对企业绩效管理工作的探讨.doc

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1、中国论文援助中心http:/对企业绩效管理工作的探讨中国论文援助中心http:/【摘要】：绩效管理是人力资源管理的重要环节之一，对企业的管理有着十分重要的作用，它是根据一定的目的、程序，对照绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作绩效给予评定，促进员工提高能力写绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在当前市场经济激烈竞争的条件下，人才、资本、核心技术和优秀的企业文化己成为影响企业成功的重要因素。公司员工作为企业人才因素的核心，对改善企业的经营绩效，建立企业的核心竞争优势，传承企业的文化和理念起着至关重要的作用。因此，如何设计一套科学的适应企业发展需要的绩效管理及考评方案，对人员绩效进行准确的

2、考评，是当前企业管理面临的一个全新而重大的课题。【关键词】：绩效考评 促销员 工作绩效【正文】：一、绩效管理概述企业的绩效管理是众多企业和投资人共同关注的焦点问题，企业应该如何对其流程进行重组或构建，并运用新的技术手段和工具构建成新的系统，实现管理流程所要求的透明度，以确保企业在包括财务管理的战略管理过程中，增强内部控制并促进沟通，从而成功的执行企业战略和提升企业绩效。企业需要新的企业绩效管理方式，这是企业无法回避的问题，任何企业都要有绩效管理的问题，这并不仅仅是人力资源部门的问题，也不仅是财务部门的问题，而是整个企业的问题！（一）绩效管理的相关概念1.什么是绩效管理绩效管理是在传统的绩效考核

3、基础上发展起来的。绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。赵曙明在中国企业集团人力资源管理战略研究（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的回圈过程。绩效管理一个闭合的系统，要确保绩效管理能正常运行，发挥应有的作用，就必须保证系统内部各个环节都正常运作，而且环环相扣，避免出现脱节。只有当系统的每个环节都做到位了之后，系统才能发挥其最大的效用。绩效管理系统模型如图2-1所示。该模型通过对企业现状的分析，结合企业战略计

4、划，把企业的绩效与战略有机地结合在一起，让战略计划落实到个人，确保员工的工作进展与企业的战略保持一致，使员工看到自己的所作所为与企业命运息息相关。引导评估双方认识到实施绩效管理的目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，是管理者与员工在沟通后的真诚合作，为的是更为及时有效地解决问题，而非单纯地奖励和批评指责员工。 图 2-1 绩效管理系统模型图在人员绩效管理的过程中，经理人与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找

5、出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。2.绩效管理的主要思想绩效管理的思想和理论发展一直围绕着“管什么”和“怎么管”的主题。对这样本质的问题的不同回答，构成了不同的绩效管理思想。绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。3.明确绩效、绩效管理与绩效

6、考核三者之间的关系首先要明确，绩效管理绩效考核。在当前的绩效管理实践中，存在一个严重的误区：谈绩效考核的多于谈绩效管理的，谈结果的多于谈过程的，系统地看待绩效管理的就更少了。谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言。似乎做了指标的量化，做了考核，就是做了绩效管理。其实，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。在最初的人力资源管理理论中绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限於对考核评价过程

7、的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多。比如 吴智勇在绩效管理-如何考核员工的表现（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出 ：“不要将绩效考核等同於绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理谘询有限公司胡红卫在如何不让年终考核流於形式?（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考核的主要区别如下表：表2-1 绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理 绩效考核一个完整的管理辅导过

8、程 管理过程中的局部环节和手段侧重於资讯沟通和绩效提高 侧重於判断和考核伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期事先的沟通与承诺 事後的评价资料来源：如何不让年终考核流於形式?由此可见，绩效考核与绩效管理的密切关系。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。但是，两者之间的区别和差异还是十分明显的，主要的区别在于：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而

9、绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；（3）绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；（4）绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（6）绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员站到对立的两面。通过对绩效管理与绩效考核的辨析，我们可以看出，当前企业的问题其实不是单纯的绩效考核的问题，而是绩效管理的问题。另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，

10、这两年学术界已把二者统一。如：陈全明在绩效管理一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点： 表2-2 绩效管理的两种不同的观点作为产出的绩效： 作为行为的绩效：1）责任 1）具体工作任务熟练程度 2）领域 2）非具体工作任务熟练程度 3）职责任务和活动 3）书面和口头交流任务的能力 4）目的 4）所表现出的努力 5）目标 5）维护个人纪律 6）产出 6）促进他人和团对绩效 7）指标 7）监督管理/领导 8）成功关键要素 8）管理/行政管理9）能力和标准 资料来源：陈全明 绩效管理并给出结论：绩效是行为和产出的综合。4.绩效管理的作用绩效管理制度是将企业员工工作绩效表现量化并加以评估的制度，在

