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1、-范文最新推荐- 使命统领一切 美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官(COO)比尔•霍金斯(Bill Hawkins)也不例外。 50年不变的使命 “我们的公司使命是创始人厄尔•巴肯(Earl Bakken)在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。 他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品
2、，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。 但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命(参见相关链接：美敦力公司使命)。 与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的
3、使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。 使命指引方向 1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德(Stephen N.Oes
4、terle)博士对本刊表示。 同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门(生物心脏瓣膜及心肺设备)、Versafle传送系统公司(冠状动脉造影导管及导引技术)、Bio-Medicus公司(离心血液泵)，以及Minimed 公司(糖尿病治疗领域)等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。 但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。” 今天的美敦力通过内
5、部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们这样的做法很少见。很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。” 再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统
6、疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。 中国不是“特区” 记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。 对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对
7、这件事进行公关宣扬。以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。 2018年商场情人节活动方案一、 活动主题： 激情绽放 知心爱人二、 活动时间： 2月14日情人节当天三、 活动内容：（一）情歌对对唱 真情大表白10：0020：00，在一楼开辟出专门区域，活动现场的麦克风与商场广播室相连，情侣可以通过情歌对唱、真情表白的形式，说出心里话，并通过商场广播即时播放。为每对参与的情侣准备了精美礼品。（二）浪漫情人节 玫瑰伴佳人（2.14）在情人节当天，正常营业时间内，当日现金购物满300元，顾客可到6楼促销服
8、务台免费领取玫瑰鲜花一枝。并送精美巧克力一盒。消费金额不累计，单张收银机制小票（现金购物满200元），限送一份巧克力，超出部分不在重复赠送。四、 媒体宣传1、 媒体选择：市内报纸广告3、 投放日期：2月13日4、 费用支出：20920.00元五、 费用支出2、 门楣2块：700.002，1400.00元4、 礼品（玫瑰花、巧克力）由资产运营部负责5、 音响费用：400.00元6、 其他杂项支出：1000.00元 在经济全球化和经营信息化的背景下，绝大部部分行业已形成不可逆转的买方市场。在特定的市场领域，各优秀企业在产品的技术含量和性能质量上，已相差无几，这就给客户或消费者留下了极大的选择空间可
9、以购买其中任何一家企业的产品。在国内外企业的产品和技术竞争越来同质化的条件下，就必然要使企业间的竞争扩展到企业文化层次上，看哪家企业的企业文化更能满足顾客的深层次需求和消费理念。武钢要能在国际国内两个大市场上长期保持竞争优势，就必须努力提升自己的企业文化生产力。 一、和谐发展的企业文化的本质要求 进入新的世纪以来，任何一个在社会上有影响、有作为的企业，都要逐步从把单一追求的企业经济利益的不断增长或利润最大化目标，走向全面实现企业、社会和环境和谐发展的更高境界。只有在绝大部分民众心目中具有很高知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的矢志不渝的忠诚用户。 为了不断增加自己在社会上的美誉度，企业应该大力
