中国企业文化面临转型.doc

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1、-范文最新推荐- 中国企业文化面临转型 老子在道德经里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。 企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。 建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。 服务战略企业文化是自上而下的 企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质

2、的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。 所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。 如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人

3、们对事实的看法”。 “时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。 基于管理观念首先由管理者来实施 企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。 观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，

4、这就牵扯到企业文化。作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。 现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。 面向流程套话与空话是没有行动支持的真理 企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须

5、让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面已经做过阐释。 不断创新企业文化对企业来说是一把双刃剑 企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。 在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍

6、，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。 年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。 所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信

7、息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。 总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。 企业文化的咨询工作在国内是最难的，外国的咨询公司最大的劣势就在于不熟悉中国的

8、文化大环境；国内的咨询公司包括研究企业文化专家最大的劣势就在于并没有多少人有实践经验，有的人甚至在靠“忽悠”致富。 所以，企业文化理论和实践的转型势在必行，这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。 随着新世纪的到来，企业文化建设必将呈现出新的时代特征： （一）企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著、越来越大 哈佛商学院的著名教授约翰科特推出了一本很有名的企业文化与经营业绩的著作，提出了一个重要论断，就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素形成的。但企业文化肯

9、定对企业兴衰是一个十分重要的因素。 我们常说企业文化是一种力，那么这个”力”有多大？这个”力”表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六种”力”，也可以叫六种功能。企业文化的这六种力量、六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。 ( 二) 企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来。企业文化将更为突出表现为它是一种市场经济中的微观文化、企业经营管理文化 过去人们常常把企业文化等同于企业文体活动，这是需要纠正的一个种片面的观点。它只是企业文化

10、的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。明确企业文化的这些主要内涵，这是十多年来大家所取得的一个共识。今后，企业文化将主要向着这个方面进行深化和拓展。我赞成科龙集团党委副书记李棣强提出的”科龙”的文化管理是”将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。”这样就抓住了企业文化建设的实质和根本内涵。 (三) 企业结盟取胜，实施双赢战略将必然

11、要追求”文化沟通”和”双赢思维”的发展 协作竞争、结盟取胜、双赢模式，这是美国著名的麦肯齐咨询公司提出的21世纪企业新战略，他们专门推出了协作型竞争一书。 据国外资料估计，过去三年中，世界上大致有3.2万家公司进行联盟。这其中，有3/4是跨国联盟。 特别引人注目的是今年美国在线与时代华纳及5月份伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了”福特-雅虎”、”通用-在线”。 在国内，最近，”东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作。中国家电行业的两巨头”科龙”与”小天鹅”在电子商务方面达成合作协议。”科龙”领导告别讲到了新经济中融合与共享、竞争与合作的问题。合作结盟

12、的目的有的是为了优势互补，资源共享；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了降低交易成本；有的是为了联手角逐市场。结盟合作，实现双赢的形式，也是多种多样的。作为制造企业，既可以与供应商、与经销商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，实现双赢。这种双赢模式，不仅可以用在产品制造方面，也可以用市场营销方面。”科龙”与”小天鹅”在电子商务上的合作也是个范例。但不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。这种发展趋势可能比人们今天预料的还要快，它将越来越受到重视。 (四) 企业精神的概括和提炼更加富有个性特色和独具的文化底蕴 以往，许多企业的企业精神常常用求实、

13、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的”企业界精神”。北京同仁堂的”济世养生”、”炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂”戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的”装点人生，服务社会”，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的”燃烧自己，温暖他人”，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。企业精神的概括和提炼，在表达上，

14、将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。 (五) 在企业文化建设中，将更加注重企业精神、企业价值观的人格化和”人企合一”的境界 价值观是企业文化的核心，而”英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。在”英雄人物”中有”共生英雄”的提法，值得重视。何为”共生英雄”？”他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业”共生英雄”的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的企业文化建设来看，还不就是培养越来越多的”共生英雄”，实现”人企合一”的境界吗？创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。这个问题也会越来越引

15、起重视。 (六) “学习型组织”的企业文化将更加受到关注 未来最成功的企业将是个”学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。”比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。所以要克服”学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。 学习不仅要掌握知识，而且要善于开发智力、开发智慧。因为智力、智慧以知识为基础。有知识并不等于有智力。有了知识还需开发智力。那么，什么是智力呢？ 据智力全书介绍，美国教育心理学杂志曾邀请了17位知名的心理学家，请他们每人为智力作出一个定义，以期集思广益，一锤定音。然而事与愿违，他们各抒已见，结果在对智力

