率。 研究发现，一个人长期从事同一种简单劳动会使他丧失工作热情，应该不断地变换工作内容，强调工作丰富化和多样化。 所有这些都是为了满足操作者的心理需求，通过强化行为因素保持和提高生产率。多年的实践和理论探讨逐渐形成了工作设计和工作测量的学说。,动车段管理系统1,34,工作设计就是确定具体的任务、责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。 工作设计要完成两个目标:一是生产率和质量目标，二是安全、

24、激励和使工人有满意感的目标。 通过良好的工作设计，使员工在工作中心情愉快、疲劳感下降、自我实现的愿望得到满足，对企业总体目标的实现很有帮助。 工作测量在工业工程中称为时间研究，是各种时间测定技术的总称，用以制定作业标准、确定劳动定额、评价工作时间利用率以及工作效率。工作测量是企业制定劳动力需求计划、确定生产能力需求、预测生产成本、制定劳动工资及奖励等工作的基础。,动车段管理系统1,35,五、工作设计,早在科学管理运动时代，泰勒、吉尔布雷斯、甘特等人就进行了大量的方法研究和工作测定工作。在泰勒看来，管理技术就是 “确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法干”。他认为作业管理制度应当

25、“建立在对单位工时的精确和科学的研究上，这是科学管理中最重要的因素”。每项工作应当妥善地分成若干基本动作，对每个单位工时进行细致的时间研究，而不是笼统地对整项工作定出一个工时。他提出了科学管理四原则。,动车段管理系统1,36,科学管理四原则,（1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的方法。 （2） 科学地挑选工人，并进行培训教育，使之成长。 （3）与工人密切协作，保证一切工作都按照科学原则去做。 （4）资方（管理者）和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，资方承揽比工人更胜任的那部分工作。,动车段管理系统1,37,工作设计的内容,工作设计的目的是要设计出满足组织及其技术要求和

26、满足工人生理及个人需求的工作结构。 1)员工工作组成部分的质量控制，包括授权。 2)交叉培训以适应多种工作的需求。 3)员工和班组参与设计和组织工作以及团队工作方式。 4)通过网络和计算机提供信息化的支持，从而扩展工人的工作种类和工作能力。 5)重体力劳动的自动化。 6)对员工提供有意义和有报酬的工作以及组织承诺。,动车段管理系统1,38,动车段管理系统1,39,六、库存管理,通用汽车公司 (GM)彻底改变了向其经销商发送汽车的方式，新计划是把汽车运送到全国各地的批发中心，而不是放在经销商的车库中，仍然可以保证24小时内将顾客想要的汽车送到顾客手里。在原来的模式下，35%的顾客在经销商的车库里

27、找不到自己想要的汽车，不得不与经销商签订购车协议;21%的顾客转向另外的经销商;11%的顾客转向另外的制造商。不满意的顾客竟然占了67%！ 为什么GM要对分销系统做这样的变革呢?归根结底是服务与成本的问题。遍布各地的许许多多小库存与几个规模较大的库存相比，哪一个对快速满足顾客需求更好呢? 可以用数学方法证明，GM使用批发中心的做法将会提供更好的服务、更低的库存投资，顾客喜欢选择拥有各种各样车型的大经销商，喜欢对更多的颜色和款式进行选择。,动车段管理系统1,40,六、库存管理,在美国的制造业中，平均库存占库存产品价值的30%35%。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元，其年库存成本

28、将超过600万美元。这些成本是由过时、保险、机会成本等原因引起的。如果库存量减少到1000万美元，按下限30%计算，该公司可以节约300万美元，而减少库存节约的成本可以看作是利润的增加。,动车段管理系统1,41,六、库存管理,物资是合理组织生产过程的必要条件。生产过程每时每刻都在大量消耗物资，只有不停顿的物资流通，才能保证生产过程的正常进行。 而物资流通过程包括计划、订货、采购、运输、储存、供应、消耗、再订货、再消耗这样一个循环往复的过程，其中任何一个环节的终止，都将导致生产过程的中断。,动车段管理系统1,42,1. 物资管理的工作流程,物资管理的全过程包括采购供应管理和库存管理，要根据产品出

