安永案例大赛 我们自己做的提案.pptx

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1、,Ernst & Young “Business Leaders of Tomorrow“ Case Contest,安永“明日商业领袖”案例大赛,BG 改 革 提 案,BG公司自1896年创建以来，经过一个多世纪几代人的共同努力，逐步发展为全球最大的跨国饮料公司之一，业务范围遍布全球各地。企业规模与结构的扩大，不仅给企业的利润带来新的增长，也必然会给企业的经营管理带来一定的压力。通过分析现掌握的数据资料，我们发现，就目前BG现有的运作方式和经营管理结构已经给企业带来了不小的瓶颈，严重影响着公司的未来发展。摆在我们面前的是公司在销售、供应链和财务等一系列问题。,一、BG销售遇到的问题 在竞争激

2、烈的饮料行业，除了要生产高质量、符合消费者口味的饮品外， 更需要有强劲的销售和营销水平，积极开拓消费群体，扩大市场占有率，如此，才能保证BG利润的不断增长。而纵观整个BG的销售情况，我们发现其存在着诸多问题： 1. BG集团产品种类过于复杂，且这些产品的生产成本和经销成本相对较高 我们可以从BG集团饮料部门公司投放市场的产品种类中看出，由于公司在扩张规模的过程中进行了一系列的兼并重组以及和第三方进行产品的合作，导致现有公司的产品类型和结构过于庞杂，而由于缺乏有效的需求规划机制，使生产方面出现周期性反复现象，最终使得公司上游的供应链也受到影响。而一旦市场的需求无法满足而有时甚至出现产品保质期等问

3、题时，实际上就违背了BG公司的“顾客至上”的经营理念，因为他没有能快速响应顾客的需求。 2销售渠道过于传统，缺少管理及控制 现有公司有三条经销渠道，包括零售、BG旗下的奇异鹳连锁酒吧和餐馆以及特许经营或租借方式运营的自动售货机，其中，零售渠道规模最大，但由于价格不稳定和客户经理数量过多，形成了盈利能力最低的局面。 3公司营销策略中对人员配置缺乏管理及有效的约束激励机制 现有BG集团大多数地区的客户经理数量过多，薪水高但业绩差，而且忠诚度低，不会尽职通过谈判与客户（尤其是大型连锁超市客户）制定合理的价格，从而使公司在中间商这个环节存在很大的不确定性，最终导致BG集团公司无法为客户提供优质的服务及

4、收获客户的满意度，致使公司蒙受损失。 4营销部门缺少对客户盈利能力分析 目前BG集团公司不能真正了解客户，不知道哪些客户带给他们最大的盈利、哪些客户会导致他们发生损失、为什么价格不稳定、为什么花巨大代价争取到的客户极易流失等。这些都说明公司对于客户盈利能力缺少一个有效的分析和判断。,E M E A 区 域 销 售 和 营 销,EMEA区域销售和营销,二、解决方案 针对以上所阐述的四个问题，我们给出以下解决方案。 1，主打经典旗舰品牌，辅以新产品，整合营销传播 产品种类过多且未能凸现经典产品的优势使得BG各种产品的生产和销售业绩平平我们认为应该把BG公司创业之本的经典品牌Herbal Elixi

5、r作为市场的主打力量，进行这个旗舰品牌的维护和产品的拓展，毕竟BG这样具有悠久历史和良好口碑的饮料公司，这个品牌不仅是一种产品，更加代表一种文化。在公司的产品策略中应该重点凸显这个品牌的重要性。而对于公司现有的其他产品，虽然当初在进行兼并收购后的一段时间曾为公司带来规模经济效益，但随着公司业务规模不断扩张，庞杂的产品种类已经成为了公司管理上的负担从而降低了公司对消费者的服务质量，所以我们可以根据历史数据及目前公司其他产品的市场份额及对公司利润业绩提升的调查和分析，对产品种类的数目和下属产品上做一些调整，这样不仅能节约生产成本，而且也便于管理。 面对日新月异的市场变化和不同区域、不同国家、各层面

6、客户不断变化的新需求，我们当然也要给予关注，这需要BG集团公司内部多项经营职能部门协同合作，制定出整合营销策略，使市场调研部门、经营管理部门、财务部门、研发及生产部门再到销售部门相互配合，运用公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略，与消费者建立长期的关系。,EMEA区域销售和营销,2.优化渠道结构并进行控制设计 我们知道营销渠道是将产品最终转移到消费者的通道。所以我们要从营销渠道结构中的渠道层次、渠道密度、中间商这三大要素进行优化，而其中BG公司现有渠道面临的最大问题就是中间商层面上存在的问题，首先作为集团公司在选择渠道成员时应该明确界定成员的职责，这包括推销产品、渠道支持、物流、产