11、改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面发挥着重要作用。绩效管理中的绩效考核工作是企业进行人力资源管理必不可少得关键环节之一，是整个人力资源管理的基础。没有公正、合理的绩效考核，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水。绩效考核主要是通过设计一些方法、手段来实现对员工的有效监督评估，运用评估手段来全面分析员工的业绩、能力以及职业生涯的设计，并可针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训，从而提升员工的整体素质。绩效管理是员工和部门主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，部门主管与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，

12、帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，部门主管通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工朝更高的绩效目标迈进。（1）绩效管理的核心是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标

13、。（2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。（3）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。（4）第三条所说的

14、作用在法律上是非常重要的在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。（二）实施绩效管理的意义企业管理中的绩效管理，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效管理是指部门主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决定职工的地位和待遇，帮助员工

15、发展以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系。可见，绩效管理在目前企业中的重要性。绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高经营效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升人力资源(HR) 管理部门的地位，实现HR部门经理的角色转换从高级办事员到战略伙伴的角色转换。当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。这些都是需

16、要我们关注的。系统的绩效管理思想最重要的意义不仅在于方法，而且有助于改变管理者和被管理者对绩效管理的观念容易使管理者认识到绩效管理不是额外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者对绩效考核的猜忌和抵触，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。二、福建雅客食品有限公司北京分公司促销员绩效管理现状分析（一）福建雅客食品有限公司简介福建雅客食品有限公司始创于1993年，座落于“闽南金三角”黄金地带，地处交通便利、环境优美的中国糖果制造基地福建晋江社店工业区。他是一家产权清晰，管理规范，集研发、生产、销售为一体的综合性大型企业集团；是中国名牌产品企业。福建雅客食品有限公司历经12年成长，迄今

17、已成为中国最大的糖果、巧克力专业生产厂商之一，年产各类糖果5万多吨。公司拥有20多万平方米现代化花园式综合厂房和蜜饯、糖果两个规模化专业分厂和下属5家控股子公司，固定资产3亿多元。现有在厂职工3000多人，其中博士生1人，硕士生5人，本科生300多人，大中专生近千人。 公司的技术力量雄厚，与国际顶尖研发机构“德国糖果巧克力技术顾问公司”展开技术合作，同时聘请该公司首席研发官、被誉为“国际甜食师”的伊万法比瑞先生担任公司技术顾问（D&F实验室）。目前建有中国最先进的糖果研发实验室，公司先后引进德国、意大利、日本等先进生产设备和检测设备，实现生产作业自动化。雅客企业秉执专业、健康、共享之理念，先后

18、导入ISO9001，ISO14001，HACCP等体系认证，实现质量控制标准化，生产专业化。雅客出产的食品系列达数百种，其中维生素糖、奶糖、木糖醇、太妃糖、巧克力、橡皮糖、软糖、焦香型硬糖等系列产品的生产能力在国内已是首屈一指。 公司先后聘请：当红影视明星周迅代言“雅客V9”维生素糖果，活力组合TWINS代言“雅客di嗒di”特浓牛奶糖，激情时尚的SHE代言“雅客益牙”木糖醇，儿童名星小叮当代言“雅客美嚼”橡皮糖；目前，公司各品牌广告，正在全国媒体热播中，雅客品牌已驰名全国。 公司多年来的出色表现和坚持不懈的培训机制，吸引了全国各地的优秀人才共创伟业，形成一支极具凝聚力和战斗力的营销团队，构建

19、了强大的营销网路。雅客在“自训”与“空降”结合的总体构想下，锻造一批有激情、有理想、有团队荣誉、注重成就感的集团精锐。无论生产经营管理人员或是专业性极强的技术人员都有良性发展、实现精彩人生的职业规划体系。 企业崇尚健康的雅客人，正以激情、执着、奋进的精神和姿态，以推动公司成为最富竞争力的行业领导者为目标，为共建人类的美好生活和健康事业而不懈追求。2006年，雅客人以公司愿景为指引，制定了更高更远的国际化发展战略，公司也为优秀人才提供了实现成功梦想的舞台，为凝聚人力资源核心竞争力，推进公司集团化发展，现诚邀优秀人才加盟。（二）福建雅客食品有限公司北京分公司促销员绩效管理现状全国直营卖场北京、上海

