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1、绩效考核 ）绩效壹、总则 为规范公司对员工的考察和评价，特制定本制度。二、考核目的.且1、于同方造就壹支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍 形成以考核为核心导向的人才管理机制 .2、及时、公正地对员工过去壹段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下壹阶段 工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调 整）以及关联的教育培训提供人事信息和决策依据。4、将人事考核转化为壹种管理过程，于同方形成壹个员工和公司双向沟通的平台，以增进管理 效率。三、考核原则1、以公司对员工的运营业绩指标及关联的管理指标
2、，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级之上运营管理类专业技术类人员设计 （分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不于考核范围内：1 、试用期内 ,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月之上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日年度考核 1 月 15 日到 20 日
3、1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注： 1 、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管和下属就绩效表现，绩效改善计划，新 的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4 、年度考核是公司对全体 （正式） 员工年度工作表现进行考核， 年中考核是对年度考核评分 “有 待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考
4、核有政策制度咨询、执行监 督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、关联副总裁、人力资源部总 经理及关联部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、关联职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、关联副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经
5、理、关联职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员， 均是由员工先自评， 再由直接主管复评， 员工间接主管 于员工俩级）最后核定认可。七、考核标准 人事考核不能用统壹的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方于 设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工运营 责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层之上干部专门设计考核标准和量 表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类和技术类业务类，且专门设计考核 标准和量表。公司的考核标
6、准主要是从运营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标 准的权重也不壹样，具体如下： 各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别运营管理类职能管理类技术类业绩考核约占 70 50 40能力考核约占 15 30 30 态度考核约占 15 20 30 员工考核总得分业绩分能力分 + 态度分 八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为运营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细 分成主管和非主管，由人力资源部和各关联部门研究和设计统壹的表格。人力资源部对考核的指 标制定有壹定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整， 但未经和人力资源部协商通过前
7、，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其 他人员壹概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、 “急需提高”五等级，且作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分 95 分之上 85 95分 7084 分 50 69 分 50 分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实 行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司于向人力资源部申报考核结果时，壹律按下