29、产计划编制物资供应计划，然后核对库存资源，参考市场信息做出采购决策，制定采购计划，合理选择供货渠道，执行采购作业，同时做好合同管理、储运管理。,动车段管理系统1,43,2. 物资管理的主要任务,（1）适时、适量、适质、适价地购进物资，保证生产过程的正常进行。 （2）努力降低物资管理的成本，包括制定合理的物资消耗定额、降低采购成本、降低库存管理的成本、加速物资和资金的周转等内容。 （3）收集市场信息，为采购决策提供依据。 （4）加强合同管理以及与供应厂商的联系。 （5）不断提高物资管理人员的素质和水平。,动车段管理系统1,44,3. 物资采购计划的编制,物资供应计划是从生产供应的角度编制计划，并

30、没有考虑物资采购的效益。同一种物资可能在一个月中要供应数次，如果同样也去采购数次，不但人力投入太大，而且还得不到价格的批量优惠。所以采购计划不同于供应计划，它要结合物资市场的情况以及企业的物资采购战略，做出向谁采购、何时采购以及一次采购多少等方面的决策。,动车段管理系统1,45,3. 物资采购计划的编制,(一)供应链在编制采购计划中的战略作用 传统的采购模式与供应链管理下的采购模式有着本质的不同，涉及到选择多个供应商还是选择较少的供应商，甚至选择单源采购;是通过价格竞争选择供应商，还是主要依据质量选择供应商;是和供应商建立长期的合作伙伴关系，还是短期合作关系，这些采购决策是关系到企业长期发展的

31、全局性决策，是战略性决策，只有在供应链管理的大环境下才能够很好地解决。,动车段管理系统1,46,3. 物资采购计划的编制,(二)其他采购战略 1 市场竞争战略当资源紧缺、供不应求、出现卖方市场、价格呈现出上涨趋势时，可以采用超前储备战略;当市场货源充足、供过于求、出现买方市场、价格呈现下降趋势时，可采用变动费用计价或固定成本削价战略，以及利用对方不景气时购买等。 2 定点采购战略建立固定的供货关系，保证物资的数量、质量、交货期以及折扣优惠等好处。 3 选择产品生命周期成本较低的战略。 4 根据购销活动的变化，采取灵活反应的战略。,动车段管理系统1,47,3. 物资采购计划的编制,(三)物资的选

32、择 1. 技术评价 技术评价可以从效能、可靠性、能源和原材料消耗、安全性、通用性、可维修性以及使用寿命几方面考虑。可以采用综合评分法，首先确定评选的准则，即在哪几个方面进行评价，并赋予这些准则权数，将权数化为01之间的数，然后对各个备选物资评分，最后计算各备选物资的总分，选择得分最高的物资采购。,动车段管理系统1,48,3. 物资采购计划的编制,2. 经济评价 经济评价的基本思想是:采购的零部件在产品中的功能重要程度，应该与它们的成本比例相适应。 3.安全与环保的考虑 要对所购设备、材料对人体和环境的危害程度进行评价，根据国家环境保护法和主管部门的法规进行选择。,动车段管理系统1,49,4.供

33、应商的选择与合同管理,(一)供应商的选择 1.几种供货方式 (1)协商订货与招标方式 协商订货比较能够保证物资质量、交货期和售后服务，但是未必能获得价格低廉等有利条件，而且容易发生采购过程不透明的情况，所以常常不主张这种方式采购。但是当采购时间紧、投标单位少、物资条件复杂时，可以采用这种方式。 招标方式竞争性强，能获得有利的供应条件，但手续繁杂、时间长，不适宜紧急采购的需要。有时对投标者了解不够，还可能造成不可预见的损失,动车段管理系统1,50,4.供应商的选择与合同管理,(2)一家订货与多家订货 一家订货的优点是质量稳定，能够获得一些优惠，所以总费用比较低；缺点是无法与其他供应商比较，容易失