7、品的修正、售后服务及风险的承担，同时BG公司要推出相应的激励中间商的方案，如给予适当的利润、共同进行广告宣传等。 除依赖传统的营销渠道外，BG公司还应该利用互联网的便利性，采用网络营销，与知名媒介联手合作或涉足娱乐、体育赛事，扩大自己品牌在本土的知名度及市场扩散效应为公司带来的正面效益。 3. 加强市场人力资源的培育并有效管理,提升对客户的服务质量 根据公司现有的大多数地区客户经理过多的问题，我们认为公司应进行重新洗牌整理，削减人浮于事的客户经理，严格按照薪水和业绩挂钩制，对客户经理进行职业行为的约束。另外，由于长期存在的客户经理不能尽职的现象及对中间商的服务不到位，使得BG公司失去了重要客户

8、的信任。我们认为集团公司对于中间商的选择和服务不能完全交由客户经理负责和经营。在一定程度上我们需要培育值得信任的中间商但也不能过分依赖他们，所以BG公司还是要从本土培育一批深入市场底层的、与客户直接接触的业务员，对于业务员的选择由客户经理负责，接受集团公司统一严格的产品推介及服务培训，再进行业务员的下放，采用直销模式，深入市场，由业务员直接向消费者销售，这样在大面积直销的过程中，可以直接从最终消费者身上了解企业产品的市场反应和企业的品牌形象等，另外通过在市场中快速收集的准确信息及竞争对手的策略的反馈， BG集团公司的决策部门也能做出相应反应。 用公式表示就是： R=PQ-C 其中，接触成本包括

9、市场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。 4.建立客户盈利能力分析模式 简单来说，客户盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引客户所支出的接触成本场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。 对BG集团公司而言，我们应该从经销的三条渠道入手，尤其对零售商数据的提取和估计，要使公司能尽量清晰的了解哪些客户能带给他们最大的盈利，对于给他们带来损失的，要自上而下的探究原因，尽量弥补当初吸引客户所花费的成本。,EMEA区域销售和营销,三 、对改进方案的综合考虑 上面我们已经分析了BG公司销售和营销方面存在的问题及相应的解决方案，我们认为公司最先要解决的就是建立客户盈

10、利分析模式，就像PJ（集团副总裁，负责营销）所创造的营销分析模式一样，使这个模式在公司营销体系中长期的发挥作用，实际上EMEA的销售与营销总监Sarah已经推出了客户关键绩效指标的计划，用于认识和衡量客户盈利能力、销售效率及营销支出回报率，但由于力度不够和没能取得集团公司高层更多的支持，从而使得客户盈利分析的这个举措实施上有障碍。下表综合分析了上述解决方案的风险因素： 解决方案的风险和关键成功因素,EMEA区域供应链,一、纷繁复杂的供应链系统导致企业成本居高不下 市场经济高速发展的今天，为了能在激烈的市场竞争中占据一席之地，寻求利润增长点，各企业不断创新技术、优化生产和销售结构以降低企业成本。

11、这其中，优化企业的供应链系统成为降低企业成本的重要途径。作为全球性饮料生产企业，BG集团也不断致力于对供应链系统的管理，不断完善供应体系，取得了一定的成效。但同时我们也看到，BG集团目前所拥有的供应链系统的诸多环节仍存在着效率低下，成本居高不下的问题。具体包括： 1生产、销售等信息的流通不畅导致企业运作低效率 在如今的信息社会中，信息已成为企业生存和发展的重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业应加强企业内部各部门之间，企业与外界之间的信息交流。从BG集团的案例中我们看到，目前BG集团面临严重的信息管理不善问题。 首先：企业内部各部门之间的信息基本不流通，尤其是采购部门、财务部门、

12、销售部门之间信息无法相互利用。这种不流通必然会导致采购和生产部门无法获取准确的存货数据和销售数据，无法制定符合实际的生产和采购计划；财务部门对运营部门的数据的无法掌握，导致企业经常出现账目与实物不匹配的现象严重，造成财务混乱。 其次： 企业与供应商和客户之间的信息不通畅。这种对客户需求信息的滞后必然导致企业无法制定行之有效的商品供给机制和采购机制，使得企业在应对突发状况时无法快速做出反应，即使能够采取一定的应急措施，也是以公司巨大的成本支出为代价。企业与供应商之间的信息不流通，往往导致供应商无法掌握企业的生产和需求情况，无法及时、有效地根据企业的生产状况安排原材料的供应。原材料供应的不连续反过

