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1、学习改变人生做成功物业管理人！结合自身实践谈谈对国有企业后勤服务向物业管理改制问题的认识兰州陇能物业管理公司甘肃省电力公司，是一个标准的国有企业，在传统的计划经济体制下，和绝大部分国有企业一样，也形成了一个机构庞大、人员众多、管理粗放的后勤服务部门。随着社会主义市场经济的逐步形成和国有企业经济体制改革的进一步深化，这种大包大揽的福利型后勤体制，不仅给国有企业的改革与发展造成了极大的阻力，也给企业带来了沉重的负担，在很大程度上消弱了企业参与市场竞争的能力。因此，要使国有企业放下包袱，轻装上阵，成为参与社会主义市场经济的竞争主体，就必须对现有后勤服务体系进行彻底的改革。一、物业管理是后勤改革的必然
2、趋向房地产E网 http:/ http:/ 似乎是这种落后于生产力发展水平的后勤服务模式已经达到了“深入人心、根深蒂固”的程度。所以，国有企业的后勤体制改革，首先要从全员的思想观念上进行变革，由于旧有观念近五十年的长期积淀，同时决定了这种观念要从根本上进行转变的长期性和艰巨性。2、物业管理取代后勤服务的必然趋势物业管理作为一种新型的后勤服务运作机制，已经被许多发达国家和地区的实践证明，是改革落后的后勤服务管理模式的必然趋势，是实现国有企业主辅分离，建立规范化、科学化、专业化、商业化后勤服务机制的有效途径；是企业后勤与城市发展第三产业，实现社区服务的结合点。长期以来，由于受“先生产、后生活”思想
3、的影响，国有企业的后勤与主业相比，总是被摆在次要的位置上，因而在人员配置上，文化层次上、技术水平上、管理能力上，许多企业领导都认为是无足轻重的。久而久之，造成后勤队伍人员复杂、文化素质偏低、技术水平不高、管理机制粗放等难以克服的弊端。另外福利型后勤长期养成的习惯是从来不算经济帐，造成后勤资源严重浪费，再加之僵硬的分配办法和平均主义的机制，使后勤服务人员没有竞争意识，没有任何危机感、紧迫感，因而工作马虎，责任心不强，服务质量无法提高，很难产生良好的经济效益和社会效益，更不能形成可观的规模效益。在甘肃电力系统，从事后勤服务工作的5000余名职工中，以上问题表现的尤为突出。与之相比年轻新型的物业管理
4、模式，完全克服了这些弊端，它通过重组后勤资产，优化资源配置，建立科学规范的物业管理运作机制，按照“小管理、大服务、多实体”的基本思路，对后勤服务进行专业化管理、集约型经营，并且引入新型的用人机制，分配机制，约束机制和激励机制，把服务看成商品，在为广大业主提供优质高效服务同时，追求效益的最大化，其根本意义就在于彻底克服计划经济条件下“供给制、福利型”后勤服务的种种弊端，建立与社会主义市场经济相适应的后勤服务新机制。我们兰州陇能物业公司，在这方面进行了必要的探索和尝试，经过近四年的实践检验，充分证明了国有企业的后勤服务被物业管理所取代是后勤改革的必然趋势。二、组织物业公司过程中应注意的几个问题1、
5、后勤体制改革，作为国有企业改革的重要组成部分，绝不能走过场、走形式，组建规范的物业公司，其关键在于与主业实行真正意义上的主辅分离，要按主辅分离、产权清晰、权责分明、管理科学的现代企业制度和公司法的规定，组建适应社会主义市场经济体制的并经得起时间和历史考验的规范的物业公司，而不能在原后勤部门的基础上搞翻牌公司。2、企业应根据自身的能力，给新组建的物业公司予以必要的资产支持、人力支持、技术支持、资金支持和政策倾斜。一般国有企业的后勤部门，自身是没有什么资产或资金的，因而，主业在国家政策允许的范围内从资金和资产上给予尽可能的支持是绝对必要的（当然必须要清晰所有权），另外，考虑到后勤服务部门人才缺乏，
6、技术力量薄弱的现状，也应调拨一些精兵强将，同时在政策上给以适当的、有期限的倾斜，这些都是符合“送一程”的常规，能使物业公司有良好的起步和发展的后劲。3、对新组建的物业公司，主业不宜马上就与社会上的物业公司来类比和要求，而应给予一定的发展空间。如收费项目和价格方面，在一定时期内可实行双方商定的办法。4、企业改制的物业公司，在组建之初就应考虑到走出院墙、融入社会、参与竞争的发展方向问题，因而物业托管的规模、资质等级的确定、注册资金的多少、组建公司的类型等问题都要纳入重要议程。5、企业改制的物业公司虽然是从主业中派生出来的，但其在法律上的地位与主业是平等的，它是没有主管单位的、具有独立法人资格的实体
7、。作为主业，要排除传统的上、下级关系观念，作为物业公司，也要从“只知有上级、不知有国法”的束缚中解脱出来，以确保双方均能在国家法律规定的范围内规范行为。6、新组建的物业公司必须要引入新的用人机制、分配机制和约束激励机制。7、新组建的物业公司要根据专业化管理的原则来科学的设置机构，所设置的机构要精简高效，工作范围清楚、工作责任明确、工作量饱满，然后根据工作性质、范围确定岗位及定员。三、关于几个机制的问题1、用人机制人员上岗，宜采用层层竞聘的原则：由董事会聘任公司总经理及财务总管。由总经理提名，董事会聘任副总经理及各总师。通过竞争，由总经理聘任各专业部门主管。通过竞争，各专业部门主管聘任各岗位工作
8、人员。所有上岗及落聘人员均实行动态管理，对落聘人员可根据国家和主业有关规定进行分流、学习或到再就业服务中心。2、分配机制彻底抛弃国有企业平均主义的分配模式，而采用以岗位工资为主的分配办法，不论年龄大小资历深浅，在什么岗享受什么待遇，并考虑时机成熟时，引入年薪制。3、约束、激励机制根据科学、规范的管理规定和标准，加强制度化考核，坚持奖勤罚懒、奖优罚劣，对公司发展作出重大贡献的，可给予重奖。四、对二个重要问题的认识1、物业公司的专业化管理和优质化服务，必须从原后勤服务的劣习中脱胎换骨，因为业主得到的服务是有偿的、是付出了报酬的，物业公司应该明确“服务”作为商品就有商品的属性，没有质量的商品是没有市
9、场的。主业对物业公司的任用是有选择权的。因此，强化服务意识，进行优质服务是物业管理企业立于激烈竞争之林的关键。“创品牌、创形象、创声誉、创无形资产”是从优质服务最基本的要求起步的。可以想象，没有声誉、形象极差的物业公司能在物业市场上立足吗？然而，国有企业后勤服务部门几十年来养成的陋习确实是根深蒂固的，所以物业公司在优质服务的问题上绝不可掉以轻心，应该引起高度的重视。2、物业管理是一个微利行业，而国有企业物业的规模一般都是有限的，所以仅靠小的服务费是很难使物业公司，尤其是国有企业改制出的物业公司生存和发展的，因此，必须要在物业管理相关的产业上做文章，以副业的效益弥补物业管理的不足，使企业进入良性循环，通过不断的滚动积累才能使企业具备不断发展的后勤。以上是我们通过后勤服务改组为物业公司过程中的一些感受和肤浅认识，如果能对西部、尤其是我们甘肃尚未进行后勤体制改革的国有企业小有借鉴的话，我们将会感到非常高兴。第5页，共5页中国物业教育网http:/