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1、你相信 “ 人若有志，就不会在半坡停止。 ” 就学习的阶段性而言，你处在初中的半山腰；就你进步的阶段而言，你也处在半山腰，这座右铭包含了你对自己的鼓励 ，希望你能真正意义上的做到勇往直前！不是因为你相信 “ 学习是苦根上长出来的甜果 ” ，所以你总能坚持着努力学习？经过两年的不懈努力，你已成为全校闻名的好学生。新的学习生活已经在你面前展开，愿你驾驶着装满知识的巨轮，树起理想的风帆，擎着奋斗的指南针，抵达成功的彼岸。你很善良，也很努力，你明白 “ 人若志趣不远，心不在焉，虽学五成 ” ，那么请你继续以努力为本，继续追求。学习的时候放下顾虑，聚精会神，提高学习效率，尽量做到最好。第一章 物料管理概
2、述一、物料管理与生产体系的关系 需求量计算 采购 交货期管理 入库验收 仓储管理 产能计划 内、外制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 作业标准设定 作业指导 标准改订 品质标准设定 检验标准设定 检验与测试 不良低减 外包指导 预防保养 定期检查 自主保全 标准工时设定 实绩工时把握 差异分析 工时低减 标准成本设定 实绩成本把握 差异分析 设定稼动标准 把握稼动实绩 差异分析人材 料设 备工 程 管 理 物 料 管 理 设 备 管 理 劳务管理(工数管理)生产管理品 质 管 理 成本管 理 二、物料管理之意义物料管理系指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需
3、物料之管理办法，所谓经济合理之方法系指于适当之时间(Right time)、在适当的地点(Right place)、以适当之价格(Right price)及适当的品质(Right quality)供应适当数量(Right quantity)之物料。三、物料管理的目的1. 物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。2. 适时供应生产所需之物料，避免停工待料。3. 适当管制采购价格，降低物料成本。4. 确保来料品质良好，并适当的管制供货商。5. 有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。6. 掌握物料适当的存量，减少资金的积压。7. 可考核物料管理之绩效。8.
4、仓储空间充分的利用。 （参阅备注1）凡备注项目仅供老师参考用四、物料管理作业流程、内容与权责业 务生产管制物 料 管 理工 程厂商生产仓 储采 购物 料 管 理依照客户订单发出工厂订单订定生产计 划产品登记分 析发出物料用量清单新 产 品核准材料样 品寻找厂商报价、送样品议 价订 购物料制造生 产 物料规格订定(验收标准) 物料编号管制制定物料供应计划（时间/数量）进料检验仓储管理 存量管制 交期控制 供货商评估与选择 供货商考核 执行采购及异常处理搬运.储存.防护储位规划收发管理库存盘点呆滞料管理生产排程发 料成品包装入 库生产制造成 品 成品管理 运输 产品识别 检验与测试 品质状况识别
5、不合格品管制 包装、移转第二章 物料工程管理一、物料规格的订定与管制1. 图面、尺寸及公差设定2. 材质、物性、化性之要求3. 其它规格之制定4. 物料规格之核准、分发、变更等管制方法二、材料清单(Bill Of Material ; BOM)BOM为物料系统内最原始的物料依据。一个产品，它的物料构成相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作为备料之基准，每个产品应建立物料清单。1.BOM的建立时机：在产品开发完成后立即建立，在导入批量生产前，随同技术资料一并移转到相关部门。2.建立的方法：将产品的物料包括原物料(Raw Material)，零配件，部件予以拆解，并在表内将各个单项
