[流程管理]流程变革.doc

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1、流程管理 ）流程变革第壹讲流程变革的意义(上)中国的企业于传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流 程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业 的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但 大大增加了企业成本，仍严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造 的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。壹、企业的困惑当前企业存于的主要困惑有：企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门和部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

2、企业存于的问题中，非常突出的壹点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”于壹般情况下，流程 (PROCESS) 的特点应包括：为达成某壹结果所必须的壹系列活动；活动集合了所需的人员、设备、物料；活动达成为顾客创造更多价值的结果。从上面的特点能够见到，流程应是“壹系列能为顾客创造价值的工作任务”。形容流程的“关键词”就是：壹系列能为顾客创造价值的工作任务。什么是“流程”？对于流程的定义，于传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就 是说，能够将流程等同于“经脉”来理解。三、中国企业于管理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征

3、（上）流程具有的 5 个特征：能够被准确衡量的投入；能够被准确衡量的产出；能够被准确衡量的品质；能够被准确衡量的成本；能够被准确重复的过程。从这些特征能够见出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲流程变革的意义（中）壹、流程的五大特征（下）案例 IBM 公司的流程改造若干年前有壹家公司叫 IBM ，他们发现公司的营业额于下降，大客户有流失的趋势。中 国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃 喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当 IBM 发现它 的营业额有下降的趋势 ,且且成本于上升 ,大客户于流失。 它的第壹反应就是

4、， 我的流程出问题 了， 我的流程没有我的竞争对手优越了。 那怎么办呢？于是于全中国区进行壹次管理的变革， 那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、 手段和措施是流程的优化和再造，这就是壹个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有 没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，壹环扣壹环，管理且不是那么复杂的事情。所以每壹个企业均 能够简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出能 够被计算，品

5、质成本稳定，过程能够重复。二、传统企业的流程体系许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动 力。图 2-1 传统企业的流程体系由此能够见出，传统企业的流程体系体系中，存于的主要问题可归结为：纵向的层级管理；部门间内部矛盾；内部的衡量指标；疏忽市场和客户。三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。企业必须从客户的角度审视自己，客户见不到企业的部门，他们只能见到企业流程的结 果；产品和服务和客户的流程关系是水平的，且需要企业全员参和流程。图 2-2 流程特征透视透视流程特征，能够发现，好的流程中必须达到：横向水平的部门参和；集中注意于

6、客户身上；重视跨部门的信息流； 注重客户的衡量指标。第三讲流程变革的意义（下）壹、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1、顾客第壹：企业不再处于市场交易的上风；顾客拥有决定和支配的主导权；2、竞争激烈：必需重新发展更佳的作业流程；快速持续改善以保持竞争优势；3、变革需求：企业必需重新定位、重新组织；企业必需重建系统、重振活力。二、流程变革的作用流程变革的作用是：对股东投资产生高额回报；将策略性目标转换成结果；快速且大幅度的业绩改进；明显增加收入且降低成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：、常规改

7、善注重于日常工作的改善“由下而上”的改善活动注重对内部客户的影响。2、流程优化注重核心企业流程改善；注重跨职能部门的改善；“由上至下”的改善活动；注重对市场客户的影响；注重对战略目标的影响。四、流程变革和 ISO9000 的区别很多人发现，流程变革和 ISO9000 有很多相似之处，但仔细研究能够见到，二者是不 尽相同的。流程变革的特点是：? 和公司战略紧密结合；? 有赖高层领导的承诺；? 注重客户和市场要求；? 基于衡量和分析改进；? 和奖惩激励紧密结合。ISO9000 的特点是：? 和品质控制紧密结合；有赖于执行层的承诺；? 注重内部的工作协调；? 基于现状的文本描述；? 和通过审核紧密结

8、合五、流程变革的思考逻辑1、企业的战略目标和战略意图？2、根据战略目标锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的问题和差距？自检作为管理者，面对流程变革，应该怎么见待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企 业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目 前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，能够用壹句话来概括：企业管理变革的方 向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。参考答案第四讲流程和战略的关系壹、企业战略和运营系统的关系对于流程的战略实现，必须将资源集中于最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做 的以下三