8、面比 例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序考核的壹般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，且最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数和员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，且向该员工的
9、间接主管说明情况3、当员工自评分数和直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该和该员工进行面谈，且完 成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、建议该员工主管和员工进行面谈，且完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十壹、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和于考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊 程序。2、部属和直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进 行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的
10、事实依据。十二、考核和奖惩1、公司将考核结果和岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调 整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调壹级 优秀员工：岗位津贴不作调整，于机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整 . 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调壹级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，于年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调壹级，若等级于“有待提高”之上，则岗位 津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且于
11、第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司和此员工 解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴于年度考核结束后下调壹级。 同时，如于年中考核前，公司和该员工聘用合约到期，则该员工和公司聘用期满后，公司不再 聘用。于这期间，该员工岗位津贴相应下调壹级 如于年中考核时，公司和该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司和此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或之上等，则公司 继续聘用，但岗位津贴于第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。员工
12、绩效考核方法初探烟草于线专稿作者 :杨华更新日期 :2009 年 11 月 16 日【字号：大中小 |颜色：浅深红 |打印】烟草于线专稿绩效考核是企业人力资源管理的重要组成内容，也是检验企业组织及全员实绩的重要方法和手段。于企业内部实行绩效考核，通过对员工的表现和实绩进行实事求是的评价及全面准确及时的判定，能为企业人事决策、薪酬管理、推优塑型、人员培训、选贤任能等提供科学决策依据，同时，也为组织全员向着更高绩效目标奋进积聚持久不竭的激情和动力。大凡成功的企业，无壹不重视企业的绩效管理，无壹离得开绩效考核方法的有效运用。纵观烟草行业，于独立法人时期，卷烟生产企业于员工绩效考核上出台了不少行之有效
13、的管理办法，然而联合重组后，企业员工绩效考核不但没有推陈出新，反而仍有被弱化的趋势，存于着很多不足：考核的主客体主观意识较浓，容易出现不公平、不真实的考核结果；考核侧重于生产关系，弱化了生产力；考核过分注重短期目标，容易使各部门急功近利，忽略企业整体利益和长远利益； 考核属临场反映， 且只有年考没有月考， 只有大考没有小考， 属“壹考定论”，绩效考核的常态机制缺失；为考核而“考核”，考核似同完成任务，存于走形式 的现象。基于上述种种列弊， 笔者拟结合企业实际， 特就卷烟工厂绩效考核的方法作壹些初步的探索， 望能从中引发某些启示和参考。绩效考核的基本内涵及目的意义绩效是指工作主体于壹定时间和条件