6、物料依物料名称、料号（规格）、计量单位，物料来源（地区或厂牌），单位用料量逐项记入，必要时用简图表示。(如表1)3.修订时机：(如表2)在该产品设计变更或用料量有变更时，应实时修订变更，以保持最正确的物料表。4.材料清单分类(参阅备注2)全展开材料清单(Indended B.O.M)汇总材料清单(Summary B.O.M)材 料 一 览 表(表1)年 月 日 第 页零件编号规 格计量单位单位用料量自制M外购B零件P组件A购备时间(天)供货商(1)单价(1)供货商(2)单价(2)备注核准： 审查： 制表： 年 月 日 No. 工程变更通知单(表2)变更产品变更类别零件规格变更 物料编号变更 特
7、殊包装结构零件增删 仓库规格变更 其它变更原因：改善性能 客户要求 降低成本 采购因素 变更内容：(请注明变更前与变更后之零件号及物料编号)生效时间 年 月 日 开始生效。生产派令 No. （或批号 ）开始生效。备购及库存品用完后开始生效（原规格使用说明如 ）成品编号 特殊规格专用。其它 影响产品组件库存处理零 件组 件库 存在 制 品已购未进修改文件零件一览件 组件一览表 组件明细表 装配流程图 成品编号明细 规格图组立图 模具一览表 检查基准 备 注附件：样品 规格图 组立图 检查基准 模具整修单承办人主管核章传递流程三、物料分类(参阅备注3)物料分类的基本原则(1) 一致的原则：即所有分
8、类之基准，必须符合逻辑之基本原则。(2) 互斥的原则：各分类必须互相排斥，凡能归入某类者仅能归入该类绝无归入他类之可能，故互斥之目的在于不致发生重复。(3) 周延的原则：各分类必须包括该分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。(4) 渐进的原则：分类必须依序展开逐层细分，方能纲举目张，有条有理，系统井然。(5) 适合事业的原则：分类必须配合企业本身之特性，以因应企业本身业务发展之需要。四、物料编号(参阅备注4)物料编号系指以简单之文字、符号或数字代表物料之名称、规格、属类以及其它有关事项的一种管理工具。1.合理之物料编号原则：(1) 简单性：编号之目的在于将
9、物料名称化繁为简，便于物料之处理。因此物料编号在采用文字、符号或数字时，应力求简单明了。(2) 分类性：较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分。(3) 完整性：在原则上有物料都应有编号，当有新物料产生时，即应给予新的编号，以确保物料编号之完整性。(4) 单一性：一个编号只能代表一种物料，换言之，一种物料也只能拥有一个物料编号。(5) 一贯性：物料编号要统一并具有连贯性。(6) 伸缩性：要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变动而发生之物料增加或变动等情事之可能性。(7) 组织性：物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量。(8) 对机械之适应性：在设计物料编号时，必要时
10、应考虑须能配合制程机械，以免将来重编。(9) 充足性：所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，以便所组成之编号，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要。(10) 易记性：物料编号应选择易于记忆之文字、符号或数字，并应富有暗示性及联想性，以便记忆。2.物料的编号方法(范例)大分类 中分类 小分类 序 号 (1) (2)(3) (4)(5) (6)(7) 不同规格01-9901- 9901- 99A，B-材质产品类别那一类型物料编号范例：其它特性：如加工蕊数颜色长度电线金属注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类说明：1大分类：1.塑料 2.金属 3.包装 2中分
11、类：以金属为例 1.螺丝 2.电线 3.3小分类：以电线为例长度：以公分计算，例如：50公分则以50代表。颜色：G-绿、C-白、A-黄、R-红 范例： 例：60公司红色电线编号为2260R2.4.3物料编号之管制：新增、变更、删除(如表2及备注5)第三章 材料计划与存量管制一、材料计划(参阅备注6)1.定义：狭义的亦称为物料需求计划，即依照设计图所计算出来的材料需要量。广义的必须再检讨设计图之内容，如变更设计以选用合适材料。2.材料计划之步骤(参阅备注7)(1) 建立生产计划表：分为季、月、周计划(2) 计划表内应有制单号码、品名、数量、生产日期。(3) 计算标准用量：将生产计划表内各品名、使