9、个方面：定义企业的战略目标以及衡量手段；确定优先次序改进动力 / 程序/ 项目；确定战略如何和企业运营系统整合。图 4-1 企业战略和人员联盟的相互作用二、案例通用电气战略变革1 、70 年代末以通用电器的战略变革为例，于 20 世纪 70 年代末，通用电气的战略是： 追求覆盖率，发展属下所有企业执行复杂的衡量和控制系统关注增长目标， 240 个利润中心2 、80 年代末到了 20 世纪 80 年代末，通用电气的战略是：每个领域的第 1 或第 2于各组织之间分享权利企业自决战略13 个全球单位，取代利润中心3 、90 年代末20 世纪 90 年代末，通用电气的战略则是： 用六西格玛引导关键流程

10、企业强调服务13 个全球化单位以客户为中心的组织 从上面通用电器的例子能够见到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变 革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变 革。图 4-2 领导团队战略思想的转变三、流程和战略目标的关系流程和战略目标的关系能够归纳为：核心流程必须确立关键点；流程的关键点就是考核点；考核必须和激励机制匹配。 因此，没有目标及流程就无法考核！【示例】战略目标和 KPI 指标于战略目标和 KPI 指标评价中，对于客户，评价指标壹般是： 留存率 忠实/ 满意度 不良行为 坏账 收益分类/满意度俩个其中，忠实 / 满意度壹般包括“评价

11、指标”的忠实 /满意度和投诉统计的忠实 内容。对于市场，评价指标壹般是：途径分区净收入 %赢得 / 失去份额分析对于股东，评价指标壹般是：净收入 资产收益率市场份额合规性增长率对于产品，评价指标壹般是：新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入 %对于雇员，评价指标壹般是：保持度知识/ 培训职员其中，职员评价指标壹般包括提升、旷工、空职位时间等内容。 由此，能够得出，流程评价指标壹般是：流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程 Sigma确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客 户、销售 / 市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD （即关键业绩指

12、标 / 关键价值）的驱动因素考核，以及对目标 / 目的和当下业绩的考核，从而确定部门关键业绩。种类KPI/KVD关键业绩指标 / 关键价值驱动因素目标/ 目的当下业绩财务客户销售 /市场营运员工其他流程变革和战略的关系可用下图来表示：图 4-3 流程变革和战略的关系 第五讲流程和战略 / 客户的关系 壹、流程变革和战略的关系 通过对人力资源、财务、运营计划等管理控制流程的有效管控，于运营流程的增值性， 规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，于战略决策 流程的方向性上， 战略规划和业务拓展也会对规划设计、 营销、 市场、客户服务等发挥作用， 由此，即形式基于战略的

13、流程管控体系，如下图所示：图 5-1 基于战略的流程管控体系 基于战略的流程管控体系：战略决策流程（方向性）运营流程（增值性）管理控制流程（效率）二、战略规划流程和其他流程接口战略规划流程和其他流程接口如下图所示：图 5-2 战略规划流程和其他流程接口三、平衡计分法的启迪于流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，能够从以下四个方面来归纳描 述：股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客于什么地方不满意，就 是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习和成长要想使内部过程得到改进，我

14、们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上 讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差 等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样， 成本和其他属性也是如此确定。可用下图来描述客户价值确定的过程：图 5-3 客户的价值确定市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图 所示：图 5-4 客户和市场的要求为了制定战略目标，

15、需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容考量结果留存率忠实/ 满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入 %赢得 / 失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入 %保持度知识/ 培训职员流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程 Sigma第六讲流程和客户的关系壹、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为： 目标：识别流程的关键客户要求。中心主题：收集分析且确定客户心声；制定客户导向的关联策略； 将客户心声转成客户要求。客户的价值重点就是“把重点放于客户价值上”，即通过“供货商 - 流程输入业务流程

16、流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另壹方面，流程输入决定输入衡量，业 务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这壹 切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示：图 6-1 客户的价值重点客户交流的重点为：客户投诉；客户称赞；产品退货；合约取消；市场份额；客户背叛；客户获取；客户推荐；电话拒绝；其他类型。客户心声的来源可用下图来表示：图 6-2 客户心声的来源由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：步骤 1 ：建立客户信息系统渠道；步骤 2 ：聆听且且收集客户心声； 步骤 3 ：把心声转化成关键要求； 步骤 4 ：制订衡量和改善的指标。制定客