13、来使得公司的生产经营受阻，影响公司经营。,EMEA区域供应链,2采购部门的低效率增加了企业的原材料成本 采购部门运营能力直接关系着产品的成本高低，专业的采购团队能为公司的运营减少大量成本。 从案例中我们了解到： BG集团的几个采购团队结构分散、机构臃肿，专业技能薄弱，没士气低落且与集团业务严重脱节。上述问题必然导致与供应商的谈判能力下降，谈判能力的下降必然使企业受制于供应商，无法获得高质量、低成本的原材料，直接增加了产品的成本。由于不同子公司负责采购各自所需要的原料，所采用的采购方式和成本不同，产品质量也不尽相同。各子公司的各司其职也必然导致财务部门无法对BG公司的总体成本进行有效追踪和分析，

14、使得高官层无法选择最优的财务计划和生产计划。 3.包装和物流业务的自营方式增加了企业的成本 BG集团所生产的产品属于快速消费品，快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，需要一个强有力的物流系统为其服务，导致物流成本剧烈加大。从案例中我们看到，BG为了体现“顾客至上”的经营理念，毅然由自身承担起物流系统的操作与运营，不断加大对物流部门的投资，BG集团的物流部门体系庞大，人员众多，支出高居不下，物流成本仅次于制造成本，在产品总成本中占据很大比重，无疑增加了企业的成本； 加之由于对物流部门缺乏有效的经营管理，不断出现严重的事故，使公司蒙

15、受不少损失。 在产品包装问题上我们看到， BG集团全额收购了其外包装供应商之一的T&E 公司，使其成为BG集团的一个部门，而该供应商只是供应BG的30% 的外包装，其他外包装仍需要外包给第三方。另外我们看到，BG集团收购该供应商后并没有对其进行相应的改变，仍然采用原有的管理机构和方式，人员架构并未作任何改变，可见此次并购并没有给集团带来协同效应，反而为自身带来沉重的包袱。,EMEA区域供应链,二、供应链的改进方案 针对上述三个问题所导致的公司总成本的增加，我们认为可以通过有效途径加以改进，进而大大降低企业的产品成本 1 不断加强信息网络建设，促成各环节、各部门的信息流通 改善信息不通畅导致的低

16、效率必然需要BG集团建立一套快速、安全、完善的信息收集与传递系统，保证各部门之间、供应链的各环节的交流更加顺畅，提高各环节的工作效率。 （1） 与供货商建立即时、标准的采购订单的信息系统 为了能够及时将BG的采购需求传递给原材料供应商，以节省材料采购的时间，我们建议BG集团与各供应商之间建立一个采购订单系统：即当BG集团的采购部门根据各子公司的生产状况进行采购时，可以通过与供应商建立的订单传递网络系统，填写标准化的订单信息， 将订单提交的同时，供应商在系统的另一端即时接收到订单信息，并进行备货与送货，缩短公司的采购时间。同时，为了能使供应商能有足够的货源进行供货，BG 应将其内部的库存信息网络

17、选择性地向各供应商进行开放，以使供应商针对BG 的库存情况，安排自身的原材料生产情况，以应对BG的采购需求。 当然我们也应该看到：将企业内部的信息向供应商开放会有很大的风险，一旦自身的商业信息被外界尤其是被其竞争对手说了解，将对公司的整个经营造成一定的影响。但是我们必须要看到，供应链各环节的信息互动是现今企业发展的必然趋势，企业不能因为担心商业信息外漏的风险而拒绝与外界的信息互动。为了预防信息外漏风险，BG集团应该从长远考虑与各供应商之间建立长期互信合作，为了共同的利益而做出努力。 （2）在BG集团内部各部门之间建立标准的信息系统 财务部门作为把握全公司资产运作的部门，应当能及时准确地了解各部

18、门的运作情况和财务状况。首先：应统一各子公司的财务资料报告口径，对各会计科目的设置、报告时间等做出统一标准化的规定，预防因报告口径不一致导致的财务混乱；其次，其他运营部门所拥有的信息系统，尤其是涉及资金运转的信息应向财务部门开放，以便其有据可查；再次，财务部门也应当提高及时向其他部门公布特定的财务信息，以便其他部门能及时根据财务资料做出相应计划的调整。 BG集团拥有多达几百人的拥有高技能的IT人才，无疑为BG的信息系统的建设与维护提供了便利的条件，只要有效地运用IT部门，相信BG集团想要建成一个完善的信息系统指日可待。,EMEA区域供应链,2整合BG集团各个分公司的采购团队，统一采购，发挥企业