12、用材料需求展开表(如表3)，依据该品名之物料表(BOM)的单位标准用料量。(4) (单位标准用料量订单总计数量)(1 + 设定标准不良率)总需求量(5) 查库存量及调整：如总需求量可用量，表示该物料不需要请购或自行制造，并记入材料需求展开表；如总需求量可用量，其差异数应提出请购或自行制造。(6) 查订购方式：由物料目录清查该物料的订购方式，如为（存量管制），则依存量管制方式订购；如为订单订购则提出请购办理请购。(7) 物料订购或自行制造：采购依申购单内的物料内容、数量及需求日期，向供货商提出订购单，并依照申购者的要求，排定进货时间及数量，以配合原订的生产计划若为自行制造则开出内部生产通知，转生
13、产单位制造。(8) 进料控制：采购人员及物料控制员依进料时间控制。如有迟延状况通知生管，改变生产计划。(9) 收料：仓库管理部门依收料单收料，并通知品管人员依进料检验标准检验，并将结果通知相关人员。(10) 生产备料：依生产计划及备料单指定的日期，于生产领用前一天备妥所需的物料。(11) 物料供应的先决条件为供应适用的物料，否则，有再好的物料控制系统，来料再及时也没有用，因此，物料的供应应建立在良好的物料品质基础上。(表3)材 料 需 求 展 开 表上线日期： 开单日期：品名订单总计数量订单码号 序号零件名称规 格计量单位单位标准用料量总需求量可用量采购量/制造量预定交货或完成日期备注1234
14、5678910111213141516可用量实际库存量采购或制造中未入库量未领量(计划生产之用料量) 核准： 制表人：说明1：预定交货或完成日期参阅材料一览表购备时间订定。说明2：供货商单价：参阅材料一览表二、存量管制存量管制的意义：存量管制是以最适当的控制物料、制品、零件、工具及用品之种类与数量，以配合厂内各种生产的需要及降低产品的物料成本。因此，存量管制具有三种重要的意义：1) 适时供料以维持生产绩效：生产线上任何时候需要的物料，存量控制部门都作适时充分供应，不会发生停机待料，以维持生产绩效。2) 适量得料以健全公司财务结构：生产部门需要，物料存量控制部门应适当规划与控制，以便适量得料，以
15、免发生呆滞料，使公司资金灵活运用以健全公司财务结构。3) 适质适价供料以降低生产成本：存量控制部门应于适当时机提出请购，以便采购部门有充分时间计划求适质、适价之厂商供料，以降低生产成本。1.存量管制中心问题：(1) 应维持多少存量？(2) 何时必需补充存量？亦即如何决定订购点(Reorder Point)的问题。订货时间过早，则存量增加，增加物料之储备成本与占用资金；若订货时间太迟，则物料用完新料未进厂，而造成待料停工或坐失商机之损失。(3) 必需补充多少存量？这也是决定订购量的问题。若订购量过多，则存货储备成本(Inventory Carrying Cost)增加并积压资金；若订购数量太少，
16、则订购次数必增加，引起订购成本增加，而且物料之供应有中断之虑。(参阅备注8) 2.存量管制的目的：(1) 保证生产不断料(2) 减少订单后之物料购备时间，能达快速生产之效(3) 减少生产系统上复杂的管理(4) 利于紧急订单之追加(5) 利于与供货商之协力关系，并易于控制物料品质(6) 连续式生产或大量订购，可降低采购成本(7) 物料管理单纯化，控制容易(8) 减少采购成本及运输成本 3.采用存量管制方式订购的原则：(1) 存货型生产(2) 少品种多批量经常性生产之物料(3) 共享性多之物料(4) 大宗之物料(5) 购备时间长之物料(6) 供料源与使用工厂距离远之物料(7) ABC管理法之C类或
