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1、电信业务研发的漏斗式管理 电信新业务特点决定了业务研发中采用漏斗式管理的必要性。 虽然在过去十余年中，电信行业获得了长足发展，但是垄断的打破和异质的替代（移动替代固定，IP替代传统长话）使得各大电信运营商正面临着全方位的竞争压力。随着行业全面开放，有线电视行业的加入以及基于宽带的免费话音业务的兴起，竞争将无疑更加激烈。目前世界各主导运营商往往主要通过应用新技术、开发新业务、加强网络管理及营销力度等方式应对竞争。为了推动新业务发展，提高竞争力，世界各主导运营商纷纷从战略、策略、组织架构以及资金等方面对研发和创新给予更多的重视，以保持长期竞争力。 为了方便阐述，需要对目前电信行业研发体系中通常包含
2、的三种研发进行辨识。（如下表所示）电信行业研发体系分类表基础性研究业务研发业务组合基本定义纯粹技术前瞻性研究或者可能转化为产品的技术研究。将已存在的技术转化为可以商用的业务或者将新的或已有的业务应用进行商业化开发。基于现有业务，针对某一特定的客户群需求，为客户提供一种至多种产品和服务业务捆绑销售。技术要求在通信技术的重要领域（如传输、交换、移动等）有显著突破，须网络和设备的大规模更新技术上相对成熟，但需要在基础网络和业务平台上进一步开发。基本上不需要在基础网络和业务平台上进一步技术开发，或开发工作量较小。时间要求5年到10年甚至更长时间14年周期较短 本文关注的重点是第二类“业务研发”。为何要
3、漏斗式管理？ 从目前成功的电信新业务来看，高质量的电信业务研发流程应该具备的以下特点：首先是强调事先做好准备工作，即业务研发之前制定明确的业务战略； 其次，业务开发流程应该是漏斗式，而非管道式的。从新业务概念的产生、设计、试运营直至最后的正式商用，通过严格的标准进行层层筛选和过滤； 第三，研发应注重产品研发质量，不能为了赶时间而降低标准；另外，研发活动应具备灵活的流程，可以根据需要压缩工作步骤和任务。 漏斗式管理恰恰是为了满足了以上要求应运而生的。业务研发的漏斗式管理是将业务研发的决策和操作分开，在完整而透明的电信业务研发流程中，设置了若干个过滤层。这些过滤层可以保证在业务开发周期中提供充分的
4、信息以便决策层做出良好的决策，确保在资源投入不断升级的同时降低业务研发的风险，确保决策层对新业务存在的问题和新业务的成功负责，帮助决策层做出决定，放慢或者是加快项目的进程，采取必要举措给予纠正乃至放弃错误的研发工作。组织保障 业务研发主管领导应由企业的高层担任，主要职责是组织业务研发专家委员会开展工作；作为业务研发项目的牵头人领导项目工作；指导新业务经理解决重大问题；与外部利益相关方面进行沟通；监督整体业务研发工作；根据具体业务研发情况，选择评审专家业务研发专家委员会为决策机构，可以是虚拟常设的，主要由业务研发的主管领导和专家小组（成员包括公司内外部专家）组成。主要职责为管理新业务概念；拟定新
5、业务经理和项目小组成员；审议新业务可行性方案；定期审议/监督项目进度、成本；负责跨项目、部门职能间协调，解决新业务研发中出现的重大问题；审议项目评估标准；审议新业务试运营和正式商用方案。 新业务经理可以通过竞聘等方式在公司内部进行选拔，主要职责是：在业务研发专家委员会领导下，组织新业务开发工作。领导新业务项目小组，完成可行性方案、业务设计、试运营、市场推广以及后期评估等阶段的工作。负责新业务开发工作中跨部门的协调工作。完成对新业务开发小组成员、新业务涉及的部门和个人的绩效考核。 业务研发小组由技术、市场等各领域内的专业人员组成，主要职责是按新业务经理要求完成新业务开发相应的工作。协调解决本领域
6、内的问题。操作模式 在电信业务研发的漏斗式管理中，业务研发主管领导负责对项目的整体管控，专家委员会负责业务研发流程中的过滤，保证新业务研发的质量和效率。新业务经理带领业务研发小组开展的工作涉及新业务的设计、试运营、正式商用等研发的各个阶段，保证新业务研发的一致性和整体性。所以在整个管理流程中，过滤层的标准则显得尤其重要，因为其关系到整个新业务的生死存亡。下面，笔者将依据成功业务的特性，尝试着给出具体的标准。 过滤层1：明确新业务概念是否符合公司战略和业务规划；明确业务创意是否满足市场需求及业务前景如何（市场潜力、价值定位、竞争态势、收入影响）；明确业务创意是否可能实施（政策法规、技术、人员及组
7、织、投资）、批准可行性方案；明确项目是否可行（目标市场及价值定位、技术方案、项目投资效益分析）并审议权衡外部政策及道德观念对项目的影响；明确项目的组织人员保障要求、批准整个经费要求及项目时间进度；确定新业务经理及工作团队，批准项目计划。过滤层2：审议详细业务设计。确认新业务最终设计，保证设计达到客户及网络运行需求；批准试运营计划，确认试运营的业务管理办法；审议预算/时间安排情况。 过滤层3：针对特定客户群完成试运营。确认试运营结果是否符合预期目标以及对老业务的替代效应;确认新业务管理办法，进一步完善新业务性能；确保运行维护和支撑系统已做好准备。 过滤层4：衡量用户的接受程度并进行相应调整。完善
8、新业务运营流程和管理办法，落实客户满意度方案，制定总体营销计划和预算；确定全面市场推广的时间。 过滤层5：在新业务正式商用半年后，比照市场实际状况衡量预期业绩、收集反馈，确认市场投放效果、客户满意度、投诉情况、收入成本分析、网络运行情况等。主要运营商研发情况研发组织结构研发资金投入目前研发重点德国电信通过重组，在总部设立创新部，直接向管理委员会主席汇报。强调与各业务部门的配合和合作。设立直接投资基金，确保对新兴技术和产品的跟踪与掌握。强调市场驱动和增长，重点方向为：网络平台及软件以及“41”创新。法国电信通过重组，设立立项委员会及专业中心；强调与各业务部门的配合和合作。直接投资设立企业。强调增长和标准；重点方向为：视频业务（宽频电视/可视电话等）；融合性业务（跨终端短信等）等。NTT通过重组，设立专门的宽带业务研发机构；强调通过与业务部门的合作推动研发成果的商业化。1500亿日元（2003财年）强调下一代网络结构及基础技术研究；重点方向为：视频业务和宽带门户及内容传送等。