34、去有利的供货来源，而且采购机动性小，还容易受到供应商故障的影响。多家订购的优缺点恰恰与一家订购相反。 (3)向生产厂直接订货与向供货渠道订货 向生产厂直接订购可以节省物资中转费用，供需直接见面也容易满足特殊要求，适合以下情况：采购大量外地生产的物资并能整车发运的；本地生产的物资向生产厂订购能节约费用的；物资的规格和技术条件有特殊要求的，等等。向供货渠道订购要支付中间费用，但到货及时，能降低库存水平，采购机动性大，也能多品种合并订购。对外地物资的小额需要，多品种的少量零星需要，以及通用件、标准件，可向供货渠道订购。更详细的内容请参考采购管理的书籍。,动车段管理系统1,51,4.供应商的选择与合同

35、管理,2供应商的选择 首先需要通过多种途径对供应商进行全面的了解，按企业所需物资编制供应商一览表，根据价格、质量、交货期、服务水平、运输、企业信誉、企业生产或供应能力、技术力量、管理水平、以往供货情况等因素，择优选取。也可以采用综合评分法。,动车段管理系统1,52,合同管理,订货合同有以下几种： (1)供需单位之间的供货合同; (2)供销企业与生产单位的产销合同; (3)加工订货合同; (4)运输合同; (5)租赁合同; (6)协作合同; (7)物资保管合同。 合同的基本内容包括:标的(即物资的名称、品种、规格)、数量和质量、价款、交货地点、交货期限、运输方式、结算方式、包装和验收方法、违约责

36、任等。,动车段管理系统1,53,5. 库存的定义和库存物资,库存是指企业所需要的物质资源的储备。制造业的库存包括原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等，服务业的库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 库存系统是用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小的一整套制度和控制手段，目标集中在两点上:即什么时候订购及订购多少。,动车段管理系统1,54,库存物资的种类,(1)主要原材料。是指经过加工后构成产品主要实体的原材料，如炼铁用的矿石、制造机械产品用的钢材、食品加工用的面粉等。 (2)辅助材料。是指用于生产过程、有助于产品的形成但不构成产品实体的材料，如催化剂、润滑油、皮带、清

37、扫工具和照明设备等。 (3)在制品、产成品、备件。 (4)燃料。是指用于工艺制造、动力生产、运输和取暖等方面的煤炭、汽油、木柴等。 (5)动力。是指用于生产和管理等方面的水、电、气、风等。 (6)工具。是指生产中消耗的各种刀具、量具、卡具等。,动车段管理系统1,55,库存物资分类,1. 经常性库存 这是为了保证两次进货的间隔期内的正常供应而建立的库存。进货时达到最大值，随着生产的消耗，库存量逐渐减少，直到下一次进货之前库存量降为零。当下一次物资入库后，库存又恢复到最大值，如此循环，周而复始。 2. 保险库存 这是为了应付供应过程发生的意外中断而建立的库存，当遇到延迟到货、到货实物与要求不符以及

38、临时急需等情况，为了保证正常供应，必须建立保险储备。保险库存加正常库存等于最大库存。 3. 季节性库存 为了适应进料、用料的季节性特点而建立的库存。如冬季中断砖瓦生产，施工企业必须在入冬前进行储备。 4. 竞争性库存 这是根据市场竞争的需要而建立的库存，旨在增加企业的竞争能力。,动车段管理系统1,56,6. 库存成本,(1)存储成本 包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、利息、税金以及资金的机会成本。 它有两种表示方式:物资存储费率 (物资单价的百分比)或单位物资存储费 (金额数)。典型的存储费率为20%40%，就是说，100元的物资年存储费为2040元。 (2)生产

39、准备成本 生产新产品要调整设备、领取原材料等，就会产生生产准备成本，一般是常量。 (3)订购成本 是指订货与收货成本，包括准备订单、盘点库存、计算订货量、跟踪订单、运输以及验货所产生的成本。通常认为每张订单的订购费是固定的。,动车段管理系统1,57,库存成本,（4）缺货成本 当某一种物资被耗尽时，对该物资的需求或者被取消，或者要等到再次补充库存后才能得到满足，由此产生的损失就是缺货成本。因为难以估计损失的利润、丧失的信誉和销售机会、停工损失以及其他延误损失，缺货成本往往只能进行主观估计。 (5)隐含成本 由于过量储备掩盖了管理中的问题所产生的成本，这种成本很难计量，但是不可忽视。例如，当我们安

