不要把绩效考核填表游戏(doc10).doc

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1、不要把绩效考核填表游戏一、什么是“把绩效做成填表游戏” 在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩

2、效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程： 2人力资源部发放绩效表格； 2各考评主体填写绩效表格； 2人力资源部催收绩效表格； 2各考评主体加急填写表格； 2人力资源部收集、统计绩效表格； 2人力资源部发放绩效工资等。 大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？ 希望我们一起来思考：问题出现在哪里？ 二、网友答疑 问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手

3、不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和管理的难度。有更好的解决方法吗？ 曾老师回答：大错特错，要是这样公司就乱套了。第一、岗位分析的对象是岗位不是人，岗位分析体现了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也就是分工永远是相对的，而合作才是最终目的。岗位说明书内容都是纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个员工都成了机器了，公司也就每有必要设置管理和领导岗位了。第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。所以一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗

4、位的绩效表即可。最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。一个人干2个岗位的活证明他能力高，所以适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位可以给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。 问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,主要负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考核想搞,但很难搞,因为针对的考核对象对老板那班子人来说无法考核,一个是老板的侄子,一个是女儿,一个是女

5、婿.如果对外来人考核,不对他们考核,外来人认为心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板这一班子人肯定是考核成绩肯定好差,但不可能对他们有任何的影响,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.真的,这事情真是不容易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革很难,老板又不大支持,怎么办? 曾老师回答：这个问题回答很简单：因为这个老板办这个公司只是为了求生存，说的不好听点就是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是如果你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是很少的），而没有追求大的发展，没有创新变革的勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老

6、和家族人员砍一刀：承认历史的贡献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也就是让员工“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本事，制定的制度，组织的考核也都是为了单纯的“控制”和“约束”员工，让员工“乖乖的听话，给他们赚钱”。不过他们自己也很难，很累啊，整天这里出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。说得形象点，这种企业的发展就是“流血式奔跑”。当然，错不错在“家族”，国外甚至以上的企业都是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。如果提到绩效考核，如果没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是很强的，起不到激励员工和提升

7、业绩的作用。 问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一般采用什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合? 曾老师回答：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和重要性的正确认识。“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明这样的企业把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样

8、的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老板自身的观念改变开始。平凡的企业一直在找方法，而优秀卓越的企业都一直在寻找新的思想、新的观念。杰克韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会首先采用。” 问题4：我

9、公司的销售部门的产品是CDMA移动电话，由于市场的销售环境主要是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。这样的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？谢谢！ 曾老师回答：销售人员一般以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和客户指标（新增客户、客户满意度等）为主，同时要考核职业素质修养和职业能力。现在很多公司在考核设计时主要考虑短期业绩，这样不可避免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看

10、，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的影响，进而影响公司的长远发展。我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种激励模式：5：3：。也就是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直接兑现，团队目标完成兑现，年度总目标完成兑现。当然，每个公司可以根据自己的实际情况调整比例和考核的指标结构。希望能对你有帮助作用，祝工作愉快！ 问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理? 曾老师回答：在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那

11、设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划辅导实施绩效评价改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。就可以做好研发部的绩效管理了。不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。 问题6

12、：我原来在一家外资企业,有过一次绩效考核运行的经历,结果是不成功，现在反思一下，感觉到执行层面出的问题很多，特别是打分项目，认真打分的主管部分的绩效不如随便打分的好，没有形成对绩效认真执行的一种态度，我们主管每月有很多时间花在和主管沟通上面。但沟通过效果还不理想。在中国搞这个东西真的很难。我分析主要原因企业文化是个大问题，没有它存在土壤！ 曾老师回答：英雄所见略同！任何问题都可以归集到人的问题，人的问题最大就是观念（价值观）问题，也就是文化问题。如果你骨子里就不想把这个事情做好，那再好的方法都难发挥作用！ 问题7：我所处的公司正在给清洁工与保安员两个工作岗位做绩效考核，9月份试行后发现，这次的

13、绩效考核竟变成了变相加工资，大部份员工都是得了满分。我们参与考核的人很多，每个部门副总、总监及直接管理部门，包括总经办的管理人员都在参与考核，其结果是没人参与考核，考核者还其直属主管。请问怎么才能健全考核制度，怎样才能做好这两岗位的绩效考核？ 曾老师回答：你这个问题我还真不知道怎么回答。绩效考核里一句话：“精确标准，模糊考核”。也就是在绩效考核中强调“赛马不相马”，即用发展、动态的观点来看待考核。考核的目的是发现问题，改进绩效，促进成长，共同提高。不是单纯的为了发工资！不管是清洁工与保安员，还是其他任何岗位，绩效都可以从职业修养与能力和业绩表现两个唯度来进行考核评价。 问题8：绩效管理是通过客