10、建设追求各方面和谐发展的企业文化。这种新型的企业文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。这种企业文化的本质要求应完整包括准确地界定企业使命、构建企业内部的整体和谐和推进企业外部的广泛和谐等三个方面： 1、准确地界定企业使命。一个企业在现代社会里到底以什么作为自己安身立命的首要准则，这是值得任何一个企业都要认真思考的重大问题。企业作为经营组织，当然要创造经济效益，追求日益增多的利润。如果企业不以利润最优化为其一切工作的中心，企业就没有存在的价值，也不能成为国家兴旺发达的微观基础。这里需要强调说明的是，我所讲的利润最优化是一个品质
11、概念，指能最大限度地在保证环境、资源和社会效益前提下所达到的高水平利润；而传统认识上的利润最大化则仅仅是一个数量概念。笔者以为企业真正应该追求的是最优化的利润，而不是最大化的利润。 但企业又决不能以利润作为唯一的追求。企业与整个社会越来越趋向于是一种共生的关系，必须努力达到企业与社会之间的“帕累托最优”，努力实现企业内部各部分、企业与社会各方面的和谐发展。在我国目前的现实中，企业利润追求与社会和谐发展经常是有冲突的。为此企业就必须有一个优先选择的价值观念问题：当鱼与熊掌不得兼得之时，具有远大战略眼光的企业还是要以社会效益优先为最基本的价值取向，要为国家振兴、民族兴旺尽自己更多的义务。 2、构建
12、企业内部的整体和谐。这里面又有几个不同向度的和谐：其一是企业文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，即企业文化的表层（公司微标、厂歌、商标、器具、厂区环境、员工行为等）、中层（企业的制度、规章、典型事件及人际关系等）、深层（企业价值观念、经营理念、基本假设等）应该达到同步发展、不可分割的高度一致； 其二是企业发展的各项战略（产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等）应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触； 其三是企业经营的各项工作（生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等）应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产
13、生“一加一小于一”的“桶板效应”。 3、推进企业外部的广泛和谐。由于经济全球化内在地要求各相关企业互为对方创造价值，那么我们中国的企业不论在国内市场还是国际市场上，也不管是对上游企业还是对下游客户，都必须走出“囚徒困境”，与相关各方建立不同程度的利益共同体。对任何一个利益相关者，企业都应该尽量做到在保持他方成本不变的前提下，为其增加利益；或虽然由于我方技术创新提升了产品或服务的档次而使他方成本有所上升，但其新获得的利益却远远高于所增加的成本。 那么我们给他方增加的利益从何而来呢？我认为有三条基本的途径：即我们可以采用新工艺而向技术创新要效益；可以提高劳动生产率而向提升人力资源素质要效益；可以通
14、过不同方式的改制而向企业重组要效益。 二、自觉而全面地履行更多社会职责 一个能引起广泛关注、受到公众好评的企业，一定是为自觉地为社会履行了更多职责的企业。与其他类型的企业相比，国有大企业因它的全民性质和政府为主要投资主体的缘故，必须承担起更多的社会、政治义务，更多地要为社会造福、为政府分忧。 1、为市场提供高品质的、性价比优的产品 这是企业的最基本职能，也是企业存在的最大价值。企业提供给市场的产品必须是高品质的，能为顾客带来更多功效，同时企业还要为顾客（间接也是为整个社会）节省投资，这样的企业才能以最少的资源消耗创造最大的价值，保证全人类的可持续发展。以其具有的较之其它企业更为雄厚的资本优势、
15、技术优势和政治优势，国有大企业完全应该依靠持续的科技创新提供质优价廉的产品，并以此控制整个市场的大局，引导市场的健康成长。 2、为社会持续健康发展尽到更多的义务 国有大企业直接占用了许多国有资产也就是全体人民的资产，因此它理所当然地应该为国家为社会尽更多的义务。在促进国家繁荣、保持社会稳定、解决居民就业、支持公益事业等方面要承担更多的职责。如此提出要求并非对国企不给予国民待遇，而是国企的独特性质及其资产来源决定了它必须把社会效益或社会责任放到比其它类型企业更重要、更优先的地位上。 3、为国家创造更好的经营利润和无形资产 从完整地界定企业使命出发，我们并不能国有大企业较之其他企业承担了更多的社会