40、排一个水平低的员工管理仓库时，难以准确地订货和提前报警，不得不提高库存水平以掩盖库存问题。日本实施JIT的方法之一就是压缩库存、暴露问题、然后加以解决。,动车段管理系统1,58,7. 库存控制系统,两种库存系统：定量订货系统和定期订货系统。 定量订货系统需要持续监视库存变化，当库存量降到预先确定的再订货水平(称为再订货点)时，就进行固定数量的订货。 定期订货系统是在期末进行盘点，确定各个库存细项的订货数量。优点是许多细项同时订货，降低了订货处理成本与运送成本，但各次盘点之间缺乏控制，为防止检查之前缺货，需要保持大量库存。,动车段管理系统1,59,动车段管理系统1,60,三种实用的库存系统,第一

41、种是任意补充系统，以某一固定频率 (例如每周一次)盘点库存，当库存下降到某一数量以下时订货，该系统适用于定期订货模型。 第二个模型是双仓系统，将库存分为两部分，第一仓用完之前第二仓保持不动，第二仓的库存数量刚好等于再订购点数量，一旦第二仓的库存被拿到第一仓，就意味着要发出订单了。该系统采用的是定量订货模型。 第三个模型是单仓系统，以固定的时间间隔（例如一周）将库存补充到预定的最高水平，但它与任意补充系统不同，单仓系统是每期订购、每期补充。,动车段管理系统1,61,七、供应链管理,做生意既要提供顾客期望的产品，也同样需要关注流程。电子网络的出现使得信息传递速度大大加快，受信息传递速度影响的市场力

42、量正在使产品生命周期变得越来越短，顾客需求变化的步伐加快，库存的产品常常处于过时的危险中。为了适应这种趋势，企业正以电子方式结合起来，在产品设计、制造以及产品的传送和服务过程中建立它们的专长，提高效率，更好地协调相互行为并降低运作成本，以求在它们所服务的市场中赢得更多的利润。,动车段管理系统1,62,七、供应链管理,产品设计、制造和传送给顾客的过程合起来被称为供应链管理。 供应链(Supply Chain，SC)是相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商组成的网络。 供应链管理 (Supply Chain Management，SCM)则是对供应链中的信息流、物流和资金流

43、进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。 它把公司的制造过程、库存系统和供应商的数据合并在一起，以统一的视角展示产品制造、配送过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合为一个严密的有机体。 供应链管理帮助管理人员有效分配资源，最大限度地提高效率并减少周期时间。事实证明，成功的供应链管理能够使企业在激烈的市场竞争中明显地提升核心竞争力。,动车段管理系统1,63,七、供应链管理,所谓供应链，是指一项产品（最终产品）在其形成过程（包括原材料供应、零部件制造、产品组装等）和价值实现（包括流通领域中的运输、仓储和交易等）过程中所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、服

44、务提供商和顾客所构成的企业链（实际上是企业网）。 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给所有相关企业都带来收益。 供应链管理是建立在合作信念的基础之上的，即通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。,动车段管理系统1,64,七、供应链管理,供应链中的制造商、分销商和零售商都持有存货。大量存货可以使一个公司甚至整个供应链对顾客需求的波动做出快速反应，然而，存货也会产生费用。为了提高效率，存货成本必须保持在尽可能低的水平上。管理者要在反应速度和效率之间进行平衡。,动车段管理系统1,65,八、全面质量管理,全面

45、质量管理是在全社会的推动下，企业所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计方法结合起来，建立一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作满足顾客需要的产品(服务)的全部活动。,动车段管理系统1,66,全面质量管理的特点,(1)全面。全面质量是指产品质量、过程质量和工作质量。应该从产品质量人手，通过对产品质量形成的全过程的管理，用优质的工作保证产品质量的实现。 (2)全过程。全过程是相对于制造过程而言，要求质量管理活动贯穿于产品质量形成的全过程，强调预防为主的方针，逐步形成一个包括市场调研、开发设计、销售服务等所有环节的质量保证体系。