17、户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，且转化客户心声成关键客户要 求。于此基础上判断流程是否存于，如果存于，则制定衡量和指标；如果不存于，就设计流 程，这个过程可用以下流程图来表示：图 6-3 衡量客户心声 以客户为中心的业务策略包括三个步骤： 步骤 1 ：制订以客户为中心的业务策略 制订以客户为中心的业务策略，关键是用好 80/20 原则，即对全部客户进行分类，找出 贡献 80% 价值的 20% 核心客户。如下图：图 6-4 制订以客户为中心的业务策略 那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求： 对客户的购买起决定性作用；客户价值观的重要组成部分； 对客户是“必需

18、”和“必要”的；能够被衡量的客户认定规格；客户可接受的业绩表现范围；关联到业务流程的产出目标。步骤 2 ：聆听客户心声内容和外部资料、 聆听站、 研究方法等因素共同决定了客户信息的来源， 其关系如下图： 图 6-5 聆听客户心声内部和外部的资料指：公司内信息行业专家 二手资料竞争者聆听站指：投诉客户服务代表销售代表账单应收账款收款研究方法指：会见聚焦团体调查观察步骤 3 ：确定关键客户要求确定关键客户要求就是从客户心声出发， 找到关键客户问题， 从而确定客户要求的过程。 图 6-6 确定关键客户要求二、寻找差异及其解决方法差异指壹个流程于每次产品或服务交付后没有产生完全壹致的结果；差异存于于所

19、有流 程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客 户处的误差。工具。图 6-7 评估差异的方法和工具 通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下 图：图 6-8 通过流程分析减少误差 寻找差异的来源包括因果图、解因图俩种办法。典型的因果图如下：图 6-9 因果图 因果图有助于达成对问题的共识且揭示出问题的潜于驱动因素。 构建解因图的步骤如下：图 6-10 构建解因图 流程变革和业务改进的过程就是分析且减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析引 起误差的原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误差，达

20、到优化市场和关键客户要求的过程。图 6-11 流程变革和业务改进 流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：图 6-12 流程产出指标送你壹朵美丽的花于客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面均会发挥 作用，可将这些因素见作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需 要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？第七讲建立企业流程框架（上） 壹、流程优化成功因素 流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和 责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面均需要由负责的领导层 来完成。图 7-1 流程优化成功

21、因素 流程优化成功的意义于于：这些因素的确定成为成功打下了基础它们需要被整合于壹起来适合每个不同的公司 它们全部均是获得最优结果所需的 最有力的成功因素是“负责的领导机制” 所有流程的通用组成部分能够用下图来表示： 图 7-2 流程的组成 流程和关键业绩指标的关系能够用下图来表示：图 7-3 流程和关键业绩指标的关系二、流程的分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程的特点是：A. 、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；管控流程的特点是：A 、集团对个级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）；业务流程的特点是：A、企业内部业务流程（

22、职能部门）；B、企业外部业务流程（上游下游）。决策流程就是确定公司的发展方向和战略目标； 资源整合、 发展和分配企业资源的过程。 关键词：能确保企业达到战略目标的流程决策流程的构成如下图：图 7-4 决策流程的构成决策流程图的过程如下：图 7-5 决策流程图三、业务流程的层级结构业务流程的层级结构是：1、核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；2、主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；3、日常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。第八讲建立企业流程框架（下）壹、核心流程核心流程是企业壹系列跨职能界限的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核 心流程的构成如下图：图

23、8-1 核心流程的构成壹个核心流程的标识是：能够和供应商及客户紧密相联；能够和企业组织资源紧密相符；能够适应市场以及客户的特性；必需能满足达到企业战略目标；必须能满足股东高回报的期望。核心流程确认矩阵如下图：流程于俩端和客户联接于组织能力范围内壹部分组织 上有关市场 / 客户的特 性达到战略目标的方法基本满足股东期望值总体例如，如下实例就是壹个典型的核心流程确认矩阵：流程于俩端和客于组织能力壹部分组织达到战略目基本满足股总体户联接范围内上有关市场/ 客户的特 性标的方法东期望值产品管理9999945市场/ 产生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务99

