管理管理者与组织课件.ppt

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1、第一章 管理、管理者与组织,第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任 第六节 管理学的研究对象、内容和发展趋势,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,中文：管辖、治理 英文：Management工商管理 Administration行政管理,Management: Man+age+ment有年纪的人可做官,管:竹+官=文官, 通过文化来统治,理:土地之王,管制,条理,管理:通过文化来达到条理化,表1-1 源远流长的管理,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,表1-2 多样化的管理定义,1.1 管理的含义,1

2、.1.1管理的定义,管理定义多样化的原因,管理科学的不成熟性100年历史 研究立场、方法、角度的不同 管理是个历史概念 管理的内涵极其丰富,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,本书对管理的定义,一定组织中的管理者，通过（对组织资源，如人、财、物、信息等）实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们（以人为中心）既有效果又有效率地实现组织目标的过程。,内涵,（1）任何组织集体劳动所必须的活动，组织中必定存在管理 （2）是一个过程，服务于组织目标 （3）管理工作在一定的环境条件下开展，管理方法技巧需“因地制宜” （4）管理职能是计划、组织、领导和控制。 （5）管理对象是组织中的人力、

3、物力、财力和信息等各种资源 （6）管理的中心是人，本质是协调 （7）目的是使组织能高效地达到组织目标，讲究效率和效果 （8）管理的主体是管理者，其素质会影响组织绩效,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,实践中的误区,管理是为了实现组织目标。,途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,实践中的误区,管

4、理的本质是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”。,雇员的活性化 （empowerment） 1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲； 2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任。,1.1 管理的含义,1.1.1管理的定义,实践中的误区,管理的目标：效果和效率。,效率 efficiency 效果 effectiveness,资源利用,目标达成,管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）,效率（方式）,效果（结果）,低浪费,高达成,Do right things, and do things rightly。 忙好！,1.1 管理的含义,1.1.1管理的

5、定义,1.1 管理的含义,1.1.2管理的职能,管理职能=管理活动=计划、组织、领导和控制 采用管理职能来分析、研究管理的优点： 为庞大的管理知识、理论的分类、整理提供了便利的框架； 最普遍、最广泛的做法。 理论上各管理职能存在逻辑上的先后关系，但实践中各管理活动在时间、空间上相互重叠。,1.1 管理的含义,1.1.2管理的职能,管理职能（管理活动）企业职能（企业活动）,企业管理（business administration）通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计、财务和安全活动；通过管理的职能来做好企业的职能；通过A来做好B。,1.1 管理的含义,1.1.3管理的性质,1.

6、二重性 ：包括自然属性（对物的管理，与生产力有关）和社会属性 （对人的管理，与生产关系有关）； 2.普遍性：研究管理活动中的共性 ，适用于不同情境、不同类型、规模的组织和不同层次的管理者； 3.科学性和艺术性：管理原理来源于实践，已形成较系统的理论体系 ，反映客观规律，不会因地域、文化、社会制度的差异而改变；同时又指导实践，随动态环境而发展，管理方法、手段必须随环境改变灵活应用（权变性），才能取得预期成效。,1.2 管理者的分类与角色,1.2.1管理者及其分类,管理者（管理人员）组织中那些指挥别人活动的人，即有下级的人，通过协调他人努力使组织更高效地实现目标。 作业人员直接从事具体任务和操作的

7、人员，仅对自己工作负责。,组织成员,管理人员,作业人员,1.2 管理者的分类与角色,1.2.1管理者及其分类,（一）按管理人员所处的组织层次（纵向）分类,高层管理人员,中层管理人员 （行政、技术、支持）,基层管理人员,操作人员,图1-1组织层次及管理人员的分类,制定组织总目标，对组织资源（人力资源）拥有分配权，对整个组织的业绩负责,执行重大决策和管理意图，监督协调基层管理人员，或对某方面的工作进行具体规划和参谋,分配具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证计划、指令的完成,战略性工作,战术性工作,1.2 管理者的分类与角色,1.2.1管理者及其分类,（二）按管理人员所从事的工作领域（横向）分

