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1、【干货分享】人才盘点,为什么人才盘点？,人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。,为什么人才盘点？,盘点些什么？,人才盘点做什么,业务战略分析,需求：我们需要什么样的人,业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容,核心岗位、关键能力、能力转变,人才盘点,供给：我们拥有什么样的人,组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况,人才的的数量、质量； 成熟度、潜力,差距 分析,能力 人才,发展 计划,人才盘点的操作模式,人才盘点的操作模式,5,开门盘点,关门盘点,从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果 业务经理主导 在一
2、定范围内公开讨论对管理者的评价、任用 （逐步）覆盖全员 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”,只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具 人力资源主导 仅限几个人知道的机密 仅覆盖关键管理岗位 无法直接与人力资源其他模块关联,人才盘点的操作模式,6,人才盘点的关键环节和成果,岗位胜任力模型,新进人员信息,匹配,内部人员信息,配置,目标岗位胜任力模型,培养,储备,高端人员 信息,晋升,能力 潜力 个性 价值观,潜力 个性 经验 绩效,基层管理人员,初级人才池,中层管理人员,中级人才池,高层管理人员,高级人才池,初级技术人员,初级人才池,中级技术人员,中级人才池,高级技术人员,高级人
3、才池,评价,评价,公平、公正、客观,人才盘点的关键环节和成果,规 划,提 评 识 名 价 别,晋 升,储 培 追 备 养 踪,确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型,提名 胜任力测评 360评价 绩效潜能矩阵分析,培养计划 360评价 绩效分析 沟通反馈,排序分析 对比分析,高层管理者,储备人员,HR部门,业务主管,参与者,胜任力模型 员工档案,项目流程,项目依据,项目规划,人才评价,人才培养,人才晋升,人才盘点的关键环节和成果,人才盘点会的与会人员？,人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一
4、系列决策。,人才盘点会,直接上级 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议,主持人 引导讨论,隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧,斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才,笔记员 记录讨论中的关键信息 总结陈述,渣打银行战略人才会议（SPA）PPT,以下材料由总经理完成准备,战略人才会议（SPA）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年到2011年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。,1.回顾去年SPA的行动和进展状
5、况 7.你的人才梯队 业务内容 8.关键继任者风险 2.CEO最关注的3个业务方面的问题 9.团队能力回顾 3.你的业务展望 10.领导能力计划 焦点：人才评估 目前与未来的人才计划 4.员工敬业度 11.未来3年，以人为本 5.多样性与内涵 12.行动计划初稿 6.你关注的10个高潜力人才,交流内容要点（12页PPT）,最佳实践：渣打银行,12,人才盘点的工具方法？,人才盘点核心工具,潜力评价 Potential Evaluation,九宫格 9-Box tool,经验地图 Experience Map,个人档案 Personal Profile,汇报模版 PPT Deck,如何进行潜能评价
6、?,我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估,成就动机 Achievement,有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。,用九宫格帮助管理者判断高潜人才,潜力,业绩,蓝色区域： 高潜力人才出现的可能性大 Promotable:提升1个管理层级（3-5年内） High Potential:提升2个或以上管理层级 （3-5年内）,黄色区域： 一般潜力人才 Stable in Position: 保留在现管理层级,成就动机 学习能力 思维敏捷 人际理解 影响力,17,最佳实践：Adidas九宫格,观众 spectator,候补队
7、员 Player under review,Emerging player,优秀选手 Top player,可靠选手 Solid player,明星 Star,新兵 rookie,冠军 Champion,表现 PERFORMENCE,潜力 POTENTIAL,最佳实践：强生的人才盘点矩阵,绩效结果,高,低,潜力测评,高,低,4,4,4,5,3,3,1,3,4,成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目,保持者：绩效持续性良好，潜力与职责相匹配的高管,移动者（绩效不合格者）：根据其次优表现或员工发展记录，重新安排工作岗位,移动者（阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升的潜力缺乏的经理,移动者
8、（退休）：24个月内退休者,四个角度： 潜力测评 绩效结果 岗位责任水平 员工发展代码,圆圈大小,5-出色,4-优秀,3-胜任,2-有待提高,1-不合格,领导力经验地图,20,人力资源状况摸底调查人才盘点,建立针对岗位的经验地图，对后续人才培养至关重要,BU负责人岗位经验,候选人现有岗位经验,示例,21,人力资源状况摸底调查人才盘点,对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）,案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图,22,科学的人才评价方法,360度评估（360Feedback）是指由
9、员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。,【简介】,能力评价常用工具：360评估,潜能评估方法之一：在线测验,管理能力测验,性格测验,思维能力测验,潜能：能否愉快、持续地做好工作,潜能：能否高效地做好工作,管理胜任潜质与工具矩阵表示例,备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。,潜能评估方法之一：在线测验,潜能评估方法之一：评价中心技术,面谈,文件筐,无领导小组讨论,案例分析,人才发展方法,沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研,人才盘点成功的关键因素？ 什么公司不适合人才盘点？,决定人才盘点的成功要素,-业务策略：是
10、否清晰？ -组织文化 ：开放的程度如何？ -高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？ -适合的工具：工具的匹配度如何？ -与人力资源的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？ -跟踪与效果评估 ：多大程度上行动计划能够落地？,不适合人才盘点的公司,1、规模较小的公司 2、没有清晰业务战略的公司 3、管理成熟度低的公司 4、高层不重视的公司,案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程,第8周,内容,成果,学习运营规划,1.1 测评名单搜集 1.2 测评活动监控 1.3 测评报告发放,2.1 中高层干部培训 2.2 一对一辅导,4.1 盘点会辅导 4.2 盘点会准备 4.3 盘点会召开,3.1
11、盘点材料初审 3.2 二次深度辅导 3.3 领导材料准备 3.4 盘点材料的整合,第3周,后续应用,盘点会,盘点材料审核,辅导与培训,360度测评,5.1 各部门盘点材料 二次更新 5.2 信息管理部盘点 材料整合 5.3 后续应用建议,第5周 （中期汇报）,第7周,项目启动 （启动会）,材料准备,1.1 360度个体测评 报告 1.2360度总体测评 报告,2.1人才盘点试点 疑难Q 推荐录用建议；综合评价；各项维度评分与评价；面试建议,建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位； 团队搭建,【简介】,管理他人,管理任务,管理自我,针对测评报告中详细的胜任力结果，能够一目了然地看出当前群体的能力发展长短板，便于为将来的培养计划提供方向性参考。,示例,案例：某商业银行各层级人才盘点项目,结合此次测评对象的层级基层管理人员，按照管理自我、管理他人和管理任务三个方面8项胜任力素质进行评估。,案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目,管理思维能力测验 35分钟 管理能力测验 30分钟 行为风格测验 15分钟,37.5%,34.3%,15.6%,6.3%,6.3%,案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目,盘点结果分析：,