24、99945保持力9999945于图中，标示数字分别代表：9= 强3= 中1= 弱核心流程和关键业绩指标表如下：部门关键评价指标（ KPIs ）核心流程名称流程产物的节奏于填报时，通过用、和空白四种符合填写。代表稳定关系代表较稳固关系代表弱关系空白代表无关系例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。核心流程流程输出指标运作业务单元关键评价指标（ KPIs)ROA/NI客户满客户保生产能收入增研究满意指数持度力利用长对比意指数率市场产品发展%新产品所得收益生产进行 Sigma 定单到运送时间周期单位成本市场新客户数每个新客户净收入销售客户保存率客户数量和金额客户服务客户满意度合同/发准确性票

25、时间周期案例某通信公司的流程模型如下：这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比壹个传统的组织结构图列出了更多 信息。核心业务流程识别过程如下：图 8-2 核心业务流程识别过程3 级流程清单包含的内容如下图所示：壹级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程市场推广流程展会推广流程采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购计划制定流程采购作业流程原料 / 非原料采购流程、支持流程壹个支持流程支持壹个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不 管理将对核心运作起反作用。支持流程的特点是：支持

26、流程是企业内部对核心流程运所贡献的壹系列的任务和行为。图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。多数企业通用的支持流程如下图：图 8-3 支持流程图流程计分卡包括客户、 财务、 流程、学习 / 革新四个内容，典型的流程计分卡设计如下表所示：客户?客户满意和价值理解?客户留存，介绍?争取到的新客户?有竞争力的位置?市场份额财务?销售?净收入?投资回报 / 资产回报流程学习 /革新?CTQs 或过失发生率?新产品引进合时 / 速度?获得的能力可靠性 / 准确性?连续学习（例如：专利）确信度?团队克服处理 / 界面产品过失错误恢复?CTPs- 流程效率单位成本生产力失败成本流程规划

27、图包括基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素，如下 图所示：图 8-4 流程规划图 下图是壹个传统企业的流程体系图 8-5 传统企业的流程体系流程和组织结构的关系如下图所示：图 8-6 流程和组织结构的关系请结合企业实际，设计本企业的流程框架。 第九讲流程变革的程序（上） 壹、流程变革的流程流程变革的流程就是：明确企业发展战略方向和目标；识别影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。流程变革的关键词：“持续的优化和整改”！ 壹般的流程变革流程图如下所示：图 9-1 传统企业的流程体系于流程变革流程中，确定改进机

28、会的工作非常重要，壹般需要遵循如下步骤：建立流程变革的工作小组； 识别需要改进的业务流程；确定客户关注的具体要求；分析原流程的问题和不足；确认原有流程的改进机会；确定新流程对客户的满足。二、流程变革的阶段壹：准备期流程变革流程的阶段壹是准备期，应作的工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；3、设计及落实关联的培训。流程变革的程序（ 1-5 ）可用下图来表示：图 9-2 流程变革的程序（ 1-5 ）三、流程变革的阶段二：计划评估期流程变革流程的阶段二是计划评估期，应作的工作是：1、组织评估：a 了解企业的组织架构现状；b 了解企业的绩效系统现状；c 了解企业的人力资源配置；d

29、 了解企业的管理风格特征；e 了解企业沟通管道及形式；f 了解企业接受变革的能力。2、企业运营评估：a 了解企业的运营情况以及目标；b 了解企业所处的产业环境情况；c 达成企业目标所需的竞争需求；d 企业运营结构及品质要求程度。3 顾客满意度调查评估：a 找出关键顾客的需求；b 取得顾客满意度资料；c 标竿企业绩效指针值；d 接收解读顾客的抱怨。4 信息技术应用评估：a 竞争者的信息技术应用评估；b 关键信息技术运用趋势评估；c 企业现有信息技术应用评估；d 企业未来信息技术应用评估。流程变革的程序（ 2 ）可用下图来表示：图 9-3 流程变革的程序（ 2 ）第十讲流程变革的程序（中）壹、流程

30、变革的阶段三：流程评估和改造 流程变革流程的阶段三是流程评估和改造，应作的工作是： 1、流程评估：a 确定企业和上下游互动关系的流程；b 定义企业核心流程绩效评估的指标；c 分析检讨企业现有流程的运作模式；d 确认公司内外部流程现有运作模式；e 确认公司内外部流程的顾客价值点；f 确认公司内外部流程和组织的关系；g 确认公司内外部流程之资源及成本；h 分析决定公司内外部流程优先级别。流程变革的程序（ 3）可用下图来表示：图 10-1 流程变革的程序（ 3 ）2.流程设计：a 了解现有流程及其目标、范围；b 了解现有流程的结构检讨比对；c 检讨流程各活动间的责任归属；d 确认和流程相匹配的绩效指