14、观考核，奖勤罚懒，以提高员工的工作热情、工作积极性、发挥每个人的潜力，体现公平、公开、公正。通俗的讲，就是让员工劳有所报，让老板物有所值。但所有美好的愿望都必须建立在客观考核的基础上，没有它，绩效管理只能是一纸空文，只能是适得其反。 曾老师，我是一个管理的初学者，经过前几年的一些经历，深刻体会到制度的可操作性的重要性，再好的制度，没有强有力的可操作性，只终只能半途而废。同时，只要是考核，除了明显的计件工作，都不可避免的渗进个人因素，所以，我想请教如何让绩效管理能落到实处，最大程度上体现公正、公平？ 比如，对于部门员工的考核应该由部门主管一个人来主要负责？还是由部门的正副主管共同负责？或者由所有

15、部门员工一起匿名考核？如果是主管考核，那出现考核失真，或因为失误有失公正，又该如何处理，是否该对已经进行的失误进行更正？而对部门主管的考核标准是否应该以部门业绩为唯一标准？ 曾老师回答：从你问的问题来看，你的确对绩效考核认真思考过。首先让我们来看一个小故事： 在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，可是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并请求高僧想一个办法让自己从苦恼中解脱出来。 高僧听完了他所诉说的苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学的目的是为了求知识还是求智慧？”那为学子听后大为惊诧

16、，不解地问道：“求知识和求智慧有什么不同吗？”那位高僧听了笑道：“这两者当然有不所同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解的越广，了解得越深，你所遇到的问题也就越多越难，这样你自然会感到学到的越多就越无知和浅薄。而求智慧则不然，求智慧是求诸于内，当你对自己的内在世界了解的越多和越深时，你的心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在的智性，也就不会有这么多的烦恼了。” 学子听后还是不明白，继续问道：“大师的话我还是不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比喻：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就出发了，来到山上后却发现自己忘记磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨

17、快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后恍然大悟，对高僧说：“大师的意思是，我就是那个只顾砍柴忘记磨刀的人吧！”高僧笑而不答。 在现实生活中许多人都会认为学习知识和学习智慧是同一回事，其实这是一个错误的观念，因为知识和智慧之间是不能划等号的，一个有广博知识的人不一定有很高的智慧，同样一个有很高智慧的人也不一定有很广博的知识，举个现实的例子来说，现代的中学生从知识拥有量上来说远远超过了孔子、牛顿，但是你能就此说他们的智慧比孔子、牛顿还高吗？显然不能。那么为什么孔子、牛顿的知识拥有量不如现代的中学生而我们却认为他们具有很高的智慧呢？这是因为评价一个人智慧高低的标准不是看他的知识拥有量，

18、而要看他的思维能力如何，说得通俗一点，也就是要看他的脑力的强弱，脑力强的人善于学习知识、运用知识和创造新知识，脑力弱的人也许可能在知识的积累量上远远超过脑力强的人，但是在运用知识和创造新知识方面则远远落后于脑力强的人。随着社会的不断发展，我们正在步入一个高智能的时代，其主要特征是需要人们有更强的学习知识的能力、运用知识的能力和创造知识的能力，也就是说要求有大脑更高的思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在这个高智能的时代生存，就必须首先提高我们的脑力，即思维能力。那么如何才能提高我们的思维能力呢？首先，我们要改变传统的学习观念，要认识到提高思维能力和学习知识是两回事，前者

19、是求诸于内，是培养智慧；后者是求诸于外，是积累知识。 二、网友答疑 曾老师回答：看完这个故事后你有什么启发？为什么在企业中看似很好的制度，我们无法实施，要么实施的效果不理想？为什么，好多在先进、卓越的企业中很好的理论和管理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或者实施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句话不合国情，或者不符合本企业实际情况来进行“一句话归总”！为什么，归咎其原因很简单，就是我们对这些都仅仅是引进而没有消化理解，都只是把它们当成“知识”，而没有升华到“智慧”，都仅仅是“只知其然，而不追求知其所以然。”都只是为了搞某个东西