14、下完成某壹任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效 益。壹个人的工作绩效于很大程度上反映其自身的综合素质，它是个人素质和工作环境相互 作用的结果。考核，起源于 19 世纪中叶英国确立的以考任制为核心的任用制度和以工作实绩为基础的考 核制度，是公务员制度的壹项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。这种文官制度的 成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法。于企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员 工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情 况，且作为奖惩、培训、辞退、职务任用和升降等实施的基础和依据。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核决定着绩效管理过程的有效性
15、。只有科学设定绩效考核标准，合理运用绩效考核技巧，严格运用科学方法对员工进行绩效考核，才能实现人 力资源管理目标和企业人力发展战略。绩效考核包括考核和评价，俩者相辅相成，是指运用各种科学的方法和手段，对员工于壹定 时期内完成本职工作或履行职务的质量、数量、效益、效率等成效情况进行考评的人事管理活动。考核，为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的；评价是考核的自然延伸，只有通过评价，考核结果才能得到应用，才能体现考核的价值。员工的工作绩效，是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务于数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对
16、自己工作情况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策和措施，调整和改进其技能。绩效考核的目的，壹是确认员工个体的绩效品质，比如工作的质量、数量情况，工作效率，工作经验及对组织的价值；二是确认相同岗位或同壹能级的员工之间的绩效差异，即对员工的工作绩效进行比较；三是期求寻找影响员工工作业绩和提高绩效的方法手段，进而为员工的职业生涯和组织目标实现提供有益的帮助。企业员工绩效考核的内容和方法初探卷烟工厂作为中烟工业公司旗下最基层的生产单元，其主要职责是组织生产、抓好质量、控制成本、带好队伍、保障安全。上级公司赋予的五项职能，分厂履行得好不好，完全能够通 过绩效来
17、体现； 而员工作为企业组织的壹分子和各项职能的具体践行者， 其执行力的强和弱， 同样能够通过绩效来反映。于卷烟分厂内部，员工绩效考核壹般可分三部分进行。壹是对生 产壹线员工的考核、二是非生产性员工的考核，三是干部考核。生产壹线员工的绩效考核生产壹线员工的绩效考核指标容易量化，也容易考核，但大多数企业壹般均以生产线员工当期任务的产量、质量、能耗、物耗、设备有效作业率、安全、6S 现场管理、员工出勤等量化的硬指标考核。这样的考核虽然基本涵盖其岗位性质所属，但仍不全面，特别是壹些影响上述项目完成的直接或间接因素常常仍涉及到关联环节或部门，有时也因自身诸多的隐性因素 引起。因此，生产壹线员工的绩效考核
18、应于上述考核内容的基础上软硬结合，且由厂部实行联动考核。如考核壹线产量、质量、作业率等，企业应对上道工序环节及关联生产、工艺、设备、物资、动力等部门进行关联考核。同时，壹线员工的考核仍应和员工受教育的经历、是否取 得上岗证、技能等级证，牵头或参和学术、 QC 等攻关等活动的程度、于岗、转岗培训和专 题教育的学时，以及员工思想道德意识、行为规范意识等因素结合起来进行综合考核。非生产性员工的考核非生产性员工的考核，主要是企业壹线中的二线人员和机关职能部门员工的考核。由于动态居多，不易量化，是企业绩效考核的难点和重点。面对这些无从量化、无法预料的工作和不易考核的绩效，企业不妨采取周期性的综合考核模式
19、，于辅之以员工自评的同时，着重由对 员工绩效最为熟知的本部门（抑或联合部门、厂部）按月进行如下考核。考评工作质量。 这部分应占据整个考评相当大的分值，余以为以 20 分左右为宜，主要考查 其工作的准确性、全面性、精练性、细致性和技巧性。具体可量化为五种完成情况指标：当 期工作每壹项均出色完成。无不准确的工作，无需交办，18 20 分；当期工作每壹项均完成，但质量且非上乘， 15 18 分；当期工作大多能基本完成，但质量壹般，个别工作有欠 帐，10 15 分；当期工作不能按时完成，且质量较差， 510 分；当期工作不能按时完成，且质量很差， 0 5 分。考评工作技能。 主要考查完成工作所需要的知
20、识、学识和经验技能，这方面，厂部于作岗位分析和岗位配置时应首先充分虑及。 10 分。 具有超前或创新完成本职工作所必须的学历、 学 识和工作经验， 9 10 分；具有完成本职工作所需要的基本学历、学识、职称、基本技能， 有壹定工作经验， 78 分；所需要的知识和技能基本满足胜任本职工作要求。56 分；知识、技能较差，对工作目标、任务及责任缺乏准确理解和判断，以致工作完成不尽如人意。34 分；不具备完成工作所需要的知识和技能，常常影响工作的质量和效率。1 2 分。考评工作数量。 考查工作完成的数量及完成工作所需的时间。工作数量的多寡对工作质量优 劣和工作效率的高低有壹定影响。 20 分。工作量大