20、、广州是快消行业最重要的三个城市，也是各厂家竞品最为激烈的城市，北京作为首都，尤为是各厂家抢占的重点，现针对北京分公司直营卖场促销员绩效管理背景进行如下介绍。1.北京分公司促销员的薪资构成（1）基本薪资=基本薪资+绩效奖金，其中基本薪资包括底薪、交通补助、绩效奖以及话费补助；具体金额如下所示：A、底薪：800元950元（需打签呈经分公司经理同意后方可执行） B、交通补助：100元（含盘点打车费，不需发票核销） C、绩效奖：100元（出勤、相关报表及公司查店情况等） D、话费补助：50元（不需发票核销） （2）绩效奖金=提成+达成奖（以店为单位，两名以上促销员均分提成）A、提成：提成=当月销量*

21、提成系数B、达成奖：是指100%（含100%）以上完成公司制定的当月目标奖励200元/店(均分)。C、2010年春节旺季提成时间为2011年1月1日2011年2月28日，家乐福2%，沃尔玛2%，其他系统执行A项中的系数不变。注：当月销量，由门店打印销量表经各级人员签字确认方可有效。2.职务晋升（1）促销员必须在分公司工作一年以上；（2）促销员在职期间无任何不良记录；（3）必须由公司相关人员推荐；（4）所负责门店内有争取到免费陈列资源；（5）和门店内客情良好；（6）必须非常熟悉本公司产品知识和销售代表操作流程。 符合以上条件者直接晋升为销售代表，福利待遇和公司销售代表同级。3.促销员底薪提升（1

22、）在我司工作6个月以上；(2)每月100%达成；(3)每月无矿工，无迟到，无早退；(4)经检查任何陈列和工作内容合格；(5)服从管理，无不良记录。符合以上5项要求者提报签呈给予加薪鼓励。4.促销员管理模式福建雅客食品有限公司北京分公司促销员管理是委托第三方执行公司统一管理；第三方执行公司主要职责归纳如下：(1)根据公司要求进行人员招聘、培训和管理；(2)所有促销员为第三方执行公司的合同雇员，与分公司不存在劳务关系；(3)对促销员的工作情况进行统计并做成报表定期向分公司汇报；(4)促销员工资由分公司业务主管提供，第三方公司审核并负责发放。（三）福建雅客食品有限公司北京分公司促销员绩效管理主要存在

23、问题分析1.促销员方面的问题：（1）促销员脱岗情况严重（2）促销员不清楚自己的绩效管理方法及内容（3）促销员离职率较高（4）促销员工作效率低（5）促销员工资低2.第三方执行公司问题：促销员委托第三方执行公司管理经过一年的磨合存在以下问题：（1）合同签订时候相对佣金较其他厂家低，第三方执行公司管理不到位；（2）公司业务人员觉的是委托于第三方促销公司，促销员所有事宜不进行管理；（3）促销员培训不到位，不清楚公司下达的事宜入目标、考核细则等。综上所述，分公司促销员管理实际状态是处于无人真正管理的状态，加强绩效管理方案迫在眉睫。三、福建雅客食品有限公司北京分公司促销员绩效管理方案策划（一）北京散装糖果

24、市场主要竞品分析在北京市场，主要有徐福记、马大姐、雅客三大散糖销售品牌，雅客作为全国糖果的销售第一名，但在北京市场相对弱一些，徐福记销售第一名，重点直营卖场配备1-2名促销员，销售旺季，根据门店情况再增加2-4名临时人员，马大姐作为北京市场本土的生产糖果企业，有着得天独厚的优势，从运输到人员配备，在三家企业中，占有很大的优势，具体工资如图所示： 序号 厂家 底薪 提成系数 其他1 徐福记 1400-1800 1.50% 五险一金2 马大姐 1600-1800 2% 四险3 雅客 1050-1250 1.5-3% 无保险（二）北京分公司促销员绩效管理改革措施1.促销员绩效管理改革2011财年（注