31、标；e 检讨流程瓶颈点及变革切入点；f 确定流程控管制点的重新设计；g 确认经重新设计的新流程系统；h 建立评估体系对新流程做监测。二、流程变革的阶段四：流程实施和改善流程变革流程的阶段四是流程实施和改善，应作的工作是：a 新流程的实施计划；b 新流程的计划试行；c 新流程的教育训练；d 新流程的检讨改善。流程变革的程序（ 4）可用下图来表示：图 10-2 流程变革的程序（ 4 ）三、流程变革的阶段五：管理评估流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是：a 流程管理、绩效评估 ;b 持续的优化以及再造。流程变革的程序（ 5）可用下图来表示：图 10-3 传统企业的流程体系四、COPQ 冰山论

32、和流程优化冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的壹种现象，如下图 10-4 冰山原理 于流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是 COPQ 冰山论，如下图所示： 图 10-5COPQ 冰山论 以新产品研发为例，壹个典型的流程优化过程如下图：图 10-6 新产品研发的流程优化于上图中，流程有 30 个步骤，欠缺逻辑 第十壹讲流程变革的程序（下） 壹、流程优化示例 以新产品研发为例，壹个典型的流程优化过程如下图：图 11-1 新产品研发的流程优化于上图中，流程有 30 个步骤，欠缺逻辑图 11-2 优化前 当下，将其减少到 9 个步骤，如下图：图 11-3 优化后二、推 / 拉式流程设计理念推

33、式流程的设计理念结构如下：图 11-4 推式流程 拉式流程的设计理念结构如下：图 11-5 传统企业的流程体系案例 - 见板控制见板控制就是通过确定每个项目“见板”的数量，从而达到控制目的的管理方式，壹个典型的见板控制应包括如下表所示内容：产品名称：数量：交货时间：流程编号：目项门部品名 A数量 B时间 C品质 D成本 E设备 F人员 G原料 HKPII三、流程设计和部门职能设计的关系流程设计和部门职能设计的关系如下图：图 11-6 流程设计和部门职能设计的关系因此，流程变革的目的是：解决企业“俩低壹高”现象；降低企业内部的运营成本；降低企业中层的沟通成本！请结合 COPQ 冰山论对当前企业现

34、状进行分析。 是否存于明显可见的成本损耗？ 当前的成本是否会导致客户忠诚度下降？ 可能存于的其他隐性损耗有哪些？ 可见损耗和隐性损耗相比较，其比例关系如何？ 根据之上分析，请写出改进措施 .第十二讲流程实施和控制 壹、流程变革指标的确定 1、流程变革指标的确定流程变革指标的确定过程如下：图 12-1 流程变革指标的确定过程于这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行详细的分析，主要应思考以下细则：输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率评估效率和转化流程品质， 转评估企业的业绩表现， 关联到如何转变成顾客满意换到客户满意产出步骤产品和服务客户。范例：范例：范例：?客户质询次数?

35、人员服务的可用性?每个服务代表的业绩?客户质询种类?执行信用复审所需的时?第二年客户保持数字?定单数间?客户投诉 %?信用分析的准确性?所需非标准的批准 %?提交合约复审俣时性?递送服务的全部成本?全部加班小时2、制订试行计划目标：制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进壹步的执行效果。重点主题包括：什么，为什么，和什么时候试行；试行计划必需具备的要素； 具体怎样执行。有效试行计划的要素包括：试行计划的规模；试行成功的标准；潜于问题的分析；意外性计划准备；关联的专业培训；关联资料的收集；核实行动的计划； 工作计划的进度。3 、程序和标准程序和标准 指记录于业务流程图上的详细资料；程

