业务计划、营销和供应链管课件.ppt

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1、,建立一流的以创新为导向的业务计划、营销和供应链管理体系 项目启动会 ,目录页码,A.项目目标3 B.项目行动计划与时间安排(7.179.20?)6 B1 “快赢方案”行动方案9 B2营销组织架构与管理平台行动方案25 B3业务计划与控制体系行动方案29 B4供应链管理优化行动方案48 C.项目组织与分工建议64 D.联络方式66,A.项目目标,项目的总体目标在于实现短期内业绩的改善和长远竞争优势的建立，最终实现新世纪的新辉煌,项目目标,制定出适应事业部运作的业务计划,1,3,2,4,通过制定和实施“快赢”方案快速地改善销售业绩,优化供应链采购环节，实现采购周期的缩短和成本的降低,设计具有长期

2、竞争力的营销组织架构和管理平台,项目目标,总体目标的达成取决于具体分目标的实现,1,3,2,4,1,3,2,4,总体评价长虹主导产品的市场现状和未来，挖掘可能的新的市场机会 系统分析影响销售业绩的内部因素，并提出相应的快速解决方案 “快赢”方案的制定和实施支持,分析和评价现有营销系统，总结存在的问题，并寻找解决问题的突破口 系统地提出从营销组织架构、信息系统、预算和分配模型、渠道开发和维护到销售队伍的管理和销售风险控制的一整套科学的营销管理平台,评价原有的业务计划和控制体系以及了解集团事业部制管理的需求 根据现状和需求提出相应的解决方案，并引入先进的管理理念和方法,深入分析现有采购活动的各个环

3、节和流程，评估各项活动的时间、成本以及彼此之间的衔接，确定改善的空间和环节 从组织、流程和供应商基础等角度提出系统的供应链采购方案，实现采购卓越,B.项目行动计划与时间安排,1,2,罗兰贝格建议整个项目分为四个阶段、六个模块来进行,阶段,时间安排,项目安排,阶段一,阶段二 现状分析 和企业诊断,阶段三 综合分析 和方案制定,阶段四 实施支持,34天,810周,22.5月,2个月,市场/行业分析 竞争对手分析和比较 专项案例研究,销售与营销 业务计划和控制系统 供应链管理现状 采购,外部分析,内部分析,实施支持,项目启动会,0,1,3,现状分析 方案制定 实施,制定“快赢”方案 及实施支持,4,

4、总体架构 管理平台,营销组织架构 和管理平台,5,业务计划制定方法 运作流程 指标体系 报告体系,业务计划 和控制体系,6,周期 成本 合作 组织,供应链管理优化,项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队,阶段一模块0：项目启动会,项目内容,方法,项目 启动会,预期结果,就联合项目的操作达成共识并进行明确分工,细化项目目标和内容，就项目侧重点达成共识 完成项目组织，即确定联合项目组的成员 细化项目的时间安排 对项目组成员进行必要的培训 对长虹电器的现有的信息资料进行初步了解和分析,联合项目小组召开专题研讨会 专题报告 提出假设 建立共识,0,B1.“快赢方案”行动方案

5、,制定“快赢”方案的目的是将企业的资源相对集中到改善潜力最大的区域/产品上以形成局部的比较优势，在较短时间内提高目标客户销售量,市场份额,劣质售后服务支持,当前区域市场,潜 在 区 域 市 场,不适当的产品/服务,被动促销行动,不充分的市场渗透,其它销售缺陷,松散的客户接触,快赢结果 (可能提高达30%),市场驱动因素,“快赢”方案揭示了销售提高的潜能,销售资源通常分配给现有客户,“快赢“方案将销售资源集中于潜在客户,40%,1,0%,30%,20,%,1,0%,20,%,30%,40%,现有 市场份额,销售潜能,高,低,低,高,现有 市场份额,销售潜能,高,低,低,高,“快赢”方案旨在增加销

6、售量而不是削减资源,哪些现有客户有很强的销售增长潜能,销售,成本,我们可以开拓哪一类新客户,我们是否和真正的决策者打交道,哪些促销观念会影响我们的客户,如何激发自身销售人员,如何具体运用激励机制,针对每一个区域市场选择Pilot,制定“快赢”方案的关键在于确定潜在的市场/产品/客户，将有限的营销资源进行重新配置，在短时期内显著提高销售量。具体途径为：,准备,区域市场 分析与分类,制定“快赢”方案,实施/支持/监控,短期销售 显著增长,内部制约因素分析,1,2,3,4,5,准备阶段,第一阶段：完成目标、组织、行动方案的初步准备,选定“快赢”方案覆盖的区域市场 队伍人员的构成 项目经理 总部参与(