20、而引进某个东西，而没有将其系统化等等。 我们再回到你的问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，特别是这套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一种单纯的方法，只有方法，没有思想，这个方法能有效吗？还有，我们很多管理者单纯的追求“可操作性”，甚至其实他是在推卸责任。因为任何一套制度都会存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那还要我们管理者做什么？管理者的作用就是要发挥凌驾于制度之上的“艺术性”，这种艺术性就是有效的规避不足和不合理。所以，所谓的“可操作性”和“高效执行”都是建立在管理者自身的态度基础上，说到底就是推卸责任，惧怕变革，害怕麻烦。 对于考核的主体，我们原来

21、有上级考核、下级考核、同级考核甚至360度考核等等，但是我要表明一个观点是：“客观、公正、有效的评价每一个下属”是每一个管理者不可推卸、义不容辞的责任和义务，也是他的权力。管理者就在于用人，不会对人进行评价能用好人吗。一切标准都只能作为参考，因为毕竟我们评价的是人而不是机器。绝对的量化是没有显示意义的，我们要量化，但绝对不要走入量化的误区。一个94分的员工一定比一个85分的员工优秀？这点有点类似于我们中国目前的教育体系中的学生100分制。所以，考核的绝对主体就是直接上司，其他的只能作为补充。如果下属对评价不满意，可以申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多

22、了，证明这个上司评价能力有问题，他就是一个不合格的领导，理所当然地要“让位”。当然这个又应该由他的直接上司来评价了。始终注意，管理者的定位在于“人”，通过管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。 还有最后一点：考核是工具、手段，千万不要把他当成追求的目标！ 问题9：把绩效做成填表游戏的问题出现在哪里？我想谈谈自己的看法: 1.绩效目标不明确,没有符合SMART特性,无法衡量. 2.世界变化太大,计划跟不上变化,造成月初的绩效的月末已经不适应. 3.缺少绩效校正机构,对绩效进行公平校准. 4.人为的主观因素 曾老师回答：这仅仅是一些表面现象或者是一些冠冕堂皇的借口和托词。最关键是没有理解

23、绩效的真正内涵和目的！如果你看了前面的内容，我相信你能找到正确的答案。以下是我们为某医院制订绩效管理办法的某部分内容，进供参考： 思想：绩效是创造和管理出来的，不是考核出来的。 宗旨：以考核促进员工与医院的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的。 总目的：有效构建医院整体（大团队）、医院科室部门（小团队）和医院职工的三层目标责任体系和绩效管理体系。 医院的绩效管理按照以下程序进行循环： l每一季度一小循环，每一年度一大循环。 l在院长助理/主管副院长/院长的领导下，制定医院整体的绩效目标和各部门考核期绩效目标； l部门主管进行绩效目标分解、工作任务计划委派和辅导实施，人力资源部进行绩

24、效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标； l人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结、考核、评价，绩效考评委员会审定考评结果； l人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织本部门员工进行绩效面谈，并提出绩效改进的思路和方法，以期取得更好的绩效； l各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。 （一）院绩效考评委员会职责 由院长、副院长、院长助理、人力资源部经理和中层骨干代表组成“荆门市石化医院绩效考评委员会”领导医院的绩效考核工作。绩效考评委员会是医院绩效管理的最高权力和仲裁机构。 绩效考评委员会承担以下职责，并享有相应的权利： l医院年

25、度绩效目标的制定与分解； l医院绩效管理体系的建设与维护； l最终考核结果的审批； l中层管理人员考核等级的综合评定； l员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： l绩效考核具体制度、流程的制定、完善与维护； l先进绩效管理与考核技术的开发； l对各部门进行各项考核工作的培训与指导； l负责制定医院季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施； l对各部门考核过程进行监督与检查； l汇总统计考核评分结果； l协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； l对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； l对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； l为每位员

26、工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 （三）各部门主管（包括科室主任、职能部门等负责人，下同） l作为绩效辅导实施、绩效评价与沟通反馈的实际执行者，其主要职责： l负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； l负责帮助本部门员工制定绩效目标、工作计划和考核标准； l负责本部门绩效目标的辅导实施，员工工作跟进，例行检查； l负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划； l负责所属员工的考核评分； l负责本部门员工考核等级的综合评定； l负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； l负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚

27、。 问题10：我们公司规模不大，各方面的制度正在逐步走向规范化，现在企管部老总想在年终进行一次较正式的绩效考核，由于是第一次，也没有专家指导，搜集资料也无从下手，作为他的下属，真诚地希望你能提供一些帮助。 曾老师回答：因为第一次，不可能立即建立很好的标准，我给你一个很好的建议，用自我申报和民主评议的方式。即各个部门都将自己部门本年的业绩和可以评出优秀员工的业绩等用书面的形式向给领导（绩效委员会）提交，就向我们评先进一样。然后领导对每个部门的业绩进行客观、公正的评价（结合每个部门的地位和重要性等），评出优秀部门和优秀员工（A为明星，B为优秀）然后再发放年终奖金时给与更高的系数。 当然，要提高绩效