8、类,综合管理人员：负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管 理人员 专业管理人员：负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员 例如：研发、生产、营销、人力资源 、财务、行政 、 公共关系等等。,1.2 管理者的分类与角色,1.2.2管理者的技能,基本素质,品德,知识水平,能力,*三者无必然联系,有效的管理者应同时具备以下四项个人素质： （1）做管理工作的欲望 （2）沟通感情的能力友情、爱情、 亲情 （3）正直与诚实 （4）工作业绩与经验,1.2 管理者的分类与角色,1.2.2管理者的技能,车间主任,部门领导,经理,总经理,管理能力,技术能力,工人,工长,商业能力、财务能力、安全能力在

9、部门领导、经理等级的人中有其极大的相对重要性。随着人的地位升高，这些能力的相对重要性不断减少并趋向平衡。,法约尔：工业管理与一般管理,1.2 管理者的分类与角色,1.2.2管理者的技能,罗伯特卡茨：有效管理的技能,（一）技术技能 使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完成组织专业任务的能力。 （二）人际技能 与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。 （三）概念技能 管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。,图1-2 不同层次管理者所需的技能,*随职位升迁，转换能力结构的重要性，例如叶萍服装店,管理者角色（管

10、理者的工作范围） 指管理者特定的管理行为范畴 。,20世纪60年代末，亨利明茨伯格创立管理角色（Management roles）理论 。管理者的工作主要体现在三个方面：人际管理、信息传递和决策制定，并在不同的方面、场合扮演着10种不同的角色 。,表1-3 管理者的角色,1.2 管理者的分类与角色,1.2.3管理者的角色,管理者角色的重点随组织的层次不同而变化； 角色理论与管理职能并非毫无关联； 对研究管理者所从事的工作提供了新的视角。,1.2 管理者的分类与角色,1.2.3管理者的角色,评价,成功的与有效的管理者,弗雷德卢森斯(Fred Luthans)与助手通过对管理者主要从事的四种管理活

11、动进行分析，发现不同类型的管理者在组织活动中所从事管理活动的侧重点不同，并会影响管理者的工作绩效。,表14 管理活动的时间分布,成功的管理者：用在组织中晋升的速度快慢作为标志。 有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志。,1.2 管理者的分类与角色,1.2.4成功的与有效的管理者,1.3 组织与环境,1.3.1组织的含义,组织为实现某一共同目标的一群人（两个或两个以上）通过分工与合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方式所组成、并与外部环境相适应的有机结合体（系统性结构）。,1.3 组织与环境,1.3.2组织的系统观,系统由相互作用的若干要素（两个或两个以上

12、）所组成、具有特定功能的有机综合体。,分系统/子系统,大系统/系统,必要要素,一般要素,多余要素,重点,兼顾,摒弃,系统的环境 影响系统功能的各种外部因素总和。,物理,技术,经济,全球化,社会,政治,思考：为什么要正确定义系统的边界？,1.3 组织与环境,1.3.2组织的系统观,系统的功能在一定内外部环境下，达到既定目标的能力，系统的功能必须超过各要素（子系统）的功能之和。取决于： 各要素的质量 各要素组成的合理性 各要素之间的特定关系,例：集团总部的作用,系统的结构系统内各要素（子系统）相互作用而形成的结合方式、排列秩序和比例关系，体现系统的存在方式，决定系统的特征和功能。体现在： 限制要素

13、不能任意活动，按统一规则运行； 筛选有利于系统功能发挥的活动； 协调要素的活动，形成“合力”。,系统观点对于组织的启示,1.3 组织与环境,1.3.2组织的系统观,目的性：目标明确；整体目标至上；整体目标单一；总分目标相结合，具有可考核性并形成体系。,整体性：要素性质好坏同系统整体好坏无必然正相关，关键在于是否遵循系统的“组织效应”或“性能、功能不守恒定律”（1+12或1+12）；组织规模越大，结构越复杂，组织效应越大。,层次性：各层次要素构成大系统时，通常可放大系统的整体功能，但同时还受到系统内部层次沟通效率的制约，因此管理层次和组织规模要掌握适度原则。,1.3 组织与环境,1.3.2组织的