36、序和标准是作为每位雇员理解改进的 媒介程序；程序和标准的培训辅助也是确保成功执行的手段。制定程序和标准的收益是：解决方案于流程变革后能长久保持；能够复制到其他部门，客户或雇员；提供能够让每个人使用相同的语言。程序和标准的内容指：它们能够被那些没有培训过的人员执行；它们能够准确的告知应该采取什么行动；何时何地采取这些行动，明确各自责任；能够防止产品以及服务存于潜于的问题；它们能够被遵循没有矛盾或不明确指示；关键业务流程的优先权必须被充分考虑。程序和标准的形式包括：程序检查表检查单流程图测量4、流程控制系统的目的和使用控制和改进企业业务流程的有效工具； 聚焦于流程输出的质量、作用和属性； 界定流程

37、优先权，评估符合客户要求；确定业绩目标、责任、和的持续改进；确定哪些业务方式对客户有最大影响；用流程业绩确定业务改进的努力方向； 核心流程、业务策略及市场的关系可用下图来描述：图 12-2 核心流程、业务策略及市场的关系对于核心流程的改善，壹个典型的步骤如下图：图 12-3 核心流程的改善于核心流程的改善过程中，应识别主要改进范围和潜于项目，且填写下表。主要改进范围ABCDEF受影响的关键性能指标潜于项目对于项目选择因素，应填写改进指数工作表：使用改进指数工作表给以下每个特性按1-10 评定等级。项目名称+对关键性+对客户的+策略性协+实行能力目前的业改进指数指标或流程的影响影响作绩表现改进工

38、作指数，主要包括关键客户要求、对业务的影响、策略性协作、实行能力、和目 前的业绩表现几个方面。关键客户要求：流程的变革对你的客户是明显可见的吗？客户认可流程改进对他们是很关键的吗？流程对交付最终产品及服务是必需的吗？流程对于满足关键客户要求是重要的吗？对业务的影响：这个流程变革必需使用多少公司的资源？这个流程变革所解决的问题是明显的吗？ 策略性协作：这个流程变革是构成你策略所必需的吗？为实现你策略成功流程改进是必需的吗？ 实行能力：你能够预测项目于 36 个月内完成吗？解决流程问题的各边界所有权清楚吗？ 组织有改进流程的紧急需要或期望吗？描述问题且复查的资料是可获得的吗？目前的业绩表现：目前业

39、务流程的业绩表现的确很差吗？于重新变革流程中会用尽公司资源吗？目前业务流程问题造成了客户不满吗？产品或服务是客户投诉的主要来源吗？5、流程变革矩阵工作表（范例）组成部分交流目标想得到的回应他们的了解目前的态度交流途径时间选择谁来准备和交付主要解释使新的有关新考核的传对变革恐惧个人下月的人力资源的涉用新考考核言很多，对变革带来额化信第壹天部门准备及人核体系制度新的系统是大量外要求的怨恨函发信后信函和谈员的好处被接清除较低生产力对管理的不信小范的壹个论要点培养雇受雇员的方法任，以往这些改围的月期间前线主管员参和业务进展延缓， 公变是用来对抗讨论执行讨论司需要削减成本他们的主要的信息要点怎样衡量结果

40、？定期的目标雇员调查。6、成功变革的主要驱动因素变革环境和迫切需要今天企业的成功往往取决于以下能力：能清醒的认识变革的需要； 果断采取行动使变革发生。企业需要对市场有利的流程变革，如：1 市场和行业的结构性变化；2 竞争者的行动和变革趋势；充分参和、3 新技术对业务流程的影响。成功变革的主要驱动因素来自于识别责任、 适应变革、 沟通交流、 技术支持、领导得力、衡量结果、保持动力、准备就绪、技能培养、小组定位。识别责任：识别变革的目标和业绩衡量的标准；适应变革：从过去成功或不成功的变革中学习；沟通交流：和负责承诺、支持、执行的人沟通；技术支持：确定有关变革的技术以及组织需求；充分参和：确保受变革影响的人参和决定和执行；领导得力：领导承诺和承担促进改变设计的责任；衡量结果：通过变革确定已获得能够衡量的改进；保持动力：确保变革行动的执行和适应新的变化；准备就绪：设计对变革者或团体的赞誉和报酬；处罚没有获得和变革结果壹致的人；技能培养：变革期间提供培训以准备有效参和；小组定位：授权各组织对变革拥有的权限范围。7、执行的驱动因素和限制因素可依照下表列出目前工作中驱动流程变革的因素和阻止改进工作成功执行的障碍，然后 对着分析改进。图 12-4 执行的驱动因素和限制因素二、规章制度和流程的关系图