7、销售、市场、控制、 ) 建立“快赢”方案队伍的“支持热线” 讲座安排 讲座的长短和频率 工作日 销售潜能分析,项目内容,与负责销售的副总裁和地区销售经理会谈 销售数据分析 市场研究 建立和分析有关销售的问卷调查 对所有讲座参与者作介绍 参与有关社交活动,方法,组建“快赢”方案队伍 确立讲座日程和时间 达成一致的目标 理解市场和销售潜能 进取气氛和积极的思维方式,结果,阶段一：准备阶段,第二阶段：根据标准确定生产区域市场和产品,根据不同的销售渠道细分市场 排除对销售持续反应的销售渠道 在余下的销售渠道中，选定具有最高销售增长潜能的市场和客户(每销售执行员可控制的客户数量),项目内容,根据销售和获

8、得程序制定情况来细分市场 衡量客户数量和销售人员比率 合并市场研究成果和“快赢”方案队伍成立的市场知识和经验 考虑推进改变：从规模到增长潜能,方法,细分后的市场 确定重要区域和重要客户 销售增长潜能 快速销售反馈率 在自我选择的基础上较多结果 对确定的区域的客户职责明确 找到新客户,结果,阶段二：区域市场分析与分类阶段,第三阶段：选取试验的区域的市场并分析内部的制约因素,不同类型区域市场的深入分析 选择试验的区域并安排推广计划 网络分析 主要影响因素 挖掘潜力的方法/途径 评价内部的制约因素 销售队伍 产品结构 卖点 服务策略 价格 促销,项目内容,内部研讨会 经销商访谈 行业专家访谈 销售队

9、伍的评估和控制 主要销售管理人员的研讨会 历史数据分析 头脑风暴,方法,“快赢”策略的目标区域市场和试验市场 “快赢”策略的推广计划 配合“快赢”策略的内部资源现状分析及可能的配套措施,结果,阶段三：确定重点区域和产品,产品供货 物流 激励 成本,第四阶段：制定全面系统的“快赢”方案,为不同目标市场设计创新的“快赢”方案 组织 激励 控制手段 人员 评价并确定每个目标市场的方案 行动计划和时间安排,项目内容,头脑风暴 内部研讨会 短期目标的制定 团队评价,方法,每个目标市场的“快赢”方案和实施计划 销售团队对销售目标的理解和接受 实施前的准备,结果,阶段四：“快赢”方案的制定,促销 产品 媒体

10、,第五阶段：“快赢”方案的实施、支持与监控流程,准备促销材料 与确定的重要客户举行销售会议 记录销售会议 与“快赢”方案成员持续交流 市场反馈信息分析 重新确定重点区域中有潜能的重要客户(如果需要的话) 确定进一步实施的时间框架,项目内容,销售队伍成员负责： 与公关部门合作 约定会面时间 计划客户访问 准备客户访问 销售会议报告 通过“支持热线”快速、及时地与销售人员进行沟通 控制工具的利用,方法,实现行动计划 促销概念 客户接触 深度分析 市场反馈 提高的市场渗透 巩固重要客户,结果,阶段五：具体实施“快赢方案”,行动方案计划(1)：准备阶段,1,准备阶段 理解目标市场和销售潜能 建立一支“

11、快赢”方案实施队伍、确定人员组成、组织管理培训等 安排各类讲座，包括“快赢”方案实施成员、销售人员及有关客户在内 对项目的总体目标达成一致看法 创造一种积极进取的氛围 前期各类数据和信息的收集、汇总和分析,吴琪 徐泸初,7.197.25,行动方案计划(2)：区域市场分析与分类阶段,2,区域市场分类 市场销售量及增长情况 市场/客户基础如何 与竞争对手比较分析 消费者习惯分析 长虹的历史表现 市场“快赢”的形式 巩固重点 稳步上升 逐步开拓 其它,吴琪 徐泸初,7.198.7,行动方案计划(3)：确定重点区域市场并分析内部制约因素,3,确定重点区域市场进行分析 网络分析以确定重点客户 主要卖点比