14、系统观,整分合：整体把握，设计组织系统的结构功能，确定总目标；科学分解，即适度、完全、权责利配套分解；有效综合，明确各部门协调方式，处理利益冲突，以总目标统一各部门思想和行动。,环境适应性：具体的环境信息是重点，潜在的环境信息是难点，根据环境变化调节组织行为（局部/整体、渐进/突发、被动/主动）；或通过对环境的选择及改造能动地影响环境。,系统原理是根本原理！,系统观点对于组织的启示（续）,相关性：各种决策必须考虑到其对于其他子系统或整个系统的影响，避免“次优化”。,1.3 组织与环境,1.3.3组织的环境,环境指的是对组织的活动和绩效具有一定潜在影响的外部机构和力量，具有动态性。,经,济,环,

15、境,政,治,环,境,技,术,环,境,社,会,环,境,供应商,顾客,政府,竞争者,组织,公众 压力集团,外部一般环境/总体环境,外部具体环境,组织内部环境：组织文化和经营条件,例如：“庄妈妈”和她的净菜青年服务社,1.3 组织与环境,1.3.3组织的环境,可以用变化程度(稳定/动态)和复杂程度(简单/复杂) 两个参数来描述环境的不确定性,将组织环境划分为四种状况： (1)简单稳定的环境 (2)复杂稳定的环境 (3)简单动态的环境 (4)复杂动态的环境,试分析软件企业、石化企业、服装制造企业、手机制造企业、中国移动、小吃店分别处于怎样的环境？,1.3 组织与环境,1.3.4组织范式的转变,“范式”

16、 （Paradigm）指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式,支配人们的行为。,1.4 企业与企业管理,1.4. 1企业与企业的职能,企业依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。,一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。此外，组织还必须完成许多其他的重要职能活动，如报告财务信息（会计），设计新产品（工程），等等。,1.4. 2企业制度与现代企业制度,1.4 企业与企业管理,企业制度企业的财产组织形式或法律形式。,个人业主制企业（单一业主制企业）由投资者一个人经营，或由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有；在法律上为“自然

17、人”企业；投资者对企业债务负有无限清偿责任。 合伙制企业由两个或两个以上出资者共同投资、联合经营的企业；投资者对企业债务负连带无限清偿责任。（体现一种契约合作关系，在我国属于“自然人”企业。在英美法系的国家/地区中不被承认具有“法人”资格，但奉行大陆法系的国家/地区则认为合伙制企业是“法人”，称为无限责任公司。） 公司制企业由两个或两个以上出资者共同出资，依法定条件和程序设立的、具有独立法律地位的“法人”企业。（我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。）,1.4. 2企业制度与现代企业制度,1.4 企业与企业管理,将全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以所认购股

18、份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人。,公司制企业,有限责任公司,股份有限公司,单独投资者或两个以上股东共同出资（50人），投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人。,公司制企业的两大鲜明特征,拥有独立的法人地位,承担有限责任,1.4. 3委托-代理关系与公司治理,1.4 企业与企业管理,在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。 在股东、董事会、经理之间产生了委托-代理关系。 由于委

19、托人和代理人之间的目标冲突，必须设计一种契约或机制，对代理人提供某种激励或制约，监控代理人作出有利于股东的决策。这种制度安排即称为“公司治理”。,股东 (主权人),企业所有者,代理关系,承担风险的专家 （主权人）,经理 (代理人),决策制定者,产生,决策制定的管理专家 （代理人）,雇佣（契约）,1.4. 3委托-代理关系与公司治理,1.4 企业与企业管理,图1-3 所有权和经营权分离下的委托-代理关系,治理：解决经理层的激励与约束问题,管理：如何协调资源来实现企业目标,1.4. 4企业家与企业家精神,1.4 企业与企业管理,企业家(entrepreneur) 老板、总经理，而是善于把握机会、勇

20、于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。 企业家精神(entrepreneurship)个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值，谋求增长的欲望和能力。,1.5. 1恪守道德规范,1.5 组织道德与社会责任,组织恪守道德规范的途径： 1人员选拔 2设立道德准则（Code of ethics） 3高层管理者以身垂范 4将道德准则纳入工作目标和绩效评价 5提供道德规范方面的培训 6实施独立的社会审计 7建立正式的保护机制,1.5. 2社会责任,1.5 组织道德与社会责任,社会责任,社会义务,超越了法律和经济所要求的义务，自觉追求有利于社会的长远目标。 在社会义务基础上加入了道