19、的规模优势。 在BG公司内部设立全球采购部，负责全球子公司的采购业务，改变BG公司之前由各子公司各自采购物资的现状，通过采购部统一制定采购计划、规范采购流程与供应商的协议、进行采购活动，提高公司对供应商的管理能力和对原材料的定价权，从而提高原材料的质量和降低原材料的价格。我们所设定的采购部的运作机制为：采购部下设三个团队分别负责亚洲、美洲、和欧洲三个大区的采购业务，各地区分公司依据从销售部门所获得的历史销售数据，以及对未来一个会计年度的经济、社会、自然环境的预测，制定自身的生产计划，并由此制定各地区相应的采购计划。采购部门依据各地区的采购计划，由专门的团队对可能的供应商进行调查和评价，并筛选出

20、符合条件的供应商，通过谈判确定与少数几个供应商的长期合作。实际采购时，也由一个专门的团队将采购信息按照公司内部制定的标准化的流程和格式录入到网络系统中，并即时传输给供应商。在与供应商长期的相互合作中，不断加强对供应商的管理，建立有效的供应商评价机制，以敦促供应商及时有效地提供最优质的原材料。 统一采购可以提高公司对原料的定价权，避免采购成本过高，也避免出现同一原料不同成本的问题。统一的采购也能够让整个集团的采购业务透明度增强，便于管理层把握公司整体采购信息和制定相关计划。 3 。果断分离成本高的非主营业务部门 随着物流行业的不断发展，市场中出现了许多专业化更强、技术更先进、系统更完善的物流公司

21、，承担着全球货物的运输，规模效应日渐凸现，所以我们有理由相信第三方物流因其较低的单位成本和更专业化的运作网络已逐渐成为市场主流，明显降低企业的物流成本。目前BG集团一味追求“顾客至上”的理念，而不顾及物流成本的巨额支出的经营方式显然是不经济的，所以我们的建议是:将BG集团所拥有的物流部门独立出去，成为BG集团的子公司，按照市场要求独立进行物流业务。对于BG集团的物流业务可以选择更专业的物流公司承担其产品的运输与分发，以降低公司的物流成本，从而降低产品的成本，提高公司的利润。 对于BG公司而言，并购T&E 包装公司后BG集团并没有因此次并购而降低包装成本，反而成为公司在经营管理上的沉重的包袱。对

22、于这样的并购无疑是失败的。所以我们建议：BG集团果断地将该包装部门独立出去，其包装业务仍然采用第三方外包方式，以降低公司的不必要的运营成本。,EMEA财务问题,一、财务混乱影响公司的正常运作 1.部门间缺乏协调而导致财务部门效率低下 各地区财务部门则一直沿用与总部相同的组织架构。这种架构采用一种非集约化的模式，主要财务流程分别由相应的部门各自负责，中央协调功能相当有限。这种模式导致不同的财务部门之间缺乏信息沟通，因而造成效率低下。 其具体问题表现为：采购支付流程的混乱；现金订单流程过于复杂而出现的效率低下；记录报告流程事故不断；计划和预算形同虚设。 2.财务数据及指标难以充分利用 我们可以从并

23、不十分准确的财务报表和APQC基准数据中分析公司相关财务问题，如下表： 具体表现为：财务成本过高；营运能力有点提高；短期偿债能力较弱；盈利能力较弱。但由于种种原因该数据难以准确得到并加以利用。 3.EMBA自身财务部门问题重重 由于组织和团队问题，EMBA自身财务部门功能未能有效发挥，财务工作成本高而且混乱。 具体表现为：会计科目表杂乱无章；无法真正掌握数据；计划、预算和预测的拟制方法极不专业；以及团队成员无法胜任工作。,EMEA财务问题,二、财务困境的改进方案 1.EPR系统的应用 在企业中，财务部门与业务部门之间往往存在着诸多的摩擦。 业务与财务之间相互埋怨彼此的工作做得不好。如业务部门埋

24、怨财务部门不能及时的满足业务的采购付款需求，导致业务部门在与供应商谈判时捉襟见肘，丧失信誉。同时，财务部门又认为业务部门的一些业务处理不规范，导致增加了自己大量的工作来处理繁琐的往来账务，还由于业务的相关票据得不到及时传递，财务账务不能真实反映企业的运营情况。 一般来说，部门间的理解和协调是十分重要的，这需要在高一层的领导中解决，同时我们认为解决技术上的问题更为切实可行，因此我们建议公司安装ERP系统。 ERP可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，现在大型企业也十分热衷ERP的使用。 2.向APQC购买基准数据并成立专门分析部门 财务指标所显示的问题通常是整