12、较 销售的产品结构如何 售前、售中和售后的服务策略 市场价格比较 主要销售手段,吴琪 徐泸初,7.318.15,行动方案计划(4)：“快赢”方案的制定,4,内部制约因素分析 现有资源配置如何 目前的价格机制是什么 如何优化产品/供货机制 成本控制机制 物流 内部销售政策 内部销售激励机制 内部权力/决策体系,吴琪 徐泸初,8.78.21,行动方案计划(5)：“快赢”方案的实施、支持和监控,5,制定“快赢”方案 针对重点市场的“快赢”方案 全面提高的重要措施 设计考核组织/激励和控制手段 如何制定目标/评价方案 如何进行媒体选择组合,吴琪 徐泸初,8.309.15,时间进度安排,时 间 (月/周

13、),项目内容,1,内 容,1,2,3,4,周,时间 月,(1)准备阶段 (2)区域市场分析与分类 (3)选择重点市场和分析 内部制约因素 (4)“快赢”方案的制定 (5)实施、支持和监控,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,2,3,4,B2.营销组织架构与管理平台行动方案,制定长虹电器未来的营销组织和管理平台，需要从外部市场、营销战略、营销组织、管理流程等四个方面来考虑,营销组织和管理平台,市场未来的增长 市场结构的演变(区域/竞争结构) 消费需求的变化 销售渠道的变化 成功的要素 价格的走势 新技术和创新商业模式对家电市场的影响,市场策略 销售策略 产品策略 竞争战

14、略,横向组织结构现状 纵向组织结构现状 竞争对手的营销组织模式 组织明显问题的诊断 营销系统现有的管理模式,销售管理流程 营销管理流程 营销人员管理流程 风险控制流程 财务管理流程 销售与其它部门的协调流程 营销信息管理流程,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,竞争对手的战略及对长虹的影响 ,外部市场分析的目的是确定市场发展对长虹电器营销组织设计的要求和影响,总体市场,市场总量和发展趋势(包括彩电、空调、DVD等)-市场总容量-未来增长速度-历史发展 市场结构 (包括彩电、空调、DVD等)-区域分布-竞争结构-未来发展趋势,营销要素,营销渠道变化趋势-目前的主销和辅销渠道-渠道结构的变化-

15、新渠道的发展-竞争对手的渠道组织模 式 价格的走势-价格的历史变化及原因-价格未来的变化预测 新产品推广对组织的影 响,消费需求,消费需求的变化趋势(包括彩电、空调、DVD等)-产品需求-购买习惯-服务要求等因素的现状和未来的变化 影响消费需求变化的主要手段-广告-产品展示等,新技术和运作模式,新技术和创新商业模式对家电市场的影响-internet-e-commerce等 新技术对营销组织的影响-渠道管理和组织-营销信息管理-网络营销-营销物流供应等,外部市场分析,外部市场环境的发展和变化究竟对长虹电器未来营销组织设计的有什么要求和影响,长虹电器的营销战略对未来营销组织和管理平台的设计有重大的

16、影响,长虹电器的营销战略,品牌定位、推广策略等 区域市场策略(包括价格、渠道、产品、广告/促销、服务等) 客户(经销商的选择、渠道的设计、客户管理要求等) 销售模式的选择(代理制、密集分销等) 目标消费者,现有的主导产品 将来的主导产品 其它新的业务 可能推出的其它新产品,选择哪些品牌为目标竞争对手 采取哪种竞争方式-进攻者-防守者-追随者,竞争对手的业务拓展(进入/准备进入那些行业) 竞争对手的销售策略动向(包括价格、渠道、产品、广告/促销等) 竞争对手的重点区域和重点客户,市场策略,产品策略,竞争策略,竞争对手的营销战略/策略,四川长虹的营销组织和管理平台设计需要全面评价营销组织结构现状并

