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1、培训与经营目标 中国员工 最近组织了 7 个培训专家在上海召开研讨会， 讨论当今中国培训所面临的主要挑战。主要议题是目前企业所面临的主要问题，包括， 培训与经营战略的统一，突破文化障碍，找到高素质的培训人才。 中国员工 : 当今中国培训工作的主要挑战是什么？ LC 甲 :许多行业面临的一个问题是为什么我们要进行培训工作？如果我们花钱在培训上， 我们能物有所值的收回吗？当五年前，培训刚刚触岸时，企业几乎抢占每一个其所能触及的地方。但是，现在企业不得不更加集中于按照 培训与经营目标和结果相结合 的原则 进行培训。BT 乙:我们目前使用的培训方法与世界其它地方没有什么不同。然而，在中国自身的条件下，
2、使得培训工作非常具有挑战性。比如说，地区化和人员的稳定。许多跨国公司在培训上花费了大量的金钱， 但是问题是培训后如何留住人才， 这是最重要的挑战之一。另外所面临的挑战是缺乏培训资源。在美国， 我们一直在致力于寻找自学的教程，但是很难找到。在美国，你可以找到大量的 CD 和计算机软件以作为培训教程，但是全是英文的。而在中国，你根本找不到。DM丙 :几年前，很难找到培训课程。并且，一旦有任何培训，人们都乐意参加而且没有那么挑剔。现在则不同，有许多培训，因此怎么选择，选择什么，什么 是最好的等成为了问题GD 丁 :在一定的人事结构中进行培训与人力资源结构本身存在着大的矛盾。你可以任意讨论你需要什么样
3、的培训， 但是假如这样的培训不符合人力发展战略， 也是没有意义的。 地区化最大的问题在于地区化其中一个首要地方是人力资源的区域， 但是处于该岗位人员经常会以人事系统的观点来看待。 因此他们只看到正在填补这样和那样的岗位。然而， 根据人类资源发展的观点来看， 则没有任何理念将走向何方。RG 赵 :在招募人员的企业中， 我们听说在谈论培训来中国的外国人， 据说是取两边的中间点。先不说本地职员是否拥有这一点，此人英文如何如何等等， 最重要的是看看这个外国人是否完全做好了准备。 就算他们或许是中国血统， 讲普通话，但他们能真正准备与本地雇员彼此相接吗？培训作为岗位招募的手段 中国员工 ：培训是吸引新人
4、才的一个因素吗？RG 赵 :培训是任何应聘者所首先关心的三件事情。 首先， 他们一般最关心的是老板，老板是什么样的人，来自于何处，具有多么深厚的本领，是否会尊重他们。第二，他们关心的通常是培训， 包括当职培训和业余培训。 他们具体看中得到的培训要适应其特别的领域，而无论功能是什么。 高级管理的应聘者， 寻求广泛的方向，一般他们要求在总部一个月以体回一下公司情况和感受公司文化。LC 甲 :留住人才的头号因素是职业发展前景。我们与本地中高层管理者谈论此事时，他们渴望得到更多的信息和工作手段， 因为他们看到， 在他们身后有大批的很有主动性的年轻人正在大学就读工商管理硕士， 博士。 尽管这些年轻人还没
5、有经验，但有学历与素质。几年后，这些后起之秀将对他们目前的岗位产生竞争。因而，现在人们要努力积累储存技能与经验，保障自己的未来。 中国员工 ：雇主看重应聘者以前工作中受到的培训吗？RG 赵 :企业不太看重当地应聘者已经受到的培训， 甚至一点分量都没有。 他们会关注应聘者的一般学历，如工商管理硕士， 但很少问及以前受到的培训。 他们会反复的对自己的内部培训进行估评， 他们如果有提供培训的机构的话， 只认为它的培训才是正道的。企业不大注重雇员过去在竞争对手那里学到了什么，但是，他们非常注意对雇员的培训投资， 这是一揽子框架计划中的一部分。 这些雇员如果一年或两年后就离职，这些培训成本能在如此短的时