17、B类物料 4.安全存量(Safety stock)(1)安全前置时间(Safety Lead Time)在正常的前置时间之外再加上去的一段前置时间，以应付前置时间可能发生的变动。一旦实施， MRP(Material Requirement Planning)的计划订单发出的时间和计划订单完成的时间都会提前。(2)安全存量的设定方法1) 直觉判断法2) A-B-C存货价值分类法 A类安全存量订得低 B类酌加一点 C类订较高水平的存货3)固定比例法采购或生产的前置时间每天平均耗用量例：前置时间30天，每天用量10个平均用量的10%作为安全存量则安全存量30010%30必须在需求稳定且连续的情况才有
18、效4)增加在主生产排程(Master Production Schedule MPS) 变动的主要来源来自主生产排程 确保有成套的原料(3)安全措施：1)正本清源： 需求的预测：行销 制程的品质：制造/品管/工程 供货商的产能：采购、工程、品管、生物管 供货商的品质：采购、工程、品管 供货商的交货时间：采购、生物管2)MPS的变动必需善加控制：冻结近期的MPS(Master Production Schedule)3)缩短制造的前置时间4)MRP系统的输入资料的正确性 BOM 库存量 订单 工程变更 物料主檔(4)订购前置时间(Lead Time)从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，订购前置
19、时间包括：1) 供应厂商备料时间2) 供应厂商生产时间3) 送到交货地点所需之时间亦可以协调供应厂商建立适常的库存，以减少订购前置时间。(5)订购点(Reorder Time)订购点安全存量订购前置时间被领用量【例】前例的安全存量为150Kg设正常订购前置时间：国内15天、国外30天每天平均用量30Kg则订购点为：国内：150Kg(30Kg/天10天)450Kg国外：150Kg(30Kg/天30天)1050Kg为了简化订购及管理，除特殊情形外，虽已到订购点，物料尽可能集中时间订购，如每周、每月、两月或一季度订购一次。(6)存量管制的方式：由于物料之特性各异，其存量管制的方式亦随之不同，可将存量
20、管制的基本作业分成下列方式：1)定量订购管制系统(适用于B类物料)定量订购管制系统系将每次之订购数量固定，而藉订购期间的变化来调整需求的变动，亦即当库存量到达某一定点时即进行订购，每次订购的数量一定而订购周期不定。此种方式以请购点决定何时订购，以订购量决定订购多少，而安全存量系用以防止因需求量及过补时间变动，而可能导致缺货之情形。至于最高存量仅提供决策者之参考，并非执行管制之重心。：最高存量：经济订购量：请购点：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间：平均每日耗用量2)定期控制系统(适用于A类物料)适用需求变动较小之存货管制方式，其主要特征为订购周期固定，而订购量则随需求量之变动而变动
21、。每次订购的数量或根据未来之需求量，或根据目前存量与最高存量之比较而求出。以订购周期决定何时订购，以最高存量作为决定订购多少之基准，在作决策时并须考虑安全存量。请购检查订购周期不请购定期订购管制之程序图已到未到3)S-s管制之程序图S-s管制系统系介于定量控制系统与定期控制系统之间的一种折衷方式，系设立一定之检查周期，于检查时若发现其库存量降至小s之水准时，即进行订购，其订购量为大S与现存库存量之差距。若于检查时发现其库存量大于小s时，则不进行订购。S=最高存量s=请购点S-s管制系统不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查检查周期不请购已到未到4)复仓式管制系统(适用于C类物料)复仓式管制系
22、统系设立两个不同的容器，用以装置所欲存放的同一物料，每箱装置的数量相同，发货时先由第一箱出货，第一箱发完后再开始发第二箱，当第一箱发完时，即应立即请购一箱份的数量，当请购的货品到达时，则装入第一箱内，补足第一箱的数量。当第二箱发完后，再继由第一箱发货，此时亦应立即请购一箱份的数量以补足第二箱的份量，如此反复地施行下去，即为复仓式的管制方式。复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完5)批对批法(Lot For Lot;LFL)此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同。净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接、简单的方法。如果订单成本不高，此法最适用。5.AB