17、吸收竞争对手的成功经验,营销组织结构现状分析,营销总公司的营销职能 营销总部，大区，分公司及经销处之间的职能分配 营销权力在各管理层次的分配 营销系统在部门设置和职权分配上存在的主要问题,营销系统与生产、采购等其它系统的职能分配和接口 营销系统与其它各系统的职能协调 营销总部各部门的职能分配和内部协调职能 各大区、各分公司之间的职能协调,管理风格 管理幅度 决策习惯 营销系统文化 价值取向 榜样的选择,主要竞争对手的营销组织和管理平台(如康佳，Philips) 营销组织设置 营销管理流程 优缺点评价 适用条件,纵向组织结构现状,横向组织结构现状,营销系统现有的管理模式,主要竞争对手营销组织结构

18、模式,营销系统各部门内部协调职能 存在的主要问题,工作作风,销售管理,开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程,营销管理平台的设计需要全面评价和分析现有的销售管理流程体系(1),营销管理,营销资源的分配及效果监测 营销策划和管理 产品组合策略 广告管理 促销管理 卖场管理,营销信息系统,整体结构 收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式,营销管理平台的设计需要全面评价和分析现有的销售管理流程体系(2),风险控制,信用额度管理 应收帐款管理 仓储管理,人员管理,激励体系设计 选拔及考核机制

19、 人员培训流程 培训计划制定流程 人员素质评价,财务管理,预算分配 预算监控 现金流管理 费用报销监督机制,协调管理,新产品研发，上市与销售 销售系统与生产系统的协调流程 销售系统与经营系统的协调流程 销售系统与采购系统的协调流程 跨部门协调的激励体系,四个方面的分析可以在内部和外部同时展开(1),内部分析,外部分析,营销战略分析- 市场策略- 销售策略- 产品策略- 竞争策略 营销组织现状分析- 横向组织结构现状- 纵向组织结构现状- 营销系统现有的管理模式- 组织明显问题的诊断,外部市场分析- 市场未来的增长- 市场结构的演变(区域/竞争结构)- 消费需求的变化- 销售渠道的变化- 成功的

20、要素- 价格的走势- 新技术和创新商业模式对家电市场的影响,四个方面的分析可以在内部和外部同时展开(2),内部分析,外部分析,营销管理流程分析- 销售管理流程- 营销管理流程- 营销人员管理流程- 风险控制流程- 财务管理流程- 销售与其它部门的协调流程- 营销信息管理流程,竞争对手营销战略分析- 竞争对手的业务拓展(进入/准备进入那些行业)- 竞争对手的销售策略动向(包括价格、渠道、产品、 广告/促销等)- 竞争对手的重点区域和重点客户 竞争对手的营销组织和管理平台分析(如康佳，Philip)- 营销组织设置- 营销管理流程- 优缺点评价- 适用条件,行动方案计划(1)：内部分析,1.1,营

21、销战略分析 市场策略 销售策略 产品策略 竞争策略 营销组织现状分析 横向组织结构现状 纵向组织结构现状 营销系统现有的管理模式 组织明显问题的诊断,唐颖,唐颖杨梦霞,7.30,8.20,1.2,行动方案计划(2)：内部分析,1.3,营销管理流程分析 销售管理流程 营销管理流程 营销人员管理流程 风险控制流程 财务管理流程 销售与其它部门的协调流程 营销信息管理流程,唐颖 杨梦霞,9.5,外部市场分析 市场未来的增长 市场结构的演变(区域/竞争结构) 消费需求的变化 销售渠道的变化 成功的要素 价格的走势 新技术和创新商业模式对家电市场的影响,行动方案计划(3)：外部分析,2.1,唐颖 刘大庆

22、,8.24,行动方案计划(4)：外部分析,2.2,唐颖 刘大庆,9.1,唐颖 刘大庆,9.1,竞争对手营销战略分析 竞争对手的业务拓展(进入/准备进入那些行业) 竞争对手的销售策略动向(包括价格、渠道、产品、广告/促销等) 竞争对手的重点区域和重点客户 竞争对手的营销组织和管理平台分析(如康佳，Philips) 营销组织设置 营销管理流程 优缺点评价 适用条件,2.3,行动方案计划(5)：营销组织模式分析,3.1,营销组织模式分析 描述各种可能的营销组织模式 评价各种模式的优缺点 评价各种模式的优缺点 总结内部和外部对营销组织的影响 确定最适合四川长虹的营销组织模式,唐颖 刘大庆 杨梦霞,9.

