《运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案.docx（6页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、【关键词】平衡计分卡；绩效考核【摘要】本文介绍了各行业在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的一些做法和体会：（ 1 ）公司要做好理论准备；（ 2 ）做好指标体系的选择；（ 3 ）确立指标权重；（ 4 ）制作部门的平衡计分卡；（ 5 ）在公司绩效考核中实施平衡计分卡。本文还谈了一些在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的体会。随着连续 3 年的行业管理年活动在全国各地如火如荼地展开，很多行业借着这股东风纷纷引入了各种科学管理理念、模式、工具等，以提升公司管理水平。平衡计分卡（balancedscorecard,BSC ）就是近几年来行业管理中的一个热点，很多文章 112 阐述了它的定义、历史、特征、意
2、义、应用等。我司也试着引进平衡计分卡来改进部门绩效考核，现总结我司在运用平衡计分卡理念改进部门绩效考核中的一些做法和体会。1 、理论准备公司与复旦大学合作举办了为期一年的中层主管管理高级研修班， 全面提高主管的管理理论水平，课程中包含有介绍平衡计分卡的有关内容。 2008 年是连续 3 年的公司管理年活动的第三年，因此在理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。2 指标体系的选择2.1 设立指标库此次指标库的设立共有5 个来源：（ 1 ）采用文献资料法收集指标；（ 2 ）参照连续3 年公司管理年活动的要求，以及各项活动文件中要求公司部门总结的数据；（ 3 ）结合相关主管部门的有关要求；
3、（ 4 ）公司沿用的一些考核指标；（ 5 ）公司此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立了公司的考核指标库。2.2 指标选择首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度；其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、公司的“十一五”规 划和年度计划， 采用 Delphi 法拟定初选指标； 然后采用专家咨询法， 征询公司内外的专家，最后确立指标。2.3 修正指标在完成公司部门的考核体系后，针对一些部门的特殊情况，对某些不完全符合部门特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。2.4 指标的说明和评分标准详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，
4、制定具体的、量化的、可操作的评分标准。3、指标权重的确立选择公司内外长期从事企业管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家21 名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。4、完成部门平衡计分卡的制作完成各个部门的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。5、体会5.1 公司领导的重视公司要进行此次变革，需要公司领导高度重视并积极推动，如果仅人力资源部、 行政部门等绩效考核部门推动， 可能事倍功半。 很多部门主管经过多年的传统绩效考核， 已对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养成的日常工作习惯，
5、如今要改进考核指标， 增加新的考核内容， 则需要充分的沟通、 理解和配合， 这就需要公司领导的积极推动。5.2 与公司的战略目标挂钩这是平衡计分卡的应有之义，它本身就是一个战略绩效管理工具，化战略为行动。所以我们制定部门的考核指标就需要根据公司的“十一五”规划，确保公司整体朝统一的目标前进。5.3 与日常管理流程挂钩把绩效考核指标与日常管理流程挂钩，形成一个动态、连续的管理。 用考核来促进日常的管理， 提高工作效率。 但要注意的是不能用绩效考核来代替日常管理，公司的日常管理千头万绪，绩效考核是抓重点而不是全部。5.4 考核指标宜精不宜多一般部门考核指标在每个角度选24 个指标，总数控制在14个
6、左右。指标宜精不宜多，不要面面俱到，多了会引起权重的分散，导致部门主管精力的分 散。 要突出重点， 使部门主管清晰得感到公司今年管理的重点在哪里， 这样就可以集中精力做好这方面工作。 同时公司也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标， 但要避免按下葫芦浮起瓢的现象发生。5.5 要有一定的信息管理基础公司这几年在信息网络系统建设方面投入了很多资金， 初步建成了 HIS、 LIS 等信息网络系统等。 有了强大的信息网络系统支持， 使数据的统计及时、方便、准确，提高了效率。5.6 指标的选择指标的选择应符合下面5 种平衡 3 ：（ 1 ）财务指标和非财务指标的平衡；（ 2 ）公司的长期目标和短期
7、目标的平衡；（ 3 ）结果性指标与动因性指标之间的平衡；（ 4 ）公司组织内部群体与外部群体的平衡；（ 5 ）领先指标与滞后指标之间的平衡。5.7 处理好个体和整体的关系在制定考核指标时，各部门的考核指标基本上一致，保持公平性；同时根据重点项目、需扶持的项目等实际情况的不同，略微做一些指标修正， 协调好部门的个体要求与公司的整体要求之间的关系。5.8 有利于促进部门整体发展通过这次考核指标的调整，我们拓展了思路，新增了几个指标，更能体现出管理的整体性和系统性。例如在“学习与发展”角度里增加了“部门人均每年参加各类业务、 外语、管理培训学时数” 这一考核指标， 拓展了以前只注重主管的实际工作成果
8、和能力提升， 从而忽视了对普通员工发展的要求。 现在把普通员工的培训也纳入到部门考核中来，有利于促进部门整体发展。5.9 有利于公司凝聚力的提升和提高主管主动参与管理的热情平衡计分卡让部门主管参与到指标的制定中来， 一起把 “十一五” 规划中的战略指标分解， 让部门主管熟悉公司战略，认识到自身工作对公司战略及整体业绩的作用， 将个人和公司的发展紧紧联系在一起， 加强了主管的责任感、 使命感和荣誉感， 提升了公司的凝聚力， 提高了主管主动参与管理的热情，使主管对公司管理的依从性极大地提高。5.10 有利于促进主管管理素质的提升公司把部门主管都召集在一起，让他们考虑战略、考虑财务、考虑客户、考虑流程、考虑学习与成长，把管理公司的诸多方面都考虑进去，加深了主管的管理理念，提高了管理水平。5.11 有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性传统的考核体系中难免还有些定性的考核指标，评分标准是模糊的优、良、合格、差，难以保障考核的公平性。此次变革中公司将定性的指标也采用具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。