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1、绩效薪酬的体现方式绩效薪酬制度正在众多企业得以实施，这固然因是可喜可贺之事，但不容忽视的一个问题是绩效薪酬方案 在设计时极可能出现偏差。举一个目前最为常见的问题为例：绩效薪酬究竟应做加法还是减法？【案例一】某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言，基薪约为 1500 2000 元，员工每月招商数指 标为 30 家客户；超过指标，按每家客户奖励 50 元的标准发放奖励；如果达不到 30 家，则无奖励也不扣 薪。为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基 薪一律降为 500 元，另外，员工每招商一家客户
2、，奖励 100 元，上不封顶。试问，上述两种方案孰优孰劣？【分析】按第一种方案，如果员工的招商数达到 30 家客户，则其总收入为 1500-2000 元；如果达到 40 家客户， 则其收入大致在 2000-2500 元。也就是说，如果员工的招商数达不到 30 家客户，则只能得到基薪数即 1500-2000 元。这一方案的 弊端在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注薪数，并可能由 此而降低争取更多客户数的进取心。第二种方案，如果员工招商数达到 30 家客户，由其收入为 500 元+3000 元=3500 元，这就比第一种 方案的收入增加了许多；假如招商数达到 40 家，这应说是颇诱人的
3、数字了。但问题的症结在于，如果员工 的招商数达不到 30 家客户，那么，或者是员工招商数在 10-15 家客户之间，则其收入基本与第一种方案 持平；或者员工的招商能力只能做到 5 家客户，则问题凸现，即员工收入只有 1000 元。总的看来，第二种方案似乎更突出 优胜劣汰 的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受 诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响，；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四 是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是 外部因素导致其业绩
4、不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细 研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才： 500 元-1500 元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。试看下例：【案例二】某单位举行 TQM 活动月。在实行 QC 活动中，要求次品率控制在 3以下。现在的问题是部分员工的 次品率为 1，部分员工次品率为 2，还有部分员工次品率为 2.5。那么，对这三部分员工该如何分别 奖励？这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。有兴趣的读者不妨自行研究一下。