23、15,B3.业务计划与控制体系行动方案,业务计划与控制体系的建立将分为三个步骤进行,业务计划与控制体系的建立,制定业务计划/预算体系,内部分析,外部分析,制定控制体系,长虹股份基本情况了解 现有业务计划与控制体系的评估及问题分析 战略、组织及管理模式对业务计划与控制体系的影响与要求 高层领导对业务计划及控制体系的需求,国内外最佳实践分析及其对四川长虹的借鉴意义,业务计划/预算的内容与结构 业务计划/预算的制定流程 业务计划/预算制定过程中各部门的配合以及职责界定 业务计划/预算调整方法与流程,主要监控指标体系及报告体系 业务分析方法及预警体系 业务执行过程中监控流程 监控流程中各部门各岗位的职

24、责界定,内部分析的目的在于明确现有业务计划与控制体系的改进方向，使其更好地迎合四川长虹未来发展的战略需求,内部分析的主要内容,企业规模及产品组合 组织体系及管理模式 各个业务发展单元的目标和策略 各产品线经营现状 各产品线集团内部定位,现有的业务计划及控制体系 体系运作过程中出现的问题 问题的原因分析,企业发展对业务计划及控制体系所提出的要求 组织及管理模式对体系的影响及要求,企业高层领导对业务计划/预算体系 企业高层领导对控制体系的建议与要求,长虹股份基本情况了解,现有体系的评估及问题分析,战略、组织及管理模式对体系的影响与要求,高层领导对体系的要求,对于国内外最佳实践的分析可以帮助四川长虹

25、借鉴先进经验，提升业务计划及控制系统的有效性,最佳实践的分析内容,Philips BSHG 科龙 其他,可供借鉴的国内外企业,业务计划/预算结构与内容 业务计划/预算制定流程及职责界定 监控指标体系及报告体系 业务分析方法及预警系统 业务执行监控流程及职责界定 业务计划/预算调整方法与流程,业务计划/预算体系的制定可以帮助四川长虹更科学系统地规划其未来发展，同时合理地分配其内部资源,业务计划/预算体系的内容及其回答的问题,业务计划/预算包含哪些内容？ 销售计划 生产计划 投资计划 预算 各内容之间的关系和整体结构是怎样的？,业务计划/预算的制定需哪些部门参与？部门参与的先后顺序是什么？ 这些部

26、门在参与过程中的任务是什么？,业务计划/预算制定过程中各部门如何彼此配合？ 过程中各部门的作用和具体职责是什么？,如何调整业务计划/预算？ 目标的调整 实现途径的调整 实施力度的调整,业务计划/预算的内容与结构,业务计划/预算的制定流程,业务计划/预算制定过程中各部门的配合及职责界定,业务计划/预算调整方法与流程,R&D计划 采购计划 成本控制计划 资产管理表，现金流量表，损益表,业务计划/预算调整的流程是怎样的？,业务计划/预算体系的制定,控制体系制定的目的是在保证各经营单元灵活运作的基础上保持总部的有效控制,控制体系内容,监控报告体系包含哪些报告？ 各报告的监控重点和监控指标是什么？,采用

27、什么分析方法来有效地处理监控指标，并合理发掘出内在的经营问题？ 如何及时有效地识别出计划实施中的异常情况？,哪些部门/岗位需要参与业务执行的监控?,在监控过程中，各部门/各岗位具有哪些职责？,监控指标体系及报告体系,业务分析方法及预警系统,业务执行过程中的监控流程,监控过程中各部门/各岗位的职责界定,控制体系内容,报告是如何提交的？报告在提交过程中所流经的部门/岗位顺序是怎样的？,监控过程中，各部门/各岗位所起的作用是什么？,行动方案计划(1)：内部分析,四川长虹股份基本情况了解 企业规模及产品组合 组织体系及管理模式 各个业务发展单元的目标和策略 各产品线经营现状 各产品线集团内部定位 现有

28、体系的评估及问题分析 现有业务计划及控制体系 体系运作过程中的问题及原因分析,1.1 1.2,吴盛刚 吴盛刚,8.15 8.20,行动方案计划(1)：内部分析,企业发展对业务计划与控制体系的要求 组织及管理模式对体系的影响与要求 高层领导对体系的要求 企业高层领导对业务计划/预算体系的建议与要求 企业高层领导对控制体系的建议与要求,1.3,吴盛刚 吴盛刚,8.25 8.30,战略、组织与管理模式对体系的影响与要求,1.4,行动方案计划(2)：外部分析,最佳实践分析 业务计划/预算结构与内容 业务计划/预算制定流程及职责界定 监控指标体系及报告体系 业务分析方法及预警系统 业务执行监控流程及职责

