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1、精益生产调研报告,1. 精益调研框架,企 业 流 程,1.选定顾客群流程,2.设计开发流程,3.订单/计划管理流程,4.供应商管理流程,5.制造生产流程,6.物流/仓储管理流程,7.销售管理流程,8.客户管理流程,冲压,焊接,油漆,总装,考虑现有资源及效果，扬智对SHHP从2个方面进行了研究 1）供应链管理：包括订单/计划，供应商管理和物流/仓储管理；关注于提高交货率(D),均衡生产，降低整个供应链库存。 2）制造生产流程：效率提升(C)，缺陷预防（Q),目录,1.SHHP精益调研框架,3.SHHP精益生产的诊断与评估,2.SHHP供应链管理的诊断与评估,4.SHHP精益准备程度的评估,5.总
2、结,供应链管理的诊断与评估：供应链管理的五个核心流程,SHHP的供应链管理状态,产品供应策略 集团供应链部门每月26日给出下个月的汽车产出月度指标，基于这个数据分解BOM,计算出滚动的未来1个月的零部件需求并传递给供应商。 销售公司在订单管理系统中实时输入4S店的实际车型的需求订单。 工厂计划部根据订单系统的销售订单和供应链部门的月度指标排产。 生产周期（从焊接到总装下线）为34天。冲压的批次通常为1000件（月产量为40005000辆）。 主计划完成率接近100。 当前存在的问题为：1）供应链部门的订单发布后中期调整大，部分月份实际产出和最初预测差异超过30；2）实际销售订单的车型分配与供应
3、链部门给出的比例也存在较大差异。 这2种情况都会使零部件库存增加或者迫使供应商保持较多的富余生产能力。,SHHP的供应链管理状态,主生产计划及生产控制 生产计划每周3，6 排出滚动7天的车型生产计划，这个计划通常比较稳定。 如果有303系列车型的订单，则集中排产生产。 MES系统正在导入过程中，预计11年初期正式上线。 当前存在问题：滚动7天的车型生产计划常与集团供应链部给出月度计划车型比例不一致，目前海景车型只有3种配置，没有自动档车型。这种计划模式可以运作，当车型种类增加时，目前的计划流程会导致非通用件的大量库存。,SHHP的供应链管理状态,零部件采购计划和入厂物流 公司将零部件仓库租用给
4、供应商，由供应商管理自己的零部件库存。 供应商基于华普的滚动计划安排生产并供货。 零部件库存周转率4次/月，依然有供应问题导致的生产线停线 供应商自己雇佣第三方物流送货给华普，通常是整车运输。导致较高的库存。 多数零件是采用纸箱包装， 当前的问题：零部件库存较高，很多供应商来自浙江一带，为了节约运费，一次运输整车零件；标准周转箱没得到使用，整体物流成本高。,SHHP的供应链管理状态,仓库管理及上线物流 仓库09年实现了零部件库存管理从产品类型存放到按总装使用地点的集中存放，提高了效率。 根据总装的需要，仓库从高位货架选料，拆纸箱并送货上线。 当前存在问题：内部用的周转箱也未尺寸系列化，标准化，
5、影响摆放效率；大的料架设计不当，需要叉车送到工位旁，存在安全隐患；线旁的部分料箱上缺少零件标识标签，会导致零件错用。,1尺寸未系列化，无法叠放 2缺少标识,无轱辘，只能叉车上线,供应链管理成熟程度,华普汽车的供应链信息共享处于第三阶段，而内部流程和管理处于第一或第二阶段，是改进重点。,目录,1.SHHP精益调研框架,3.SHHP精益生产的诊断与评估,2.SHHP供应链管理的诊断与评估,4.SHHP精益准备程度的评估,5.总结,生产管理调研内容（精益企业新乡奖模型分析）,生产现场管理状态（7大浪费，可视化管理，5S） 生产流程的设计（单件流，多流程并行） 标准化管理状态（标准化作业，节拍时间）
6、分析、解决问题的能力（根本原因分析及问题的解决） 持续改善的维持（持续改善，缩短设定时间） 先进管理方式的采用（TPM的实施，看板管理，单元设计） 品质管理及重视程度（LINE STOP，防呆措施） 成本管理现状（在工管理，流畅生产，人机工学）,SHHP精益生产调研的总体结果,生产现场管理状态（5S，5分）,企业5S活动开展有很强的基础，生产现场的活动路线、放置区域等明显区分。,生产现场管理状态（目视化管理，3分）,目视化管理： 目视化管理方面做了很多工作，现场可以看到一些目视化的标识和白板，信息更新及时。 目视化管理有些形式化，标准作业书的悬挂过高，不利于使用。,生产现场管理状态（7大浪费，
7、4分）,从生产现场看，有消除浪费的管理，7大浪费的概念和消除浪费的理念已经深入人心。,生产流程的设计（单件流，多流程并行，2.5分）,单件流： 冲压批量过大，1000件，较多的在制品库存,标准化管理状态（标准化作业，3分；节拍时间，3.5分）,标准化作业： 标准化作业是华普推广精益的重点，已经编制完整的作业组合票，但缺少全公司层面的考核流程。 节拍时间： 焊接和总装车间节拍时间已经提升到120S,而油漆车间在180S。,分析、解决问题的能力（根本原因分析及问题的解决，2分）,现场生产记录单内容并没记录详尽，而且没输入系统，事后追踪困难。分析不到位。,持续改善的维持（持续改善3分，快速换模，3.
