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1、Quality What(做什幺)做到什幺程度,即目标值; Where(在哪里),回答在哪里进行; Who(谁),回答谁来做,即负责人; When(何时),回答何时进行和完成,即完成限期; How(怎样),回答怎样来进行和完成 HOW Much: 成本如何,即大约花费多少成本.,30,订定在成目标的工作计划,订定目标后,全体圈员应探讨达成目标的具体做法,并将每一个做法由圈员分工担任.同时也应对每一个做法订定时程. 各圈员应对所分配的任务设定工作计划,计划的进行状况,可使用查检表定期查检.(附表:品管圈工作计划查检表),31,掌握改善主题的重点,对于改善主题,使用层别法将需要的资料加以集计,并使
2、用柏拉图法将造成的状况和原因分析,找出重要的关键项目,改善的工作应从重要的项目下手.,32,探讨原因,一项结某果的形成,必有其原因的存在,应设法把原因找出来,如同医生在开药方时,一定得先确实病因之所在,因为对症下药才会有好的效果. 此时可使用鱼骨图法,全体圈员用脑力激荡术,在圈会时做动脑会议,将可能之原因一一找出,最后再决定几个主要原因.,33,提供对策,前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了,接着便是将列为消除原因的项目提出,并研讨出一份改善计划表.内容应包括: a.改善项目(原因) b.发生的原因. c.对策措施 d.对策措施责任者. e.预定完成时间.,34,对策实施,提出对策
3、实施方案后,应拟具具体的实践方法,实施前应召集相关人员进行说明及教育训练. 取得相关人员之了解及正确教导的做法,是实施过程成败相当的关键. 实施过程中,负责专项责任的圈员,应负起教导的责任,并控制过程中正确的做法.,35,效果确认,在实施过程中,督导人员可使用“实施评鉴表”进行评鉴. 效果确认可以使用管制图直方图,或推移图为佳,尤以推移图既实用又简便. 从图上可以看出对策的结果如何,是达到预定的目标,还是不甚理想. 如果不甚理想,应重新探讨,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应考虑是否重新回到步骤9的探讨原因,还是回到步骤10的提出对策,重新来一遍,如此的PDCA管理循环,有耐心地去做,
4、终究可达到预期的效果,36,效果维持,在改善对策取得成果后,应将作业标准予以修订,或建立起作业标准书,如此才能维持原先的效果,此做法即维持管理.,37,评价,提出报告,将全期活动的过程记录,有系统的整理一份报告书.并做客观详实的自我评价,利用图表制作将活动内容做充分简洁的显现,且订定下期活动主题,以维持品管圈活动的持续性.,38,发表会,说明活动主题选定的理由. 改善目标及成果,以及把实际成果与预期成果作比较. 将得到的成果,或成果不理想的理由加以说明. 说明圈活动的经过.说明时叙述主要步骤,不要太繁琐. 发表时,能带些趣味性更好.,39,品管圈活动的基本技巧,品管圈活动推行会成功,就是因为它有解决问题的基手法,而“QC七手法就是解决品质问题,发掘问题,解析问题的利器. QC七手法是指: 柏拉图 特性要因图 查核表 层别法 直方图 管制图 散布图,40,品管圈工作计划查核表,41,运用QC七手法应注意事项,在品管圈活动进行时经常运用QC七手法,而运用这手法应注意下列关键事项: 应常具有问题意识,并养成思考及发掘问题的习惯 在自身的工作中随时留意问题,并找出其解决对策 分层别类将事物发生异常的原因归整出来 以团队分式进行,共同找出问题点加以改善 改善后设法维持并加以标准化,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,