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1、看人识人用人留人金志国妙答人才 10 问上周，青岛啤酒公司招聘“海归派”人才进入最后阶段。从50 多报名者中脱颖而出的 5 人，全是在知名跨国公司中任高管的人才，其中有的月薪3 万元之多。令人惊异的是，青啤给他们确定的最初月薪最高只有 5000 元。青啤有什么魅力能让这些“海归派”人才甘降“身价”加入青啤？怎样看人才记者：青啤近来似乎一直在传递这样的信息给媒体：你们的事业成于人，我们采访的这5 位即将进入青啤的人，也表示他们弃高薪就低价，看中的主要是你们的人才价值实现环境。作为企业的掌管者，你怎么看人才？金：我把人才当做资本。给你们看个图示（他从办公桌上拿起一张纸，先是在纸上画了一个方 形，然
2、后在方形外画了一个圆圈）。方形代表企业的 有形资产，圆圈代表无形资产，有形资产是内涵，无 形资产是外延，这两者便是企业的基本组成。怎样让 这个基本组成不断而且快速增值呢？（他又在圆圈下 画了一条杠杆）需要有一根撬动它的杠杆，这根杠杆 就是机制。有了杠杆就会产生支点，这个支点就是人 力资源。但只有杠杆和支点还不行，还要有作用于杠 杆上的力，这个力就是市场化程度。记者：你看重的是所有员工还是一些特定 的人？什么样的人才能够称得上具备资本属性？金：青啤的人才理念是“人人是人才”， 每一个员工都是人才，都可以尽可能地发挥。但这并 不是说什么样的人才都可以当作资本来看待。对青啤 来说，人力资本就是各级职
3、业经理人和技术创新带头 人。青啤现在管理型的人才和创新型的人才都需要。管理型的人才求稳，创新型的人才求变，要做到稳中 求变，需要这两种人才的结合，但最稀缺的还是创新型的人才。记者：你们的人力资本按怎样的规律或是原则回报？金：人力资本，除了拿到自己的劳动付出得到的工资外， 还应该拿到资本收益， 这就要打破 “大锅饭” 、 “平均主义” 。资本收益如何体现？应该建立这样一个机制：经济上的激励和事业、权利、地位激励的有机结合。这就解决了人才的根本机制。这个机制要以经营业绩为核心的多元体系为支撑，包括目标体系、监督体系、评价体系、竞争体系，使人力资本的收入与企业效益密切挂钩。我们今年已对40 多家工厂
4、的每位厂长的岗位确定了年 薪， 5 万吨、 10 万吨、 20 万吨的厂长岗位，年薪是 有区别的，然后签订责任状，每月只拿工资，年度达不到指标的 80 ，他就得“下课”了。怎样识人才记者：几乎没有一位企业家在面对记者的时候，会说自己不会识人，可事实上，从旁观者的角度上，我们常常看到一些企业家识人不准，你呢？金：一个人的判断力再准也会有偏。怎么办？我们青啤就引进了针对青岛啤酒人力资源鉴别所开发的软件，这是我们国家第一例企业建立的人才素质测评软件，它既对人才现有的显性能力进行测评，也对隐性的能力也就是潜力进行测评。主要看你的潜能，它能结合你现在的知识、经验、经历，包括性格，综合地做一个评价，这个人
5、适合干什么，别看他现在学的专业可能不对口，但可能他适合某个方面的工作，根据测评，我们就会在这方面培养他。在专业上转换之后，就要在新的专业上为他补充营养，他 的吸收速度会是很快的，所以对人力资源潜能的科学测评，是非常重要的。记者：在识人这一点上，你这个总经理能做什么？金：发现潜能。南非前总统曼德拉说过：“最可怕的不是没有发现自己的缺点，而是没有发现自己的潜能。 ”实际上人的潜能是巨大的，一般情况下， 人所展示出来的能力只占他总能力的 20 ， 可能80 都是潜能，我认为做老板的，就是要让员工那80 的潜能尽可能多地发挥出来。说到潜能，我认为潜能的开发同样需要机制，需要潜能开发师去开发，就像加工钻