16、的看法上有很大分歧。至今，国内外心理学界对智力的本质仍是众说纷纭。概括起来有以下几类意见。 第一，认为智力是学习的潜能。 第二，认为智力是对新环境的适应能力。 第三，认为智力是抽象思维能力。 第四，认为智力是一种集合或综合的能力。 第五，认为智力是一般能力。 第六，认为智力是智力测验所要测量的特质。 在我看来，智力是学习与掌握知识、运用知识进行创造的能力，是善于适应环境变化并能动地影响和改造环境的能力，是抽象思维能力和分析、综合能力。 (七) 企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力 企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模

17、仿性。 一个人离开一个企业，可以带走他所掌握的技术、规章制度、办法措施，但企业文化不可能轻易照搬过去。有一个比喻是说，用照相机可以给机器设备拍照，但企业文化就像空气一样永远拍照不下来。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显。 (八) 作为企业文化的第一设计者-企业家的素质、决策力将越来越重要 从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。 抓住机遇还要准确进行决策。国外有个决策力概念，这是从经验教训中提出来的。有两个数字值得重视： 第一个数字：1955年财富杂志评出的500强，今天只剩下了1/3了，也就是有300多家破产倒闭或被别的企业所兼并。这说明企业即使

18、进入了500强，也有破产的可能，这就是”成功也会成为失败之母”。 第二个数字”兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误所造成的。 在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。 (九) 企业文化建设与企业形象设计将更好地结合在一起 常常有人提这样的问题：企业文化与企业形象谁大谁小，是什么关系？其实二者具有兼容性和交叉性，要看从什么意义上讲。 未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。特别是CI设计的中国化、中国特色、民族风格问题还远远没有解决。解决CI设计中国化问题要反对繁琐化，反对脱离实际，反对罗列堆积，反对照搬照套，反对故弄玄

19、虚。解决CI设计中轮问题要坚持五个原则，这就是：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则 ，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。 进行企业文化建设和CI设计还要有五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。 展望21世纪，市场竞争正在出现许多新态势。企业模式在创新，企业发展战略在创新，企业文化建设也在创新。如网络经济与网络企业文化问题，企业孵化器与孵化器文化问题等等，还有待研究。我们的研究工作要倾听实践的呼声，在总结新鲜经验的基础上，不断作出新概括、新判断。让我们共同为此而努力。 中外企

20、业文化交融的关键是实行本土化。零缺陷管理是发达国家质量管理的至高境界，在我们这样的发展中国家真能落实吗？人们在赞赏“好箭！好箭！”的同时，许多人不知朝哪个方向去射！而在清溢精密光电（深圳）有限公司企业文化创建中零缺陷的管理得到了充分落实。 清溢公司是把零缺陷管理当作文化而不是管理工具引入的。实现高质量，从“心”做起，创建相应的企业文化支撑，否则就成了好看不好用的摆设。清溢公司把文化管理看成是心灵管理，开创了“心智文化”。 心智文化的哲学基础是精神变物质，物质变精神 人是决定一切的因素，一个人的物质能量是有限的，如果用力方向错误或发挥不充分就更有问题，人力资源的调节器在心灵之中。所以，清溢公司把

21、清溢文化的宗旨放在启动人的思想上。陈扬菊认为，精神力量源自于社会及企业文化，员工心智的改变是企业文化建设的核心。质量之功在质量之外，人的责任心和能力是做出高品质的关键，而责任心和能力发挥的主导因素是人的价值取向。因此心智文化的功能是调整心向，提升心力。 陈扬菊通过分析借鉴日本企业的“和魂洋才”，韩国的“东道西器”的成功之道，认识到引入国外先进的东西一定要同本国本企业实际相结合的道理。中国企业是从农业经济为主导的胚胎中出来的，这种特殊的国情决定了其各方面的差异。要把这种洋理论在清溢公司扎根，陈总首先从克劳士比的理论中归纳了部分急需先学的条基本观点，让员工好学易记。员工们通过学习找出观念上和工作上

22、的差距。清溢公司认为，这种洋理论并非空中楼阁，在清溢推行是有基础的，清溢所生产的高科技产品，急需相应的先进管理理念，我们不能脚进了知识经济而脑袋还在农业经济里，而零缺陷恰恰符合这一要求。 同时，克劳士比的管理哲学许多地方与中国的古代和现代哲学理论相一致，零缺陷管理是现代企业管理的一种全新理念，它是哲学思想在现代质量管理的体现，主旨是要求将工作重点放在预防缺陷发生上，而不只是在缺陷发生之后忙于应付解决。中国人把“防患于未然”，“凡事预则立”等哲学思想运用到政治和军事斗争中，产生了千古流传的“政要”和“兵法”，人类优秀思想在哲学上的统一让清溢人感到引入零缺陷的管理，无论从现实需求和哲学根据上都有扎

