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1、企业加强战略成本管理与控制应用研究企业加强战略成本管理与控制应用研究 摘 要：随着中国改革开放的不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，战略成本管理是在激烈的竞争环境下，随着企业战略管理理论和实践的发展而出现的，是企业战略管理和成本管理的一个合理嫁接，是成本管理发展的必然。但中国尚处于企业战略成本管理的理论探索的初级阶段，理论与实践之间的链接还不成熟，因此在把战略成本管理理论用于实践时出现了瓶颈，主要对企业加强战略成本管理与控制应用进行研究。 关键词：战略成本管理；价值链；目标成本；考核系统 中图分类号：F234.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0161-02 一
2、、战略成本管理与特点 战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。 战略成本管理的特点： 1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长
3、期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。 2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链
4、分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外
5、部的价值链更是视而不见。 4.多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。 二、企业加强战略成本管理与控制对策 1.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容，它根据企业自身的战略需要，选择合适的成本战略。战
6、略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新，技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势，从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者，建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时，也会因之而发生一些额外成本，因此实施差别化战略的企业，其成本控
7、制的重点是追加成本控制，因而效能成本的概念应得到更大的重视。在战略选择过程中，企业也可以通过市场细分的方法，形成以特定顾客群体为营销对象的战略优势。从成本战略控制角度来看，这种战略更加重视顾客价值与企业成本控制，实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中，忽视了成本控制，其结果是市场占有率比重提升了，顾客的价值也提高了，但企业的价值反而下降了。 2.合理制定战略成本目标，因为目标成本影响目标售价及目标利润，因此必须首先制定目标售价。这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可以根据企业中长期目标利润计划，并考
8、虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润或目标成本。目标成本的分解通常是以“作业分割分解”中最基本的作业为对象进行分解，其按物分解的比较理想的方式是，首先按大功能分域分解目标成本，再向次级的功能细分解，这样就使得目标成本循着构想及基本设计的轨迹逐渐落实。当构造的轮廓大体趋于明确时，再进行构造分解。可以说，功能别分解与构造别分解是结合使用，当功能别或构造别分解之后，再进一步按直接材料费和加工费等成本要素别进行分解这样有助于在详细设计阶段的成本控制，而按人员别分解目标成本在于加强人的成本意识，激励人的成本意识不断提高，有助于保证目标成本的达成，从而在根本上控制成本。 3.改进设计以达到战略
9、目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，这一差距即为设计小组的成本相比较。设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，比如可以分解为各个成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在产品设计的阶段通过对目标成本的对比对预演的成本进行挤压。表现为对成本的设定分解达成再设定再分解再达成反复以至无穷，直到达成目标成本。成本挤压工作完成后，对目标成本进行分解，将目标成本的压力细化到班、组、甚至个人和供应商身上。分两步：第一步横向分解，即产品层次的成本分解。这一步将成本压力分解到了个水平的各个责任中心；第二步产品层次的纵向成本分解，即原材料和零部件层
10、次的分解，对于一个等级层次较深的组织来说，这部分分解可能要进行多步。通过纵向分解将成本压力传递给各供应商，为成本的降低争取更大的空间。从而为实现成本降低目标指明具体路径，然后，设计小组可以运用质量功能分解、价值工程法、工程再造等方法需求满足要求的产品与工序设计方案。 4.调整管理组织结构，建立、健全企业相关管理制度。企业要想有长足的发展，就一定要有一个好的组织结构和既有专业知识又懂管理的领导班子。组织结构设定后，一定要根据企业实际运作的需要进行岗位设置，对每一个职位设置都要考虑它的必要性和工作量。职位设置后，每个职位的员工就严格按照自己职位说明书中描述的工作及责任进行工作。俗话说：没有规矩不成
11、方圆，企业靠人管人是管不好人的，只有靠完善、合理的规章制度才能使企业有效运转。在建立相关管理制度的同时，还要建立企业的监督、约束机制，这些制度，主要是针对企业中高层管理者、业务员、采购员等与经济工作有密切关系的人员。要防止和预防企业里有人借手中职权，以权谋私、徇私舞弊，确保企业的正常发展。 5.应重视非生产环节的成本管理。传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理，而实施战略成本管理就应当对各方面的成本动因加以分析从而确定管理重心，尤其是非生产环节的成本动因。比如，当前以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为一种趋势，企业的管理哲学、管理制度等都会对产品成本造成很大影响，对此管理
12、者应当充分重视。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中，从而防患于未然。 6.构建战略成本管理考核系统。建立适合本企业实际的业绩评价体系，健全激励和约束机制，是企业战略成本管理的重要一环，也是企业提高效益，提升管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平衡模式。财务模式是一种传统的业绩评价模式，其业绩评价主要依据财务报表，财务评价指标主要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报表反映的是企业过去的经营成果，所以财
13、务评价指标不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性。同时，由于财务报表无法全面反映企业的非财务信息，所以单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。价值模式主要是衡量业绩评价期企业增加的价值（经济增加值EVA，即一定时期企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额。平衡模式平衡计分卡是在利用传统财务指标分析的基础上，用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充，从多个方面对企业的业绩进行测评的一种业绩评价方法。 参考文献： 1 刘芳.实施战略成本管理应注意的若干问题J.商场现代化，2007，（3）. 2 财政部CPA考试委员会.财务成本管理M.北京：中国财政经济出版社，2012. 责任编辑 吴明宇-分享文档，传播知识，赠人以花，手自留香。