6、间内返回吗？LC 甲 :一个在北京的通讯公司不希望要经过培训的人员，因为这些人员就象干净的白纸一样，可以被任意书写。RL 钱 :统一杠杆 （即：规范化，统一化）论者不相信工商管理硕士，我们认为把新毕业生进行统一杠杆化 的培训，他们会成长为一名 统一杠杆化 的管理者。培训预算的管理 中国员工 ：对一个合资企业来说，外方说服中方伙伴对于员工进行培训，到底 有多难呢？GD 丁 :问题的关键不是培训内容，而是培训的概念。他们只看到了要签字批钱，然后发问： 为什么你要花那么多的钱？我们曾给了一个公司非常好的报价， 外方对价格，培训内容都很满意。但是，中方说：为什么你要花这种钱？LC 甲 :对于很多人来说
7、，培训还被看作是一种成本，而不是一种投资GD 丁 :说得对，目前还没有形成一种发展人力资源个体的概念。LC 甲 :为了显示其彻头彻尾的正确，你不仅要培训那些人员，而且还要启发他们去应用在培训中学到的技能。GD 丁 :如你正在进行一种类型的培训试验，是有关行为改变和自省自知的课题，一个目的是为加强团队精神的课程， 该培训的影响是长期的。 我们的目标是长期的与企业进行合作，这是一种对人力资源领域的持续性辅助。BT 乙:对于培训专家来讲， 还有一个挑战， 通常的概念是： 总经理批钱， 然后说， 轮到你了，给我培训的成果 。最后，我们能做什么呢？我们认为，培训的成果不仅仅是培训专家的工作，也是总经理，
8、生产线主任，和参加者的工作。RL 钱 :单一杠杆论认为，行业主任的责任是作为教练。我们把表现发展体系与指定程序结合起来。 因此如果他们指定人员进行培训， 就要把它放入雇员发展计划中， 而这将要在年中和年末进行回顾的。 这是十分紧迫的。 许多行业主任会说，培训人员是培训部的职责，但我们说，不，这是你的职责。 中国员工 ：外部来源的培训的价值如何呢？GD 丁 :对于象我们这样的小公司，要和摩托摩拉大学和如此类型的组织进行竞争。当然，一定的企业文化决定了其创建这样一些巨大的内部的培训机构。 我们的回答是， 我们的工作是培训，你们的工作是生产产品或者是销售某种服务 。培训公司或发展公司的底牌是，我们是
9、专业的， 那就是我们所做的职业。 我主张百分之百的都应当从外部聘请。LC 甲：培训顾问所带来的，有许多不同的价值因素。首先，他们带来了新鲜的透视观点。 企业内部的培训内容， 经过一定时期或许会过时， 丧失时效性。 因此，带入外界的观点可以为工作注入新的方法。我人为，根据培训方法学， 培训顾问可带来技术专门知识。GD 丁 :这一领域是位于公司文化的发展中，需要大量的合作。事实上，公司都具有一定的企业文化，也需要进行转换。 外界培训顾问要寻求必须的估评过程， 否则，为达到成功所必须的协同作用将丧失。 中国员工 ：如何衡量培训工作？LC 甲 :我们目前所做的努力就是在决定着企业的成果。那么让我们逐步
10、从头解析经营的战略是什么？制定什么样的经营战略以求达到这些成果？然后， 我们考虑一下人员的要求。 为了履行这些经营战略， 你需要什么样的人员？你目前所拥有的人员需要什么。由这里，我们决定我们的人力资源战略。由人力资源战略，我们制定计划，包括培训和发展，补偿和福利，录用，表现管理。然而，当我们考虑对人员要求的时候，为了决定人力资源战略， 使雇员能胜任他们的工作， 决定雇员应具有什么样的需要是非常重要的。AD 孙 :你的客户有没有问过，对于人力资源战略，雇员满意度，和客户满意度，究竟如何衡量？，有什么样的度？LC 甲 :当我们涉及到经营成果的时候，通过分数平衡卡的方法，这是一种衡量手段。在其中，你
11、可以看到一系列重要的领域，诸如财务，顾客满意度。其中，我们定出想要得到的经营成果。到了一定的期限， 由于衡量手段被建立了， 我们就可以评价出是否是成功的。GD 丁 :真正的矛盾经常是，当你正实现一个改变管理的项目时， 初始的结果是下降。实际上，由于实施过程还要磨合，下降或许会持续一段时间。因此，如你进入其中， 比如说你要制定一个能被衡量的结果， 在你帮助建立了一个改变管理计划的两个月后， 情况还是每况愈下， 很有可能人们将对这一计划临阵畏缩并力图脱身，这会使其更糟糕。因此，可衡量的结果是一个非常困难与之周旋的现象。想知道 可衡量的结果 ，是某些人们的一种性格类型，对于 改变管理 是最有害的。