23、C分析法ABC分析法源自于Parato定律或称为80/20原理或称为重点管理技术。在物料管理上20%的项目，占了存货总值80%，其次30%的项目占存货总值15%，剩余50%的项目只占存货总值5%而已。利用ABC的原理可以对不同的存货类别，施以不同的努力和控制，以达到存货控制的目的。(1)ABC存货分析的步骤：1) 年用量统计：把一年内所使用的物料制成统计表，并加以细部的分析，我们可以知道以现有的产品会用到哪些物料、一年内所使用的数量又是多少2) 计算金额：将每项物料的单价乘以每年的使用量，则可得知该项物料的一年度的使用金额3) 依金额大小排列顺序，重新制表4) 计算每项物料占总金额的比率：单价
24、金额/物料总金额=该物料占总金额的比率5) 计算累计比率：依顺位之单项物料所占总金额的比率加以逐一累计6) 绘制柏拉图7) 决定ABC分类的标准(1)(3)(2)【例】料号年度使用量单价年度使用金额排列ABC分类145,0002.002420,0003.0034,5002.004165,0001.0056,0001.006330,0002.00722,5001.008135,0001.00990,0003.001012,0002.00年度使用金额=(1)年度使用量*(2)单价【例】(1)(3)(2)料号年度使用量单价年度使用金额排列ABC分类145,0002.0090,0002420,0003
25、.001,260,00034,5002.009,0004165,0001.00165,00056,0001.006,0006330,0002.00660,000722,5001.0022,5008135,0001.00135,000990,0003.00270,0001012,0002.0024,000(1)(3)(2)料号年度使用量单价年度使用金额排列金额%数量%2420,0003.001,261,000147.747.76330,0002.00660,000224.972.6990,0003.00270,000310.282.84165,0001.00165,00046.389.18135
26、,0001.00135,00055.194.2145,0002.0090,00063.497.61012,0002.0024,00070.998.5722,5001.0022,50080.999.434,5002.009,00090.499.856,0001.006,000100.2100.02,641,500存货分类 金 额 项 目 A72.6%20% B21.6%30% C 5.8%50%(2)ABC存货分析的应用：订单批量及频率A.B项目采用小批量，频率较高C采用较大批量，频率较低安全存量A.B项目以较严密的控制取代安全存量C项目以较高的安全存量对付不确定性降低采购成本先降A.B项目的低
27、采购成本，效果大工程项目先设法降低A.B项目的成本，寻找新货源或开发代用品盘点A.B项目盘点次数高，准确性要求高C项目盘点次数低仓库保管A.B项目要更严密的保管C项目一般管理第四章 采购管理一、采购管理概述1. 采购管理的意义，以适当的价值(Right Price)，于适当的时间(Right Price)，以最高的效率，于适当的地点(Right Place)，供应适当品质(Right Quality)及适当数量(Right Quanity)的物料，满足生产所需。2. 采购管理的主要业务内容(1) 寻找物料供应来源，并分析零件市场(2) 建立供货商之资料并选择适当的供货商(3) 要求报价与进行议
28、价(4) 执行采购与跟催(5) 查证进厂物料之数量与品质(6) 建立采购业务进行顺遂所需要之资料(7) 了解市场趋势，并搜集市场供给与需求价格等适切资料加以成本分析(8) 呆料与废料之预防与处理(9) 对供货商的考核(10) 应付帐款之处理及异常处置3.采购人员应有的认识(1) 对公司的产品及物料要清楚(2) 对每项物品的供货源要加以调查及掌握(3) 对公司使用主要物料的市场价格起伏要能掌握(4) 依公司规定办理采购作业(5)依购买契约控制交货期(6)对购置物品的交期、数量、品质、价格及服务需负起责任及能力二、供货商之评估与选择的方法1. 品质系统的评估-第二团体(Second party)稽
