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1、企业激励应因人而异 作为主人应如何做到谈话因人而异 摘要：正确的奖励具有无比的力量。企业要通过设置不同的奖励产生的影响和取向，去引导员工修正自己的表现，激励员工向组织目标挺进，最终实现企业目标。关键词：员工；激励；因人而异 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单地说，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。 人的本性是利己的，要想让员工为企业作出贡献，不能只靠口号。有付出，才有回报，满足了员工的个人利
2、益，员工才会“受人之托，忠人之事”，为企业发展发挥自己的聪明才智。马斯洛的需要层次论表明，员工的需要从低级到高级可以分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、荣誉需要和自我实现需要，在这五类需要中，不同员工的优势需要各不相同，同一员工不同时期的优势需要也有所不同。管理者要从满足员工最迫切的需要出发，来调动员工的积极性，而奖励只有满足了员工最迫切的需要，用于奖励的东西也正是对方最想要的，才是奖到了点子上。所以，奖励必须针对员工不同的迫切需要，因人而异地进行。 激励之道，主要有利益激励和工作激励。利益激励是和合理的薪酬相联系的。在企业中，报酬不仅来自于人力资本价值补偿和需要，更来自人力资本消耗
3、的差异。对于企业中的经营者、管理人员、知识型员工和普通员工，他们从信息的掌握程度、信息的处理方式上都存在极大差异。这种差异的共同要求，是对于他们各自承担的风险获得相应剩余索取权；这种差异的不同要求，则是对于不同人力资本的所有者，要有不同的报酬与激励。工作激励的内容很多，诸如工作丰富化、扩大化，工作富有挑战性，以员工为中心的工作再设计，宽松的工作环境等。对于特定的激励对象，良好的工作激励有时更能留住人才，提高他们的工作热情和忠诚，“事业留人”的道理正在于此。 对于不同群体的员工，激励之道不同。 一、面向普通员工的激励 企业在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬对获得者要有价值。对员工而言，效价
4、为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。 为了满足员工不同的需要，管理者根据岗位特点可列出相应奖酬内容的菜单，让员工自己进行选择。目前许多企业通行的计时工资、计件工资、班组超产奖、专项考核奖励等，车间、班组或个人目标和企业生产目标紧密相联，报酬激励贯穿在整个生产劳动过程中，最大限度地激发了员工的积极性。一般而言，针对普通员工的激励方式主要有以下几种：金钱、认可与赞赏、享有一定的自主权、员工持股、员工的培训与发展。 二、面向知识型员工的激励 在知识经济条件下，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和
5、创新精神的员工群体，应充分肯定他们对于企业的战略价值，确认知识型员工与企业的战略伙伴地位。 对知识型员工的激励更多的来自于工作的内在报酬本身。在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是以发展成就和成长为主。微软公司人力资源部制定了“职业阶梯”规则，其中详细列出了员工一级级向上发展的所有可选择的职务，并且列出了不同职务必须具备的能力和经验，这使员工感到个人的发展前景非常乐观。 提供富有挑战性的工作，工作中给予充分的信任。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到企业和社会的认可，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难题看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，
6、工作中给予充分信任，满足其被委以重任的成就感。因此，当他们觉得现有工作已不具有挑战性时，管理者就应考虑将其调换到另一个更具挑战性的岗位上去，增强其工作的积极性和创造性一。 创造宽松、和谐的工作环境。知识型员工具有自主性，喜欢独立工作或更具张力的工作。知识型员工从事的是思维性的工作，在宽松的工作环境中更能产生思维的火花，创造出更好的研究成果。因此，应允许知识型员工按工作需要调整自己的工作时间，“自然”地开展工作。如今，在家上班（soho一族）等工作形式正日益受到知识型员工的广泛欢迎。一个相互支持、尊重的团队和一位理解、关心鼓励下属的领导所构成的环境，本身就是对知识型员工无形的激励。 科学设计报酬
7、体系。当今企业已经突破了原先的事后奖励的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。企业应该提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。 设计切实可行的职业生涯发展规划。企业为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯发展规划就是对知识型员工自我发展欲望的外部激励。 三、面向管理人员的激励 企业中管理人员的高层次需要的强度相对偏高一些。赫茨伯格的双因素理论认为，高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。其特点是，成就需要和权力需要随着管理层次的升高而增强，友谊需要则随着管理层次的升高而降低。 对管理人员要善于
8、授权，通过满足其权力需要来激发工作的积极性。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。 注重内部提升，建立通畅的晋升系统。全球最大的零售企业沃儿玛公司坚信最好的管理者来自公司底层，因此它非常热衷于内部提升员工。沃儿玛中国有限公司的领导中，有将近40%的成员来自基层员工。企业应最大限度地发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，并尽可能地从内部提升员工。 四、面向经营者的激励 在今天许多的发达国家和地区，在以知识经济为背景的新经济时代，智力资本（主要指职业经理人和技术创新者）已经提高到和货币
9、资本同等重要的位置上，职业经理人的地位也已经提高到和出资人一样平等、一样重要的地位。跨国公司为了激励智力资本，往往不惜代价：一是期权激励，即让没有出资的智力资本拥有产权、股份。一些跨国公司智力资本所占的产权已占到企业总产权的38%以上；二是权力与地位的激励，产生了权力极大的首席执行官（ceo），他可以代表资产所有者行使职权。我国在国有企业改制中引入的经营管理层收购企业资产模式（mbo），对于理顺企业产权关系，增进企业活力，促进或持续发展都有着积极意义。 国内企业在探索对经营者进行有效激励与约束的分配机制方面也进行了有益的尝试。浙江中大集团控股有限公司实行经营者绩效年薪和股权分红制，经营者股权扩
10、大到占企业总股本的8%10%，它既调动了企业经营者的积极性，也极大地促进了企业的发展。 不同年龄段的员工，企业应实施各有侧重点的激励对策。青年员工急需在社会上站稳脚跟，同时积累财富与经验。因此，企业应加大其报酬中激励工资的比重，同时通过专业人员帮助他们制定出个人效用最大化的分配方案，如选择培训计划或部分福利货币化等；对于中年及之后阶段的员工，他们的报酬既要稳定，又要富有弹性。报酬结构中应加大长期激励的比例。同时，福利要增大选择的余地，尽可能引入停（带）薪休假、子女教育津贴、保险及退休金计划等，将福利消费有效地转化为激励因素，最大限度地满足各类人员的需求。 世界一些知名的企业在员工激励方面的经验值得我们学习。成功的企业领导者，不仅知道哪些激励物能对员工产生正面的影响，而且擅长对不同的员工施行不同的激励手段。如果企业领导者希望他的员工付出最大的努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。 参考文献 1谌新民.新人力资源管理.中央编译出版社，2021年第1版. 2何忠.怎样提高知识型员工的忠诚度.中国劳动保障报，2021年3110期。 3吴越谊.知识型员工的特点及其管理策略.中国劳动保障报，2021年2894期。 第 7 页 共 7 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。