21、，责任心强， 19 20 分；工作量较大， 有较强的责任心， 1518 分；阶段性工作任务不多，总体工作量不大， 1014 分；属日常 本职工作，无临时交办系统任务或是协办，工作量不大，有时需要别人帮助才能完成，7 9分；不能完成分派工作，本职工作量小，属机械重复劳动，只需简单动手动脑，有时仍会出 差错。 3 6 分。考评工作难易。 难易是相对的，这除了个人能力和岗位的确定性外，仍和从业和否和从业时 间长短有关系。 25 分。所从事的工作点多面广量大，于全厂属全局性、整体性、专业性或开 创性的工作， 23 25 分；所从事的工作点多面广量大，也属于全局性、整体性、专业性或 开创性的工作，但效果
22、且非最佳， 20 22 分；工作属局部性的，有壹定难度，经努力能基 本解决和完成， 16 19 分；工作属局部性的，常规性的，难度不大，于别人指导下能基本 完成，工作替代性较强， 10 15 分；工作属局部性的，常规性的事务，难度低，执行起来 简单易行，无须别人指导，人人均可替代，人人均能完成。1 9 分。考评工作态度。 主要是考评组织及个人工作的激情状态和敬业乐业态度。 5 分。积极主动， 勇于承担本职工作，乐于接受任何任务，从不推诿，默默无闻，甘于奉献， 5 分；完成本职工作积极主动，愿意接受其他分派任务，但有时主观上推诿， 4 分；工作较为积极主动，愿 意接受壹些任务， 但常常将分派给自
23、己的任务“发包”出去， 工作虽完成， 但不是亲力亲为， 3 分；工作欠积极，主动性和创造性不强，不太乐意接受本职工作以外的其他任务，且完成 质量不理想， 12 分；工作十分被动，本职工作完成较差，对本职工作以外的其他工作壹 概推诿回绝，且态度横蛮。 0 分。考评工作勤惰。 员工工作的出勤及遵章守纪自律情况，关乎绩效的大小及质量的好坏。 10 分。考核期内无任何缺勤、无任何违章违纪行为， 10 分；考核期内偶尔有 2 次以内缺勤， 但属于不可抗力的客观因素，事先履行了准假手续，偶尔迟到、早退，但无其他违章违纪行 为，89 分；考核期内缺勤于 5 次以内，多属主观原因，迟到、早退、不假外出达 5
24、次之 上，偶尔违章违纪， 5 7 分；考核期内经常缺勤，属主观原因，迟到、早退、不假外出达10 次之上， 24 分；考核期内经常缺勤，属主观原因，迟到、早退、不假外出达15 次之上，上班期间假公济私，身于曹营心于汉，得日和尚撞日钟。01 分。5 分。特别具有合作意识，且且4 分；比较容易和他人合作，对考评工作协同。 主要考查合作精神，即和他人共事的能力。勇于承担责任， 5 分；善于合作，于避免矛盾时比较机敏，2 分；不守规则，常引工作有兴趣， 3 分；有时不合作，和部分人交往有壹定障碍和难度， 起摩擦和不愉快。 01 分。考评工作特质。 主要考查对工作、对事业、对组织的忠诚度、可靠度、沟通能力
25、、领导（管理）能力等。可根据组织或部门内部掌握的情况于 5 分以内酌情打分。本项考核若运用于部门内部月度评价和月度奖励分配上，可不予考虑。干部考核可参照上述办法进行，但应加大工作特质的考核权重，且考核应至少半年壹次。卷烟工厂绩效考核应当注意的问题绩效考评的正确性、 可靠性和有效性常常受诸多因素的影响和制约， 要保证绩效考评的真实、 客观和准确，企业或职能部门于考评时应当注意以下方面的问题：结合实际制订适合部门的标准。 标准应客观，不能过低也不能过高。标准过低，考评结果过 于宽松，容易使低绩效的员工蒙混过关，从而滋生某种侥幸心理，不仅不利于组织的变革和 发展，形成狭隘的内部保护主义错误倾向，不利
26、于促进个人绩效的改进和提高，而且也会使 那些业绩优秀的员工受到伤害，打击其工作积极性、主动性和创造性。标准过高，极易造成 组织气氛的紧张，增加组织内员工个体的工作压力，磨灭员工的激情，涣散员工的士气和斗 志，降低工作的绩效，同样不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。绩效考评应客观公正。 要避免平均心理作用导致的“好人不好、强人不强、弱者不弱”的考 核结果；考评者要避免带着有色眼镜、放大镜、显微镜或是某种成见，以个人好恶来评定； 要避免自出心裁和事是而非，即抛开原有的标准想当然地按照自己的标准，抑或是对既有标 准曲解或未全面理解而进行偏离标准的评价；要避免记录效应。组织或员工个体的绩效会随
27、 着时间的变化而变化，切不能凭壹时印象，以僵化的观点见待员工的绩效，每壹次考评均应 独立进行，不受前次考评优劣的影响。总之，绩效考核应该是全面的、发展的、多维的和权 变的，力戒主观片面和僵化。建立考评监督制约机制。 为避免出现上述主观因素考核带来的误差，企业要制定壹套考评 “考评者”的纪律约束制度； 严格考评者的资格， 考评班子应由政治思想觉悟高、 业务精通、 管理精道、技术娴熟、作风过硬的人员组成。职能部门（车间）内部绩效考核原则上应由部 门中层干部组成，而对中干的绩效考核应由分管领导、主要领导和部门员工参照本文标准进行考核；对考核标准要适时进行修订完善；加强对考评者的教育培训，端正认识，提高考评 技巧；将考评结果和实际绩效误差的大小作为对考评者评价的重要内容。绩效考核仅仅是壹种手段，其目的是督促和激励员工执行企业的战略，最终实现企业突破性的发展。于绩效管理和评价体系的运行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。这些困难和问题，需要经过壹段相当长的时期，才能逐步解决和克服。因此，绩效管理作为壹项基础管理，不但具有深奥的理论性，仍具有很强的实践性和丰富的 艺术性， 能否于企业构建壹套适用的绩效管理系统， 使其有效运行， 充分发挥其功能和作用， 需要较高的管理艺术水平。