25、：2011财年是指2011年5月1日至2012年4月30日）开始，公司结合促销员现状及竞品信息，对促销员工资考核方案进行了如下调整：（1）明确促销员的第一管理人：与第三方促销公司终止合同，促销员进行分公司自行管理，促销员的招聘、管理的第一责任人为门店业务代表，其次是业务主管和业务经理；（2）促销员管理工作的细化：各项表单的完善，具体表单如下促销员考勤表、促销员排班表、促销员目标、促销员日常制度等；（3）增加检核力度：公司市场部和查核部门督查，协助营业部门管理。2.促销员工资方案的改革（1）促销员由原基本薪资1050-1250元，调整至1400-1600元，并根据入职年限、工作评比进行考核，具体

26、如下：入职满半年，工作积极为优秀，给予加薪50元奖励，评定为良，不加薪也不降薪，评定为差，给予降薪100元；入职满一年，工作为优秀，给予加薪100元奖励，其他评定同上；（2）明确提成系数，根据竞品及门店的销售，调整部门门店的提成系数，如原来欧尚系统原提成系数为2%,2011财年调整至3%等；（3）目标明确，每月10日之前，交回促销员目标确认书（4）考勤明确：每月10日前，交回上月促销员考勤表，作为工资考勤的依据。（5）执行监督到位：每月6日前，交回促销员排班表，便于公司相关部门检核；（6）促销月会的召开：针对门店问题，组织月初开会，帮助促销员解决问题；（三）绩效管理执行相关细节1.促销员归市场

27、部和营业部统一管理，市场部职责：促销员入职手续的规范，资料的管理；营业部门职责：负责人员的招聘、面试、薪资核定及入职后工作的管理；2.明确促销员编制，按部门到系统再到门店别，严格按照计划招聘，分公司现状计划编制56人，原来是无编制状态，根据门店与业务主管需要增加，人数约为101人，2010财年促销员工资总额约为160万元；3.培训管理：市场部与营业部共同培训，市场部以企业文化、产品知识为主；营业部以日常工作指导、销售技巧为主；4.各种报表的完善：在促销员工资方案的改革中已详细介绍，主要是报表的及时回收与整理及监督执行到位。（四）分公司促销员绩效考核系统设计总结企业的整体营运绩效，固然与公司战略

28、规划、目标之设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。员工绩效考评理应成为现代企业的一种高效管理工具。有些企业员工绩效考评已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考评工作并把握考评主导思想，让员工绩效考评操作上到位；怎样实现考评标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考评流予形式或成效不彰等等。如果我们不能有突破性的科学完善方法，员工绩效考评的就会失去应有的意义。怎样设

29、计科学实用的员工绩效考评系统，怎样让员工绩效考评工作落到实处，从北京分公司促销员绩效考评系统设计工作来看，本人有如下体会： 1考评的形式比内容更重要，考评申诉的程序比结果重要 应用员工绩效考评的原则不是“探究真实”，而是要保证“信息公开”、“程序公正”和“形式公平”。绩效考评不是要被考评对象满意，而是让他们接受考评结论。 2考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 员工绩效考评是管理的基本任务，但考评本身不是目的，而是为了改进公司现有工作，实现对全员绩效的科学管理，推进企业战略的实施。绩效考评本身是一项基础工作，考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，并不代表这些问题就能解决，而要解决问

30、题，必须和人力资源规划、薪资制度、奖惩制度、职务变动制度等其他人力资源管理系统结合起来，才能真正实现改进绩效，实现组织战略目标的目的。 3考评应该具有相对稳定性 绩效考评是一种连续性的管理过程，必须定期化、制度化。绩效考评既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行绩效考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4必须消除和澄清对员工绩效考评的错误及模糊认识 绩效考评不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬

31、长避短，有所改进、提高。员工绩效考评要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通。通过沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。考评不是为了考评而考评，如果考评不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考评的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考评者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。5应该让绩效评价

32、体系成为价值创造与价值分配体系的中介 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正能在公司的价值创造中发挥作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分与来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生

33、涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考评评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。6形成有效的人力资源管理机制 员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把员工绩

34、效考评落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施员工绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。【参考文献】：1.方振邦. 战略性绩效管理. 中国人民大学出版社，20102.蔡翔. 中小型民营企业绩效管理的六大病症. 企业活力, 2007,(05)3.付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社,20094.王刚.现代人力资源绩效考核方法比较研究.现代管理科学,2005,(09)5.强凤娇.企业销售人员的绩效考核方法及模型.人力资源开发,2007，（02）6.雅客网站：http:/