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1、走出传统业绩评价模式的困境 上海复斯管理咨询公司 王明春 为了加强管理，许多企业都极力完善和细化现有考评指标体系，精心制订考评标准，形成整套的业绩评价表格，并定期组织各职能管理部门进行打分，但最后的结果还是各部门的得分都差不多，实际业绩状况并没有因此被“考”出来。 究其原因，是因为在解决有关考评问题时，企业往往只是在传统的框架下进行完善和强化，而忽视了该评价模式本身存在的固有缺陷： 1、部分活动指标难有客观的标准参照 有些活动，虽然可以设计出评价指标，但无法设计科学的评价标准，如新产品开发，在时间纬度上可以用“开发周期”指标进行评价，但是在量值标准的确定上却非常困难，是三个月合理呢？还是两年合
2、理？实践中缺乏可参照的量化标准，因为这往往取决于科研人员的能力、努力程度，尤其是科研本身的不确定性等一些不易、甚至根本无法量度的因素。 目前随着设计、研发和管理等功能被企业界所强化，类似的活动在企业中逐渐增多、影响逐渐增强，传统业绩评价模式的整体适用性已相对下降。 2、职能部门不能拥有对称的评价信息 一方面，参与考评的职能部门人员并不一定是业务活动的专业人员，对专业性较强活动的结果，如新开发产品的技术含量或功能等，缺乏进行评价所必须的知识准备；另一方面，很多信息的传递并不直接经过相应的职能管理部门，这就增加了职能部门获取全部正确评价信息的难度。在信息不对称的情况下，职能部门在打分时常常不得不凭
3、“感觉”进行。 3、职能部门缺乏客观评价的正向激励 你文文静静，秀气美丽，课堂上总是眨巴着乌溜溜的眼睛专心地听讲，作业完成得认真又整洁，每次值日你都能有始有终，认真完成，老师真喜欢你。如果在课堂上积极举手发言，那你的思维会更加敏捷，口头表达能力会更加出色。勇敢些，相信你能行。 职能管理部门或实际履行评价的个人，不仅不能直接从对其他部门的客观评价中获得收益，相反，有时还可能给自身带来负收益，如招致其他部门或人员的怨恨等。另外，由于评价主体可能还会在其它方面被别的部门评价，为了免遭其他部门的“报复”，也需要对其他部门“手下留情”，以期换取其它部门相应的“回报”。在这种负向激励的作用下，职能管理部门
4、或实际进行打分的个人往往选择“就高不就低”的安全策略，尽量避免“得罪”其他部门。 4、被考评部门的信息暴露行为缺乏有效约束 因为你坚信： “ 人生的道路不会一帆风顺，事业的征途也充满崎岖艰险，只有奋斗，只有拼搏，才会达到成功的彼岸。 ” 所以，经历了两次大考的失败，你没有垮下，磨练得更加坚强又回到了 “ 第一 ” 。相信在冲刺阶段的一年中，困难挡不住勇敢者的脚步，你会靠实力做一个出类拔萃的人。 在尽可能的情况下，被考评部门总是倾向于隐瞒不良的业绩信息，或对信息进行所谓的“技术处理”，以造成事实上对自身有利的评价结果。在传统的业绩评价模式下，由于评价部门收集信息存在一定困难，且缺乏对相应信息进行
5、证伪的激励，难以对被考评部门的这种机会主义行为造成约束，被考评部门暴露出的信息经常失真。 针对上述问题，建议采用下述思路和方法对传统考评工作进行改进： 1、活动重组：首先对本企业的活动进行根本的价值思考，祛除不必要或无价值的活动，然后对各类活动进行必要的合并或分拆，尽量使各个部门的活动相对独立和完整，以保证本部门有可以衡量的活动结果； 2、成本内化：通过相应的机制和制度的重新设计，尽量减少各部门活动、尤其是不易考评的活动的外部性，激励各部门更多的进行自我管理，减少企业或部门层次的直接评价指标； 你相信 “ 人若有志，就不会在半坡停止。 ” 就学习的阶段性而言，你处在初中的半山腰；就你进步的阶段而言，你也处在半山腰，这座右铭包含了你对自己的鼓励 ，希望你能真正意义上的做到勇往直前！ 3、关联评价：通过业务运行方式及相应机制的设计，构造出评价主体之间的利益关联，用利益关联主体之间的评价，代替职能管理部门对被管理部门的评价，通过利益约束保证评价信息的信度和评价活动的价值。