29、界定 业务计划/预算调整方法与流程,2.1,吴盛刚,9.10,B4.供应链管理优化行动方案,供应链采购环节优化的主要目的是实现成本的降低和效率的提高,主要目标,缩短关键零部件的采购周期 降低流程成本 提出与主要供应商建立战略联盟的方式 提高整个管理系统和流程的运作效率 建立起科学的管理和控制制度,分模块目标,(1)优化关键流程 (2)调整管理系统 (3)寻求与主要供应商建立战略联盟,实现这一目标的关键在于对有关采购的主要问题的充分理解和把握,四川长虹的采购现状如何(组织、流程、产品、成本、批量、频率、评价、控制、与其它部门的衔接)？ 四川长虹拥有什么样的供应商基础以及现有的合作模式如何？ 影响

30、四川长虹采购的成本和效率的主要因素是哪些？哪些方面改进的潜力最大？ 优化采购供应链应该从哪些环节入手？可能的方式有哪些？预期的效果如何？ 四川长虹需要建立起怎样的采购管理和控制制度？ 有哪些创新的与供应商合作的模式可以选择？哪些模式适合四川长虹？,主要问题,罗兰贝格将分两个阶段的项目实施来回答这些主要问题,预期项目结果,缩短采购周期的可行性分析与方案,与核心供应商建立战略伙伴的可行性分析和方案,对供应商的评价和管理体系,总部与事业部采购功能的划分和协调,采购的内部控制制度与流程,降低采购流程成本方案,方案,内外部审计,内外部 审计内容,产品(零部件),联系,管理,行业内外创新采购模式的比较,项

31、目阶段,56周,68周,时间,1,2,阶段一的主要目的是对长虹现有的采购模式和供应商基础进行深入地了解和分析，并与行业内外的创新采购模式进行基准比较,主要内容,产品 (零部件),联系,管理,行业内外创新采购模式的比较,阶段一：内外部审计,关键零部件筛选 关键零部件的采购模式,组织结构 运作流程,与供应商的合作关系 与其它部门的衔接,首先必须确定采购中关键的零部件,关键零部件的筛选,所有采购的零部件,标准一,标准二,结果,可能的筛选标准,占整个采购量的比重 对产品制造成本的影响 供应商的讨价还价能力 采购频率 产品的可替代性 对总体计划的影响,对整个生产系统影响最大,对成本影响最大,关键零部件,

32、进而深入地分析关键零部件的采购模式,供应商基础,采购流程,成本构成,预期结果,最有可能进行改进的零部件 影响成本或效率的主要因素 可能的优化方案,周期,信息流,物流,关键零部件1,关键零部件2,关键零部件K,对于管理系统的分析将着重从组织结构和运作流程两个角度进行,部门设置和职能划分 人员配备情况 业绩评价和考核 信息系统及其运作,组织结构,决策流程 监控手段 采购计划的编制 支付与结算 采购模式/风格 供应商选择与评价 SAP采购系统,运作流程,采购管理系统,预期结果,影响成本和效率的主要因素/潜在的改善空间,内外部审计的第三个方面是分析物资部与供应商以及内部其它部门之间的联系,物资部 供应

33、商,物资部 其它部门(生产、销售、研发等),关键问题,现有的合作模式 产品 地区 重要性 期限 供应商规模 主要特点 战略性合作的潜在可能性及方式 供应商对四川长虹采购的评价,信息的传递 沟通方式 采购计划与其它计划(生产、销售)的协调 不同产品的采购基本要求 安全库存 频率 及时性 新产品开发对采购的要求,联系,联系,预期结果,潜在的合作伙伴和可能的合作方式/物资部与其它部门协调的评价,行业内外创新采购模式的基准比较将为未来采购模式的确定提供借鉴,行业内的比较,行业外的比较,比较内容,采购管理模式 运作流程 与供应商的合作方式,供应商的选择和评价 与供应商的合作方式 管理模式和运作流程,备选