8、5分）,持续改善： 每人每月2个改善提案，部分改善提案效果较好 快速换模： 当前换模时间大约为半小时左右。,先进管理方式的采用（TPM的实施4分）,TPM的实施： TPM已经在华普广泛实施。,先进管理方式的采用（看板管理4分，工序设计3分）,看板管理： 现场的看板管理主要应用于部件的管理 工序设计： 大部分设备和流程在工序内，设计合理。,品质管理及重视程度（停线管理，3分，防呆措施，4分）,停线管理： 公司有因品质问题停线的情况，停线机制明确 防呆措施： 对防呆措施的应用（工装）比较普遍。,成本管理现状（在制品管理3分，柔性生产 3分，人机工学3分）,在制品管理： 生产现场的在制品库存以及仓库
9、的零部件库存比较多 柔性生产： 总装生产是轮番生产，还未能实现柔性化装配。 人机工学： 生产线的设计有一定人机工学的考虑 但尚未深入到每个工位的设计中,精益生产成熟程度,4 分 精益原则基本已经被广泛接受 2分 部门之间的流程存在不衔接的地方，存在很多浪费 2分 已经建立精益组织，但改善方法论没恰当掌握和使用，改善项目或者是“一把手”工程，或者是小的合理化局部改善。 4分 常用的精益工具如TPM,5S,标准作业已经有了一定基础。 4分 雇佣了很多具备精益背景的员工，同时注重在一线员工中进行精益培训。,未来精益推进的重点在于辅导精益促进办公室掌握改善方法论；建立精益流程,目录,1.SHHP精益调
10、研框架,3.SHHP精益生产的诊断与评估,2.SHHP供应链管理的诊断与评估,4.SHHP精益准备程度的评估,5.总结,精益变革准备状态评估表(调查40份),精益变革的驱动力调查结果,组织文化和气氛的评价分数较低，主要是 改善成果的维持一项分数较低。,SHHP精益变革-部门调查结果,总装和物流人员给出的分数较高，与在这2个部门精益推进的效果较好存在一定关联。,SHHP精益变革认知-工作层级差异调查结果,SHHP精益变革 工作年限调查结果,与我们对其他客户访谈结果类似，在企业37年的人对变革的评价最低。,部门经理访谈,与质量、生产计划、物流、总装、焊接、冲压、精益推进、设备等部门的部长，课长进行
11、了访谈。 普遍对SHHP当前管理水平具有较强的自信。对精益的理念认可程度较高，对精益的工具也有所掌握。 当前的改善：跨部门的大改善主要靠一把手项目进行，没有一个完善的改进推进方法。小的改善在班组层次进行，项目较多，但通常成效不大。 中等程度的跨部门的改善是改善盲区。 对精益期待在于能够调动员工的积极性，以及将改善成果固化2个方面。,目录,1.SHHP精益调研框架,3.SHHP精益生产的诊断与评估,2.SHHP供应链管理的诊断与评估,4.SHHP精益准备程度的评估,5.总结,改善机会,通过1天的调研,ASZ认为SHHP公司在以下方面有改善的机会:,跨部门的流程改善 改善活动管理方法和组织的优化。,SHHP的调研总结,依据SHHP精益变革准备状态评估结果,SHHP公司中层领导已经意识到要达到公司战略规划而改进的必要性，准备许多大量的工作和资源，员工也愿意接受精益，公司目前具备开展精益的基本条件。 依据部门访谈、制造现场调研情况，ASZ有信心为SHHP提供所需的精益生产咨询服务，并达成明显的服务效果（效果将在实施方案中详细描述）。,