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1、人才培养与梯队建设方案第一章 总 则第一条 目 的建立和完善公司人才培养机制， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第二条原 则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行，业务、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才， 综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织机构及主要职能（1） 总经办下属机构 “企业优化管理组” 负责指导整个公司人才梯队建设。（2） 各职能部门作为人才培养的基地， 负责人才培
2、养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施， 人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门， 负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条 适用范围公司及各部门的人才梯队建设均可参照本方案执行。第二章 后备人才的甄选与培养第一条 人才梯队与后备人才（一）一级梯队：经理、总监、副总等岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 A 库人才。（二）二级梯队：主管、业务主办均为级二梯队。凡是有潜力在 1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 B 库人才。（三）三级梯队：业务主办、班组长为三级梯队人才。凡是有潜力在 1-2年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。（四）A
3、、R C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（五）目前重点培养对象为B、C库人才。（六）类别分为管理类、营销类。第二条 后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：态度端正、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）各级后备人才的核心素质：1、 A 库人才：资源整
4、合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、 B 库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、解决问题能力、专业及学习能力、敬业及责任心等。3、C库人才：专业与学习能力、敬业与责任心、环境适应能力等。（四）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第三条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：对部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。 关键岗位确定后， 人力资源部负责建立关键岗位人员档案， 记录其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果， 对各级后备人才进行选拔评估， 评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才
5、培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。3、 A 库人才由总经办初审后，报董事会审定。3、B库人才由对应的各部门主管/经理初审报人力资源部。4、C库人才直接由人事部门初审。5、每个关键岗位提供12名后备人才。第四条 培养方案：【公司安排】 共性需求： 管理基础知识+管理技能 （自我管理/ 管理他人 / 管理团队 / 管理工作等） ；【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（企业管理/ 成本管理等） ；【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。1、各级梯队现职人员（或部门负责人）本着传、帮、带的原则，
6、根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A、 B 库人才的培养方案报总经办/董事会审批， C 库人才培养方案报人力资源部/ 总经办审批。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各部门配合、协助人力资源部对后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，人力资源部负责整个公司的培养计划实施情况的跟踪与监督。4、轮岗培训：(1)复合型(管理类)人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、 跨部门的轮岗锻炼，使其了解公司的经营状 况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位 晋升打下良好的基
7、础。(2)轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于 3个月。(3)轮岗的审批：a、跨部门轮岗的：A库人才：各级梯队现职人员提出 一由管理优化小组初审 一人力资源部 初审 一总经办/董事会审批。B库人才：各级梯队现职人员提出 一对应部门主管初审 一由管理优化小 组初审 一人力资源部报总经办审批C库人才：各级梯队现职人员提出 一对应的部门负责人初审 一队力资源 部报总经办审批。b、部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出 一部门负责人或分管领导审 批。5、轮岗细则：(1)岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考 核，但必须将考核结
8、果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。(2)轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。(3)所有人员的轮岗都必须报人力资源部备案， A B库人才还必须报总经 办。6、继续教育：(1)主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。(2)继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。(3)主要适用对象为A库人才。7、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行， 具体根据岗位的发展需要进8、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。9、建立后备人才
9、培养档案：（1）人力资源部负责公司的人才培养档案的建立与管理。（2）档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培 训协议。第三章 考核激励与费用第一条过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应 要求和压力。第二条 培养考核1、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整
10、。2、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80分（含）以上者为合格，合 格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；3、考核指标：专业知识（30分）、工作能力（50分）、职业素质（20分）。第三条后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基 础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 根据导师（负责人）制定的培训方案，按阶段进行嘉奖和处罚考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以 上，含），后期得以晋升奖励500元奖励是在梯 队晋升后，处 罚是在考核 后B类考核结果为合格（80分以 上，含），后期得以晋升奖励300元C
11、类考核结果为合格（65分以 上，含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分 以下），取消梯队培养资 格罚款200元第四条、退出及处罚机制1 .梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2 .培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象， 立即停止培养并取消其梯队人 员资格；3 .未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处 以50元罚款/次。第五条、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。一级梯队：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。二级梯队：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。三级梯队：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限 1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本） ，须 与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证， 否则，按 照协议规定进行一定的赔偿。