34、的 比较对象,科龙 小天鹅 飞利浦,通用汽车/克莱斯勒 戴尔(Dell),行动方案计划(1)：产品,采购的总体情况(近3年) 主要采购哪些零部件？ 总体的采购量/金额 每种零部件的采购量和采购金额 每种零部件占制造成本的比重(制造成本构成) 每种零部件的采购周期/频率 不同零部件采购计划的编制 哪些零部件的采购对于生产的影响最大？ 各种零部件的库存水平及其变动 总体采购成本及其构成,1.1,卓连添,7.197.26,行动方案计划(1)：产品,关键零部件的采购情况(近3年) 各关键零部件的供应商基础 各有多少供应商？ 供应商的规模如何？ 供应商讨价还价的能力？ 潜在的替代供应商 各关键零部件的采

35、购流程 计划 定购 运输 质检 每一关键零部件的流程成本构成 各关键零部件采购的信息流和物流(时间/成本),1.2,支付/结算 仓储 库存管理,卓连添,7.26 8.4,行动方案计划(2)：管理,采购(物资部)的组织结构 部门设置和职能划分 人员配备情况 业绩评价和考核 信息系统及其运作 采购运作流程 决策流程 监控手段 采购计划的编制 支付与结算 采购模式/风格 供应商的选择与评价 SAP采购系统,2.1 2.2,卓连添,8.78.18,卓连添,8.78.18,行动方案计划(3)：联系,四川长虹与供应商之间的合作模式 目前有多少种合作方式 各种合作方式的特点、效果及采取该合作方式的原因 四川

36、长虹如何管理其与供应商的关系 供应商对四川长虹的评价及对将来合作的期望(主要供应商访谈1) 物资部与其它部门的协调 计划上的协调 信息传递及反馈(时间) 生产/销售对采购的要求(安全库存、频率、及时) 新产品开发与采购的协调,3.1,1)：另备更详细的访谈提纲,3.2,卓连添,8.219.1,卓连添,8.219.1,行动方案计划(4)：行业内外采购模式的基准比较,行业内比较(访谈)1) 选择比较对象 管理模式比较 运作流程比较 与供应商的合作方式比较 采购与其它部门的协作 行业外比较(访谈)1) 选择比较对象 管理模式比较 运作流程比较 与供应商的合作 部门间的协调,4.1 4.2,1)：另备

37、更详细的访谈提纲,卓连添,9.1 9.15,卓连添,9.1 9.15,时间进度安排,中期报告会,时 间 (月/周),项目内容,1,内 容,1,2,3,4,5,6,周,时间 月,(1)产品(零部件) (2)管理 (3)联系 (4)基准比较,2,3,7,8,9,10,11,12,C.项目组织与分工建议,项目组织与分工建议,执行委员会,四川长虹,罗兰贝格,待定,冯凯乐 博士 许健 先生,四川长虹,罗兰贝格,待定,吴 琪 先生 徐永华 先生,项目管理,“快赢方案”,营销组织与管理平台,业务计划与控制,供应链管理优化,四川长虹,罗兰贝格,四川长虹,罗兰贝格,四川长虹,罗兰贝格,四川长虹,罗兰贝格,吴 琪

38、 先 生 徐泸初 先 生,唐 颖 先 生 刘大庆 先 生 杨梦霞 女 士,吴盛刚 先生,卓连添 先生,D.联系方式,项目小组通讯录-1,四川长虹,罗兰贝格,姓名,电话/手机,部门,姓名,电话/手机,许 健 吴 琪 卓连添 唐 颖 吴盛刚 刘大庆 徐泸初 杨梦霞 诸 晔,项目小组通讯录-2,四川长虹,姓名,电话/手机,部门,四川长虹,姓名,电话/手机,部门,rb addresses,行动方案计划(3)：业务计划/预算体系的制定,业务计划/预算内容与结构 业务计划/预算的制定流程 业务计划/预算制定过程中各部门的配合及职责界定 业务计划/预算调整方法与流程,3.1 3.2 3.3 3.4,吴盛刚 吴盛刚 吴盛刚 吴盛刚,9.25 9.30 9.30 9.30,行动方案计划(4)：控制体系的制定,监控指标体系及报告体系 业务分析方法与预警系统 业务执行过程中的监控流程 监控过程中各部门/各岗位的职责界定,4.1 4.2 4.3 4.4,吴盛刚 吴盛刚 吴盛刚 吴盛刚,10.15 10.20 10.25 10.25,