46、(3)全员。提高产品质量必须依靠全体员工的努力。企业中每个人的工作都在一定程度上影响产品质量，只依靠少数人进行质量管理办法是不行的。 (4)全社会。首先，不能把质量管理工作局限在企业内部，要引起全社会的重视。因为一个完整的产品往往是由许多企业协作完成的，仅靠企业内部的质量管理是无法完成质量保证的。,动车段管理系统1,67,全面质量管理的工作内容,(1)市场调查。通过市场调查准确把握客户需求。 (2)产品设计。这是产品质量形成的起点，是严重影响产品质量全过程的重要环节。 (3)采购。原材料、协作件、外购标准件的质量直接影响产品质量。 (4)制造过程。通过控制技术、设备、操惟方法、生产环境，保证产

47、品质量。 (5)检验。检验在生产过程中起到把关、预防和预报作用。 (6)销售。实事求是向顾客介绍产品性能、优点，维护企业信誉。 (7)服务。编好产品说明书，提供技术培训，解决用户疑难，及时处理质量事故。,动车段管理系统1,68,第二章 管理信息系统,动车段管理系统1,69,一、管理信息系统的概念,管理信息系统是一门综合性非常强的学科，涉及经营学、管理学、组织学、系统论、信息论、控制论、计算机及通信等多个学科领域。管理信息系统这个词本身的构成（即由：管理、信息与系统三个简单词构成的）就反映出它是一个复杂的，具有综合性和多学科领域的学科。,动车段管理系统1,70,一、管理信息系统的概念,对现代管理

48、者来说，信息系统知识是必不可少的。信息系统是组织整个系统的神经系统，它对组织的各项工作都起关键性的作用。,动车段管理系统1,71,二、管理系统的特性,管理系统的中心内容是管理他人的工作，通过协调他人的活动达到预定目标。 管理系统的特性 （1）管理系统是一个具有输入、输出功能的开放系统。以生产企业为例，企业输入的是能源、原材料，输出的是产品和服务。企业利用其本身的人力、资金、设备和技术，把输入转化为输出。为实现企业目标，管理系统分析，并采取一系列措施和行动来适应环境，并且能够在一定程度和范围上推动和改造环境。由此可见，管理系统与环境有密切的关系。,动车段管理系统1,72,二、管理系统的特性,（2

49、）管理系统是管理信息系统 管理系统中的管理活动围绕和伴随着一系列生产活动、执行着决策、计划、协调等职能。 生产活动中流动的是物，从输入、处理到输出形成系统的是物流； 而管理活动中流动的是信息，从输入、处理到输出形成系统的是信息流。,动车段管理系统1,73,物流是管理系统的主体，信息流伴随着物流产生，反映物流的情况。 管理系统对物流的管理是通过对信息流的管理实现的，没有信息流，没有对信息流的管理就不能实现对物流的管理，信息流在管理系统中起着主导作用，所以管理系统也是管理信息系统。,二、管理系统的特性,动车段管理系统1,74,二、管理系统的特性,动车段管理系统1,75,（3）管理系统是反馈系统 反馈在管理系统中具有十分重要的作用。在管理系统中，物流是单向的，是不可逆的，信息是双向的，是可逆的。 管理系统利用信息的反馈，不断通过实际输出的信息，分析、核对所输出的结果是否与计划、目标有偏差，如果出现偏差则分析原因，制定相应措施，调整输入。 管理系统是对管理活动进行控制的系统，进行控制就需要反馈，对管理系统来说，有反馈才有管理，反馈是控制论的基础，是科学管理的基础。,二、管理系统的特性,动车段管理系统1,76,二、管理系统的特性,（4） 管理系统是多目标系统 任何系统都是多目标的。管理系统也是多目标的。管理系统的多目标表现在不同管理阶段、不同管理活动目标不同；同一管理阶段、同一