16、职责，而无视国有大企业作为企业一般必须以赢利为本性。不论是从国有大企业的自然属性还是从其社会属性来看，都应该是在保证社会效益的前提下，也要竭尽全力创造更多利润，增值企业的有形资产和无形资产。如果国企没有赢利，它又何以为国家提供利税，又如何能保证社会公共需求的有效增长？那么它的社会职责又如何体现？国企以其在国民经济体系中的重要地位及其各种拥有的各种先天和后天的优势，还应该比其它企业有更高的赢利水平。不论哪一家国有大企业，都不能以自己承担了较多的社会义务为由，降低自己对经营效益的努力。 4、为国家的竞争力打下坚实的微观基础 当前及未来的国家间的竞争，归根结底是各国企业之间的竞争。国有大企业作为“国
17、家队”，必须奋力全面提升企业素质，努力增强自己的国际竞争力。只有我国绝大部分国有大企业能真正在国际市场上占据竞争的优势地位，整个国家的国际竞争力才得以形成并延续下去。因此，各国有大企业必须瞄准世界先进企业，努力把自己做大做强做优。如果不能实现与国际一流企业同台竞技的奋斗目标，这样的企业就不佩做国有大企业。在大部分经济技术指标上达不到世界一流企业标准的国有大企业，我认为必须无条件对其进行产权制度改革，缩减国有资本的比重，这样的企业就必须从国有大企业名单中删去。不如此做，不足以从政治高度上，力保社会主义对资本主义的优越性。 三、 “以人为本”也要做到和谐统一 “以人为本”是我党提出的科学发展观的核
18、心。将这一观念落实到企业工作中，我认为应该全面、深入认识“以人为本”的“本”的科学内涵，努力达到人力资源管理与开发的各项措施的和谐统一。 1、对员工的真诚关怀与严格管理的统一 其一就是要真正做到尊重员工、善待员工，关心员工的生活福利和职业生涯成长，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。根据科学发展观的要求，在企业里也要纠正“投资率过高、消费率过低”的倾向。必须随着企业效益（不仅仅是利润）的增长，全面提高员工的工作生活质量（包括工资福利、民主管理权利、进修培训机会、事业成长空间及家庭生活条件）。 更重要的另一方面是：企业要从管理制度、用人机制及激励措施上，全面提高员工的知识水平、工作技能和敬
19、业精神，对所有岗位的员工都要严格要求严格管理而不可有例外，真正体现制度面前人人平等、制度高于总经理。“以人为本”的“本”，在更深刻的意义上应该是使员工的职业本领不断上升，使这一“本”的内涵越来越丰富。只有这样才能保证员工永远是企业发展的生力军，而不致于由于员工跟不上企业技术进步的步伐而遭遇淘汰。 在构建和谐发展的企业文化的过程中，应该努力保证上述两方面的“以人为本”的统一。具体讲，就是对那些不断想方设法提高自身素质的员工，企业要给予更多的尊重、关心和回报；而对那些甘于现状、不思进取特别是缺乏敬业精神的员工，则必须综合运用经济、制度、契约、思想政治工作的多种手段，催其奋起，而对那些严重丧失职业道
20、德和职业技能完全不适应企业发展要求的员工，则必须坚决按制度处置。不如此也不能建立并巩固“人尽其能，才尽其用”的优良企业文化，企业争创一流的理念就会彻底落空。 2、视顾客为“上帝”与视员工为“上帝”的统一 为了争取更多的市场占有率、得到更多的回头客，许多企业都信奉这样的理念顾客是上帝（当然这些企业不一定也如此做到了），所以一般来说他们比较注重顾客的需求调查或市场调查。 但问题需要进一步深入下去，即在我们把握顾客的需求之后，就得再思考这样的问题：顾客的这些需求能不能被满足以及如何去满足？能不能满足也好，如何去满足也好，关键都取决于企业员工的能力。如果员工的能力达不到顾客的要求或员工的能力领域与顾客
21、的需求领域不相符，则顾客的需求无从满足。至于如何去满足顾客的需求，那自然是员工努力按顾客的定单从事符合目标顾客要求（包括数量、质量、品种、交货期、交货地点以及顾客能随的价格）的各项生产经营活动。在这一活动的长链条中，任何一个环节的中断，便会使得顾客的需求泡汤。 很显然，企业内部员工不去努力工作，即使营销部门对顾客的需求把握十分到位，也是不能真正落实所谓顾客是上帝的经营理念的。 这么一来，问题的结论就自然而然应该为：欲把顾客作上帝，首先必把员工当上帝。员工心情舒畅、有良好的工作生活质量，其价值创造必定很高。既然要把员工当成上帝，那么就必须认真调查员工的需求，企业管理部门和领导人员，必须竭力了解其员工的所思所想、痛苦与欢乐之所在，必须真正关心员工的工作生活质量，透彻地把握员工的事业追求与人生目标，然后根据员工的这些动机来制定相应的激励政策，建设共同愿景基础上的企业文化。只有当企业与员工凝成这样的利益共同体时，上上下下才会齐心协力最大限度地去满足顾客需求，并进而求得企业自身的持续发展。 11 / 12