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1、楼市低迷下 - 房企如何缩短拿地到开工的周期？限购！限贷！限价！导致不少房地产项目不得不被动调整产品策略，延迟开盘销售，但这样容易导致房地产企业出现“周转”问题。而一旦出现“周转”问题，现金流压力也将扑面而来。在瞬息即变的政策调整下，房地产只有快速作出反应，迅速调整策略，才能把损失降到最低，反之，将严重影响项目开工，甚至导致项目被“雪藏”，付出惨痛代价。因此，房地产企业在面对变局时， 必须练好内功， 提高快速应变及决策能力， 促使项目顺利、快速开工。而只有实现项目快周转， 房地产企业才能在当前多变的市场环境中立于不败之地！一、三大高效协同提升“快速应变能力”对于房地产企业而言，外部环境不可控，
2、但如能减少企业内耗，提高内部管理效率，也能实现快速应变的目标。在项目开发中，影响项目开工主要在设计阶段，要有效提升项目开工效率，解决三大横向协同的问题成为关键因素，即如何实现设计部、营销部、采招部等跨部门间的高效协同。横向协同效率低下的一个根本原因，在于各专业属性所带来的视角和语言的隔阂。房地产企业可以通过加强计划管理有效解决横向协同问题，具体可通过专项计划将项目的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间、责任主体，并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致地推进项目迈向成功。1 营销与设计的协同在解决三大横向协同问题中，营销部与设
3、计部的协同首当其冲。项目开发流程中，在设计之前，营销部要通过分析城市或区域的土地规划，了解当地客户的实际需求与支付能力，从而锁定客户群，最后制定产品定位及产品建议书，以指导设计。很多企业在产品定位上经常发生变动，主要源自营销部对客户研究不足，对目标客户的描述以物理属性为主，没有挖掘客户的购房动机，不能将客户需求转换为产品语言（如图1）。而业内某标杆企业则会将客户需求转化为“居住要求”，最终转换为产品语言（如图2）。目前，不少房地产企业通过制定设计和营销职能线的专项计划，对工作任务进行分解，明确各工作任务的时间、责任，协调设计与营销部的工作，可有效提高这两大部门的协同效率。2 设计与报建的协同房
4、地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，一般由报建部门负责。设计与报建的协同在于，设计成果要通过当地政府职能部门的审批，但目前房地产企业区域公司的设计大多都由集团总部直接管控，区域公司报建部门负责办理证件，这无形中加大了两个部门的协同难度。因为不熟悉区域当地的法律法规及相关标准，设计部的成果往往通不过审批， 而需要返工， 对项目开发进度造成较大影响。 但通过报建、 设计专项计划，明确双方工作任务的搭接与穿插关系，便能提前规避此类风险。为了解决设计与报建的协同问题，某标杆企业对以往设计在报建工作中出现的问题进行了针对性的分析与总结，并系统梳理出有自己企业特色的“开发项目
5、报建敏感点”文档，在全国进行分享，其目的是为了争取缩短设计周期和报建周期，尤其是对工程后期验收容易出现的问题，以及对可能引起业主投诉的潜在问题作出警示，避免今后再发生。3 设计与招标的协同按照项目开发正常流程，设计定稿后，采购部门根据设计部提供的招标图纸、设计样稿进行招标采购。一旦设计部无法按时提供设计样稿，或设计超出采购预算，都会对招标采购工作产生延误。因此，房地产企业在制定招投标专项计划时，重点不在于与外部供应商的协同，而在于企业内部跨部门的横向协同。如某标杆企业在制定招投标计划时，就将设计部、成本部、工程部应该协同的工作都纳进计划中（如图3），并明确了每个部门的任务完成时间与责任人，有效
6、地推进了招标采购工作的进度。二、基于价值链的三大优化策略开工作为项目开发过程的首个关键节点，对项目开发周期的影响不言而喻，房地产企业必须通过强有力、专业化的执行团队，抢得项目前期的时间，加速项目开发进度。要实现开工提速，主要有三大手段：一是设计前置，二是压缩技术决策工期，三是优化决策点。1，设计前置房地产项目开发流程主要包含三个阶段：第一是土地决策阶段，第二是开发决策、技术决策阶段，第三是技术实施和生产施工阶段。房地产企业可通过改变项目流程的关键线路，从而对总工期进行压缩，具体是将第二阶段前置，与第一阶段合二为一，实现流程再造。在第二阶段的“开发、技术决策阶段”，主要是确定项目市场定位和落实设
7、计成果，将此阶段流程前置，也即将设计工作进行合理前置，在企业获取土地后，即可进入实质开发操作。设计前置工作具体包括：产品市场定位、产品建议书、概念设计等等。业内标杆碧桂园一般在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究和初步设计；一般项目概念设计 1 天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。获得土地使用权证照后，立刻进行50以上土地面积的开发，从拿地到预售平均只要7 个月。万科地产为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求，区域本部及各成员公司均成立了涵盖相关专业人员的前置工作小组。根据集团项目运营前置加速的要求，各一线成员公司新发展项目要在城市地图、细分客户的基础上，运用七对眼睛
8、，实现项目的客户定位和产品解决方案前置，在项目前置决策会上，不同的项目有不同的前置要求：成熟产品项目要完成前置客户定位、规划方案及单体方案选型；标准化产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型；创新产品项目无前置要求。2 压缩技术决策工期房地产项目技术决策阶段主要指单体设计到施工图设计的工期。在技术决策阶段，企业需要对设计成果进行评审，过程中会耗费大量时间，不少标杆企业通过制定产品建造标准、成本标准，以压缩技术决策工期。如万科集团通过产品标准化，将四季系列产品的技术决策工期由原4.2 压缩至2.5 个月，大幅度缩短了整个项目开发周期。对于二三线房地产企业而言，率先引入就是创新，可通
9、过借鉴标杆企业同类的成熟产品，根据自身的项目特点进行快速组合，制定标准化；而一线城市房地产企业，则可根据不同项目，制定产品建造标准和成本分配标准，如恒大地产就按照产品定位划分 3 大系列产品，并结合不同地区市场，设计制订了 150 多种标准户型。实行标准化，一方面可对成熟户型进行快速复制，同时保证项目定位准确、规划设计合理、确保产品的品质；另一方面也可通过各部品部件的标准化，有效地加快项目建设进度，保证产品质量，并大幅降低建设成本。3 决策点优化房地产项目设计环节工作涉及营销、设计、报建、造价采购几个部门的协作，如果是区域公司的项目设计， 还涉及到总部对区域公司项目运营关键节点进行决策、审批，
10、环节复杂繁多，决策周期过长，导致整体审批效率低下。房地产企业可适当对繁多的决策点进行优化。 在职能线协同上， 企业可通过阶段性成果管理，提升上下游协同效率。如召开设计成果评审会，把相关业务部门以及领导召集在一起，对设计成果进行把关， 核对设计要求或建议， 以压缩不同部门、 不同领导对设计成果的评审时间。对于纵向决策点，则通过合理授权、抓大放小的管理办法，提高审批效率。一线具备总部认可的决策资源后，专业决策整体下放；一线决策资源不足时，总部协助集中决策，总部主要对风险点进行管控。结语在当前的市场和政策环境下，房地产企业要实现快速应变，关键要做好价值链前端的三大协同，包括设计与营销、报建、采招之间的协同；而实现项目开工快的目标，设计前置、压缩技术决策工期、决策点优化是三大有效手段。总而言之，房地产企业只有适应变化、顺应变化，因势利导，才可能顺势而为。