25、个公司或者集团所表现出的问题。比如应收账款周转率过低，这在于销售部门的政策制定和管理效率，同时也是导致公司财务成本过高的一个因素。因此财务部门的首要职责是对一些关键财务指标进行监控，并提出相应建议。 基于以上的认识我们建议向APQC购买基准数据，从而更加及时及准确地监控公司关键财务指标，并制定相应的解决方案。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）是一个具备了丰富的“流程与绩效改善资源“的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。 3.以人为本 由于缺乏协调性

26、和会计科目表的不一致，公司团队在基础数据上的收集及整理方面面临大量的工作任务，加之自身水平的限制，从而导致工作混乱且成本过高。 鉴于此，我们建议公司对欧非中东地区九个国家下属公司的财务主管进行统一培训或者下派，并制定相关细节制度方面的统一措施，提高效率及降低成本，达到最基础数据的准确掌握。另外对外招聘对计划、预算和预测的拟制方法精通的财务人员，提高团队的水平，更有利于整个EMBA的财务部门作用的发挥。 以上主要措施是对财务人员的管理与控制，这在解决EMBA整个财务系统问题中将产生根本性的作用。,EMEA财务问题,三、财务问题解决方案的实施方法、优先事项、风险和关键成功因素 1.三个财务问题及解

27、决方案的综合考虑 整体来说EMBA财务系统本身和财务部门与其他部门的协调问题是最基本和需要优先解决的问题，对于购买APEC基准数据进而提高财务分析能力则是进一步的深化。两者应综合考虑，以前者为基础后者跟进的步骤实施。 2.EPR系统的应用 对ERP的正确理解并与公司自身情况的结合情况是该系统应用所面临的主要风险，也是其能否成功应用的关键。 ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，

28、而过分地依赖ERP来解决问题。 正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，人们在管理中发现，ERP对于随机性的、突发性的事件是不可以管理的，如安全事故等，但是ERP不一定非要在这些方面发挥优势，ERP可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，那么研究人员发现用ERP进行辅助管理，管理人员主导管理相结合的办法可以达到非常高效、快捷的效果，不但解决了掌握ERP门槛高的问题，同时也解决了ERP管理缺陷的问题，这就是公司在应用此系统是面临的风险与应该注意的问题。 因此我们建议公司高层各主要部门负

29、责人应对ERP系统深入了解并参考相关成功案例和聘请经验丰富人员。,EMEA财务问题,3.高素质财务人员的发掘 在以人为本的财务系统人员水平的提高中，如何招聘及培训是能否成功的关键因素。在高素质财务人员的发掘中，面临的主要风险是对人才识别的失误。 一般来说高素质财务人员应该具备以下素质：职业道德素质，会计职业是技术方法与理念并重的职业，它与其它纯粹的技术性的职业不同，它大量依靠会计人员的职业判断，时时受到道德水准的影响和制约；知识素质，财务管理将是一种知识化的管理。财务主管的能力大小，素质高低，很大程度上取决于个人的知识水平的高低；优秀的财务主管应具备组织能力、表达能力、分析判断能力及参与决策能

30、力。 因此我们建议运用一定的资源聘请咨询公司与猎头公司寻找合适人员，避免因错误的招聘和不当的培训而带来的损失，并对提高效率后本部门冗余人员进行裁剪。 4.APQC基准数据的利用 对于APQC基准数据能否充分利用是其意义存在的衡量标准，因此关键在于EMBAS财务部门此种功能的能否成功设置。 财务管理一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节与企业管理息息相关，是一个完整的理财循环活动过程，是控制和管理的核心。只有搞好财务管理，才能准确地把握企业经营状况和各类资产的价值状况，保持合理的资产结构，提高资金利用率，堵塞经济漏洞，从而增强企业的

31、发展和竞争能力。企业最大的资源是人力资源，企业财务主管在企业中职责重大，应具有较高的综合素质和能力。因此我们建议成立相关部门或委员会，定期对财务数据进行分析并提交相关报告，如此就可以大大提高相关重要财务信息的利用。,EMEA财务问题,四、成本和效益分析 我们采取净现值法及内部收益率法评估财务解决方案的成本与效益。基本数据源自于公开信息及相关行业和公司经验数据，根据相应风险，折现率采取10%。 1.净现值法： 由以上可得： NPV=76,807,088.83-53,765,576.64=23,041,512.19$ 很明显，我们得出结论为正值，所以该财务问题解决方案可行。 2.内部收益率法 根据以上数据，我们可以得： 第一年投入成本为：3,500,000$ 每年投入成本：8,500,000$ 每年收益：12,500,000$ 我们可以得出内部收益率为：114.23%，远远高于相应风险下的收益率。 综上我们认为该方案切实可行且收益巨大。,