23、根的土壤。 调整价值观、改变思维方式和不良习惯 改变员工的思想是很艰难的。清溢公司把激烈的国际市场竞争态势转化成改变员工思想的拉力，在此基础上，进行哲学训练，把员工发展调正到与公司发展同向，建立客户、员工、股东、供方四位一体的价值体系；采用“和而不同、异而不乱”的方针消除价值取向上的矛盾。让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些基本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法，引导大家从现象中看本质，从联系中分因果，从特性中找规律，从一般中找重点总结出四对比，五分析等成方法，从中学会观察分析事物的本领并不断地养成良好的工作习惯。 他们工作的落脚点始终放在调整员工心智上，注重员工的精神再造。运用企业

24、文化解决了工作“为谁做”，“为什么要做”和“怎样做”的问题，从根本上树立起长期稳定发展所需的责任心和主动精神。在创建心智文化中，陈扬菊还带领清溢人建立了一套科学完善的文化体系。清溢公司的心智文化经过了年时间的努力探索，在确立信念，养成习惯，形成模式上狠下功夫。从年月起，经过准备（学习克劳士比理论，扣除思想障碍，形成工作思路，编写工作流程，建立相应组织），试运行（员工心理适应，检验可行性），正式运行（全面落实，初见成效），调整完善（总结经验教训，修正工作大纲和实施细则），系统衔接（完善大小系统及接口），深化提高（持续改善，形成主动发现问题解决问题机制）。 推行个转变（心智，机制，组织，标准，重心

25、，行为）实现了产品与服务零缺陷的阶段性成果。从年月起，又引入全国质量管理奖，将零缺陷的灵魂贯穿到高层领导作用，战略决策及运营模式，市场管理，信息及知识管理，人力资源管理，过程管理，经营质量与结果等各方面，形成了有清溢特色的个运行模式，个工作法则，个操作法，正在实现由质量管理向管理质量的提升。 以人为本重视精神塑造 清溢公司在创建“心智文化”中，重视精神塑造。从老总到全体员工，都把企业的经营理念与员工的根本利益联系在一起。在清溢企业文化中，首先是建立信念，让员工的人生追求上升到正确的人生观，实现由小气（为个人）、中气（为团队）到大气（为民族）的转变。面对一些只为赚钱的员工，陈扬菊经常联系实际对他

26、们进行人生意义的教育，帮助他们树立远大目标，把打工的思想变成干事业的思想，把物质利益的追求与精神升华结合起来。他的理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。 二是重视对人才的培养。清溢公司建立了一套完整的个性化的培训方案，成立了清溢培训中心，每个员工的培训计划一目了然地挂在墙上，员工把这里称为“黄埔军校”。陈总认为这是培养“人才的摇篮”。国际一些知名公司每年培训只有小时，但清溢人年均都超过小时。在培训中让员工们学习技术，学习理论，心态和能力都得到提升。此外，每年公司都外派十几名员工到国外学习。

27、员工们都看到，清溢公司是在为年轻人创造着明天，为他们的未来创造着条件。人才的成长迅速改变了国内无处培训，国外拒绝培训的困境，清溢人迅速抢占了海外大量的市场份额，超过了美国具有年经验的同类企业。 三是营造人才成长的环境。在清溢，心智文化无所不在，事事处处渗透，通过清溢通道上“零缺陷漫画选登”到“八大员工操作法”，从办公室里“员工语录”到走廊里张贴的“工作法则”，让员工感受着心智文化的氛围，形成一种强大的文化场和向心力。通过各种交流研讨会、竞赛、培训、互动等形式，形成一种全员参与学习，参与管理的制度。员工六大权利，在“三公”（公开、公正、公平）机制下得到落实。清溢管理层对员工从思想上、生活上细致入微的关怀，犹如春风化雨，滋润到员工心田，催化员工信仰形成，陶冶出企业的集体性格。 公司对后进的员工不是排斥，而是给予鼓励关怀，一名被辞退的青年员工，在社会上闯荡后又要求回来，陈总并没有拒绝他，而是热心地给他帮助，这名员工夺得零缺陷金牌，通过竞选，还被提升为助理工程师。春节时，陈总带领家人与员工一起吃年饭，公司给每个员工家里寄上员工优秀表现单、公司慰问信和一件礼品，定期寄出清溢报。那些远在外地农村的清溢员工的家人收到公司寄来的丝棉被，在全村人赞叹和羡慕中，读着贺年信，都为自己的亲人能在这样的公司工作和进步感到自豪，更加激发了员工的积极性。 15 / 16