29、核或第三团体(Third party)评审2. 实地调查(1)评估的步骤 物料分类：将常用的材料予以分类 推荐厂商：依分类好的材料，由采购部门收集已往来的供货商名单或进行市场调查新厂商，提出优良供货商名单 评选小组组成 基本调查：厂商基本资料表建立(如表4) 实地评鉴：(选择项目) 评选结果 不良筛选(2)评估内容(如表5) 经营者：好的企业经理人 干部群：好的干部群 技术能力：稳定的基层员工 机器设备状况：好的机器设备 原料供应 品质管制 财务状况 管理制度：好的管理技术(3)样品承认(4)其它特定品质保证之要求(5)评估之结果应建立合格供货商的名单(如表6)厂 商 基 本 资 料 卡(表)
30、建卡日期：年月日公司工厂名称统一编号：工厂登记证号：地址电话传真创立日期 年 月 日资本额亿 万董事长总经理连络或主办人供应产品名称日产能名称日产能名称日产能主要生产设备名称名称名称品质状况取得认证名称：1.取得认证名称：2.品质组织说明：备注 制表： (表)厂 商 评 估 表厂商名称： 评估日期： 年 月 日类别项次评估项目评价基准得分很差(4)差(6)尚可(7)良好(9)甚佳(10)经营管理1组织架构是否清楚，权责是否明确无组织表有组织表，未建任务职掌表有组织表，任务职掌表不完整组织架构明确合理，且各单位均有任务职掌表组织架构明确合理，且各单位按任务职掌表执行工作2整理整顿状况工厂内杂乱场
31、所清洁但整理尚杂乱尚可良整理整顿、井井有条技术能力1研发单位，人员是否充足均无无组织，有研发人员有组织但人员不足或无组织人员尚可应付有组织且人员尚可应付有组织且人员充足2机械设备数量规模，保养状况不足且老旧充足但老旧充足，中古机型但保养佳充足、尚称新颖、保养良好充足、设备先进、保养良好3工作指导书的设定未设订有，但无效果有，但不佳有，但实施不彻底有，执行效果佳4人、机、物配置状况纷乱不佳可不断改善佳品管制度1品管人员之能力无缺少品管观念有品管观念但缺少经验有应付之能力有品管观念且经验丰富2量测工具管理状况无管理管理不佳有管理未校正管理适当，定期校正有系统化管理3检查记录之整理无汇集末整理有统计
32、表，但不佳有统计表可追查有系统化整理4对出厂品质之管制无尚可可良好有办法且有效实施评估分数=10分总得分/10(评估项目) 说明：评估项目可自行调整总得分评估者： 评估分数(表6)合 格 供 应 商 名 录供应类别：原料物料机器设备外包其它 年 月 日编号厂商名称营业项目电话传真连络人备注 核准： 制表： 三、采购作业程序1.采购准备(1) 采购规范(purchase specifications)：规定所需材料之图面、尺寸、材质、品质要求等内容。(2)寻找供货商打样、确认、样品、询价、核定价格2.采购作业(1) 采购数量：依材料需求展开表计算(2) 制作采购文件：(如表8)a) 基本资料：品
33、名、规格、合格供货商交期、类别、等级、单价、交货地点、连络方式、包装方式b) 特定要求：依采购规范、附图面或注明制程要求、检验要求、检验放行方式等要求(3)核准采购文件：依权限核准采购文件并审查采购文件之适切性。3.催料管理：采购部门应确保如期交货，否则应通知相关部门处置(如表8)采 购 单(表7)承制厂商：编号：地址：订货日期：年月日电话：项次物料编号品名规格单位数量单价合计货款总额：仟佰拾万仟佰拾元角交货日期：交货地点：一、交期：承制厂商必须确实遵守本订购单之交期或本公司采购课电话或书面通知调整之交期，若有延误之情形，每一逾日除该批款 二、品质要求：检验方法：MIL-STD-105D表 正常检验单次抽样计划：特别要求事项：三、品质保证期限：入厂后 个月四、退货： 检验后如发现有品质不良或承制损坏时， 承制厂商接获通知后三日内应将退货部份 携回并尽速补运，逾期如有损失本公司概 不负责。五、检验费用：特采时检验费用由承制厂商负 担。六、其它： 承制厂商送货时应多附 SPARE PART