6、石一样，有了钻石母料，但不打开它就不知道它是钻石，它的价值必须由开发师把它开发出来，而且在加工打磨的过程中，使它的价值提升，如果是个好的母料，开发师的手艺不行，不能把它开发成有价值的钻石，那可能把它本身的价值降低了怎样用人才记者：一个具体问题，如果有一个与您关 系很好的部下，但您知道他够不上人才标准，你会重 用他吗？金：我也来个具体的回答：打个比喻，你 是坐轿的，要选抬轿的，即便是你亲儿子，他是个腐 腿，你也不能用他吧？为什么？他自己吃力不说，还 把你颠坏了，弄不好可能把你掀翻了，所以，你绝对 不能用他。记者：相反，那如果一个与您关系不好的 部下很有才华，你会重用他吗？金：用。一个团队，一定要
7、有不同的声音, 这就像交响乐，都是小提琴，虽很优美但却单调、缺 乏力度。不同的乐器有不同的功能，只有不同的乐器交响，才能汇成气势恢宏的乐章。当然，他首先必须 与青啤的价值观统一。记者：就是说，如果他步调和企业价值观 不一致，即使有才能也不用？金：这我得说说“职业生涯规划”了。职业生涯规划不是说让你什么时候当 总经理，而是对你职业前景的一种长远考虑。首先， 你对自己希望达到一个什么职业前景进行规划，再者 是企业对你的职业前景进行规划，双轨制。譬如，有 一个技术人才，进来后，先安排到基层做技术工作， 在发展过程中，发现这个人非常适合做管理，那就晋 升到一个技术方面的主管，然后，下一步，可能到企 业
8、做个副总工、总工，可能从总工就转向职业管理了, 现在青啤有好多管理人才就是这样选拔上来的。这个 他自己首先要对自己有个判断，可能有的人自我感觉不能做管理，我们通过考察也发现他不适合做管理, 只能做专业研究，这样，他自己的职业生涯设计就和 企业给他设计的职业生涯结合起来了。人才怎么用？首先必须把人才平台提高， 平台提高一尺，这平台上的人的能力提高一寸，加起 来他的作用就是一尺一，而要让人直接提高一尺一是 很困难的。这个平台就是通过对人才的引进、对人才 的优化，达到一种整体素质的提高。譬如，我们在营 销上注重提高营销人员的专业技能，在大家还都没有 在专业化上下工夫的时候，我们在这方面下工夫，就 会
9、形成专业素质、专业能力的差异，这种差异化使我 们的营销人员在运用市场技巧上，比别人更适合、更 巧妙。怎样留人才记者：最近啤酒业不平静，追赶青啤和燕京的队伍声势不小，他们要发展，少不了挖人才，你 们企业现在有没有人才流失的压力？金：虽然青啤眼前还没有人才流失的压 力，但潜在威胁还是存在的。这就牵涉一个怎样锁定 人才的问题。怎样锁定人才？我们是分三级入库管理 的。能够进入我们这个人才库的，就是我们跟踪的主 要对象，就是公司的骨干。三级人才库是这样分的， 公司这个人才库是中央人才库，事业部是经营人才 库，工厂是基层人才库，人才在库内管理，帮助你设 计职业生涯，给你纠正发展的偏差，给你补充发展的 营养
10、，然后你可以升级。当然也有些锁定的手段了， 像激励、职位，还有期权、股票等手段，包括培训， 都是企业对人才的投资，这必须讲回报的，如果他要 流动出去，必须把投资返还、赔偿损失才能走。记者：依你的判断，文化与你刚才说的制度，哪个留人能力更强些？金： 青啤的管理文化核心就是科学、 严格、和谐， 严格是法家的管理思想， 在制度面前人人平等；科学就是道家的管理思想，按科学规律办事；和谐就是儒家的思想，教化你、启化你。把中国这些传统的管理思想基因通过优化，应用在这里面，使青啤文化具有柔性文化的特点，这种文化体现了人性化管理的理念。这种人性化的文化对于留住人才作用是巨大的。其实要留住人才，还要有许多方面：待遇留人、事业留人、机制留人、情感留人同样重要。人才资源的争夺不仅依靠经济手段，我们这次引进这5 个人才就是证明，证明了要留住人才，最重要的是要有人才成长和发展的优良环境和制度。