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1、遇到固执的老板应该怎么办？【案例】对于如何制订下一年度的招商政策，Q企业内部分歧严重。新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式，进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商，而且充分听取了一线业务人员的意见，最后集中讨论形成了全新的招商政策。但向公司汇报后，老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做，这样不需要增加多少费用，而且效果更好。这实际上还是在延续过去的招商思路，事实证明，在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效，大家对老板的固执己见普遍感到失望。放弃现有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海战术在全国范围内大海捞针，效果肯定不会理想
2、，但如何去沟通才能得到领导认可呢?解决分歧的三因素理论知道分歧的来源才能消除分歧。如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。因素一：信息来源差异。即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子;有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。因素二：推理过程差异。即推导过程中出现逻辑误判。一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、
3、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。因素三：结论判断差异。哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾;有人则认为至少还有半杯，会有满足感。据上述原理，1.消除信息差异。深入交流中发现，老板认为“自派业务员招商费用低”，是受到了以前信息的误导。为突出业绩 ，前任营销团队 向上汇报招商成果时，只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费，这样计算下来，招商费用只占到新增销售额的3%，看起来十分划算。但实际上自主招商需要大量广告支持，同时公司要提供门店装修费用，此外还要对新代理商首批提货
4、给予优惠返点，这三项费用是隐藏在营销日常费用中的，但都与招商密不可分。统算下来，自派业务员赴全国招商，总费用要占到新增提货额的12%，远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。2.消除推理差异。继续沟通，发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。在推理过程中，老板根据以前经验，每家二级代理年销售额约10万元，按每名业务员一年可新招5家计算，现有的50名业务人员，年增加销售额2500万元。但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的，有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元，由于加盟时间参差不齐，年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说，这样最理想的效果也只
5、是1000万左右。所以，营销部门推出的方案更有销量保证。3.消除判断差异。明确了哪种方案费用更低、效果更好之后，双方还存在对结论的判断差异。老板认为，由一级代理商招收来的二级网络，对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌，谁招收来的不重要，重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来(以往业务人员只顾招商却无暇管理，二级网络的忠诚度其实更低)，把主要精力集中在渠道管理上，企业的渠道控制力不会成为问题。通过上述逐项分析，营销部门绕开双方方案上的分歧，把隐含的差异抽丝剥茧地找出来，最终使新的招商政策得到了批准。老板：谨防“官渡陷阱”1、
6、树立综合的、开放的课程观综合的课程观要求我们走出以往的学科教学模式尤其是说教式德育模式，尊重学生的生活，根据其实际需要组织教学活动，引导他们在生活中饶有兴趣地学习、探究、体验，在学习中愉快地生活、成长，获取对社会的整体认识，形成自己的价值观和道德观。：你喜欢 “ 走自己的路，让他们说去吧 ” ！但你在班里似乎从不张扬，总是默默无闻的，用自己优秀的学习成绩证明着你的实力。你思维灵活，接受能力较强，勤于思考，作业本上那工整的字迹，是你文静开出的花朵。你文静有余而活动不足，希望你能再接再厉，百尺竿头更进一步表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。从这一事件中可以看出，Q企业的授权机制还有待
7、完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点的思考的余地都没有。策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。在袁绍与曹操对峙于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营;而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。袁绍是一个比较糊涂的管理者，最终的决定是派张郃去劫营，派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。两路的执行者都在干和自己意
8、愿相反的事。张郃在郁闷，劫营成功是自己执行得好呢，还是郭图出的主意好?同样，另一路也同样郁闷，巴不得证明对方的想法是错的，所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果，两路均大败。此后，曹操雄霸一方，而袁绍则一蹶不振，彻底退出逐鹿之争。决策与执行脱节是这类问题的本质。拿主意的人不去执行，执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢?下次还这样，下级就会比张郃还郁闷。结果出岔子，领导首先会考虑换将，但不改变授权机制，换多少人都是一样。企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业，*个人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因个人决策上的缺陷
9、造成企业的巨大损失。那种兴亡安危系于领袖一人的企业，成功了是侥幸，失败了则是必然。“ 不能哭泣，那么就微笑吧！ ” 是否，这是你遭遇挫折时候的自勉？本学期，应该说你还算努力也算坚持，应该说发自内心自慰多了些。然而，或许老师看到的潜力你自己没有发觉 你可以更好！对自己要求高一些吧。营销干部：进谏需要资格和方法在授权不充分的情况下如何开展工作?首先，营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。分歧大时，先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的，而应再补充调查，否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前，不要盲目进言。营销干部手握重兵、身居要职，企业最重要的市场业绩要靠他们去创造
10、，所以有时难免会有“直言进谏”的习惯，这对解决分歧有时适得其反。历史上从古至今，从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的，抱着为国为君肝脑涂地的心情，但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏，却大多忘记了问自己两个问题：一是你有没有进谏的资格，二是你有没有进谏的方法。不是所有人都有进谏资格的，与皇帝亲近一些的人可以直言，而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念，官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机，而一旦皇帝对你动机产生怀疑时，内容正确与否已经不重要了。做到了亲近只是第一步，亲近的人在不赞同领导想法时，也要注意进谏的方法。比如，绝对不能公开争论，因为当问题变成挑战领导权威时，性质就变化
11、了。而且，在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚，即使讲清楚了，领导也不好当场改变主意。会上拥护、会下恳谈是可行之道，没有外人在场时，领导才好接受，这是下级必须体谅上级的地方。其次，会下的进谏也要先扬后抑，先肯定领导思路中的可取之处，代表自己深刻思考过领导的指示，这样才能让领导有好感并继续听下去，然后才陈述理由。理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。最后，当领导仍然无法改变错误观点时，要想好补救的措施。在著名的街亭之战中，马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议，而且当意见不被采纳时，做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际，王平仍然可以升官封侯。听谏也需要资格作为领导，志向与胸怀不够是听不到直言建议的，他们以为没有，殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理，在自己接触少的地方要藏拙，主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山，而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格，是成为英明领导者的必修功课。