21、德要求。,法律和经济所要求的最低义务。,思考：企业仅仅为股东（shareholder）而存在吗？,企业,产品市场,组织,资本市场,管理人员 非管理人员,1.5. 2社会责任,1.5 组织道德与社会责任,相关利益者（Stakeholder）从组织成功中获益或因组织失败而遭受损失的个人或团体，为组织提供资源，并要求组织满足其某种期望。,图14 企业的相关利益者,1.5. 2社会责任,1.5 组织道德与社会责任,图1-5 社会责任拓展的四个阶段,追求成本最小或利润最大化，遵守基本法律法规,认识到对员工的责任，高度重视人力资源管理,认识到对顾客和供应商等的责任,认识到对社会整体的责任,第一阶段,第二阶

22、段,第三阶段,第四阶段,卓越的企业必定是“德高望重”的企业！,1.5. 3基于价值观的管理,1.5 组织道德与社会责任,愿景,核心价值,目的/意图,宗旨/使命,经营和人生哲学 最基本的原则 组织领导个人价值观念的外化,组织存在的最基本理由 产生于核心价值 指路明灯 应该可以指导企业几十年以上,一组并行的目标； 有实现的时限； 有高度权威和需要严格实施的目的；,1.5. 3基于价值观的管理,1.5 组织道德与社会责任,1.6管理学的研究对象、内容和发展趋势,管理学的研究对象,管理学是一门系统地研究组织管理活动的基本规律和一般方法的科学。以一般组织为研究对象，研究各种组织管理工作普遍使用的基本概念

23、、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、时间等的计划与控制问题，组织的结构设计问题、对组织中的人的领导与激励问题等。,图1-6 管理学关系图,管理学的研究内容,从管理的二重性出发,从管理的历史出发,从管理者的活动出发,1.生产力 ：合理组织生产力 ，合理配置各种资源达到最佳的经济、社会效益； 2.生产关系 ：正确处理组织中人与人之间的相互关系，组织、激励成员； 3.上层建筑 ：使组织内部环境与其外部环境相适应,研究管理实践、思想、理论的形成、演变发展等，以古鉴今。,1.管理活动有哪些职能； 2.职能执行涉及组织中哪些要素？ 3. 执行各项职能应遵循的原理、方法、程序、技术等； 4.执行

24、职能可能遇到的阻力，如何克服？,1.6管理学的研究对象、内容和发展趋势,21世纪对管理学的挑战,1资源配置方式：从“传统的资源如劳动力、土地、资本和自然资源”到“知识与信息资源” 2对人的管理模式：从“科学管理（经济人）”到“人本管理（社会人、自我实现人、复杂人）” 3组织行为方式：从“僵化组织”到“学习型组织” 4组织伦理道德：从“重利不重义” 到“全新的伦理道德和行为方式 ” 5信息搜集和利用：从“信息匮乏”到“信息爆炸” 6经济全球化：从“过去可保持的竞争优势”到“暂时的竞争优势”；从“分 割的市场”到“共同市场”；从“静态竞争”到“动态竞争” 7组织可持续发展：从“粗放式增长”到“集约

25、型增长”，提倡环保节约 8分工与合作的关系：从“专业分工（提高效率）”到“适度综合（1+12）”,1.6管理学的研究对象、内容和发展趋势,太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，侮之 老子,总结,思考：信息配载中心的三种赢利模式,1.某公司想建立一个面向送货司机的信息配载中心，以电话或网站形式在客户和司机之间建立联系，从而形成一个新型的物流配送网络，请推荐几种行动方案。,第一章 管理、管理者与组织,以下有三种运行模式： 通过电视、报纸、网站等媒介进行宣传，告诉司机存在这么一个信息配载中心，介绍客户与司机联系，交易完成后按交易额收取佣金； 利用不同区域已经形成的传统物流配送网络，由负责人代销一种“服务卡”给司机，并给负责人相应的提成。购买“服务卡”的司机可享受高质量的信息服务； 通过电视、报纸、网站等媒介进行宣传，告诉司机存在这么一个信息配载中心，与无线网络运营商签定协议，以电话费的形式收取信息服务费。 你最倾向于采用哪种模式，为什么？制约信息配载中心发展的最大障碍是什么？,第一章 管理、管理者与组织,