28、考评的有效性，必须不断建立科学、规范的绩效管理体系。因为目标绩效管理是一个企业从粗放式管理走向精细化管理的最佳途径，当然难度和阻力都会非常大。因为大家都习惯了粗放和“自由”。 问题11：曾老师，我公司属于烟草行业，目前从事绩效考核这一块，在这个带有垄断性质的行业内，搞绩效管理的确很艰难，人员结构、体制问题、文化差异，很多都是中国企业的通病，我想您作为咨询顾问，在给国内企业做咨询的时候，是如何来平衡这对矛盾的？ 曾老师回答：这个问题问的很好，这也是我们经常给国有企业做咨询过程遇到的比较头疼的问题。他们认为现在管理上很粗放，特别是薪酬分配上，基本上都是“论资排辈”和“大锅饭”。这些问题倒是不难解决

29、，难解决的是他们固有的观念。这里举两个例子大家分享以下：有一次给某个国有企业做咨询，总经理要进行薪酬体系改革，我们提出了方案，当然有比原来多拿的，更有比原来少拿的，而且差距比较大，彻底破除了原来的“论资排辈”和“大锅饭”，总经理充分认可，然后做报告会。报告会上，很多人反对了，说“搞什么咨询，搞什么薪酬，我们工资是共产党发的，你们凭什么动？”还有一次，给某个企业做管理技能的培训，培训前进行访谈，很多管理者说：“解放初期我们是争做学习，现在我们是害怕学习，道理很简单，学的越多，能力越强，做的越多，翻错误的机会越多，领导批评越多，但是就是工资没有多。所以干脆不学，干多干少和干好干坏一个样。”有意思吧

30、，说起来一套一套的，很有道理。然后来一个一句话归总，一言以蔽之：都是体制问题！ 怎么办？是不是我们没有办法？办法是有的，关键是改变观念！“我们改变不了环境/体制，但是我们可以改变我们自己啊！”“如果各位大家都只想拿现在的8001200元/月，我们今天就不做咨询和培训了。做咨询和培训虽然说的好听是为企业服务的，同志们，其实咨询和培训都是为你们服务的，我们只有唯一目的，就是希望你们今天拿800的，今后有一天出去找个工作能拿到3000，今天拿1200的，今后有一天出去能拿5000。如果大家这个想法都没有，那我就无能为力了！”所以，作为咨询顾问，关键是动态和发展的观点看待问题！不要期望把一整锅水都举沸

31、，只要能够解决其中20%最关键、最核心的问题即可！ 问题12：我不认为绩效考核填表是游戏，填表是对自己工作能力的体现，上级考核员工的方法之一。但也有负面的一点，绩效考核可能带来员工争功，不能团结合作，不能共同分享经验教训。我认为领导带领员工团结合作，向着目标迈进，绩效考评为辅。绩效考评是对不认真工作或有工作情绪的员工的预防针。 曾老师回答：你的见解非常正确！我们今天是探讨的是绩效考核，你说的是绩效管理，是另一个问题！绩效始终是一种责任，一种对公司整体目标的责任！绩效更是一种文化，一种“挑战卓越，追求平庸”的文化！所以在我们现在倡导地绩效体系中，更加强调团队业绩和团队考核与团队激励！强调赛马、不

32、相马！因为赛马是动的，是发展的，而相马是静的。 网友观点：在我看来，绩效考核的成功与否，最关键的是人，而关键之中的关键是一个企业的领导者。就像曾老师上面所说，如果一个人从骨子里都不愿意搞绩效考核，那么作再多的工作也是白费的，就拿我所在的公司来说，每次领导兴致勃勃地要求我们搞出一套人力资源方案，我们都会尽心尽力的去做，但是一旦完成了方案，领导的兴致也过去了，方案也被束之高阁，非常打击我们的积极性。说得对呀，也许现在的很多企业老总，都有非常丰富的社会经验，知道如何在社会中摸爬滚打，但是这些丰富社会知识并不代表他们拥有高超的智慧，对，就是智慧，我觉得现在中国的大多数老总缺乏的就是一种智慧，在思想上、思维上，还是因循守旧，没有与时俱进，和新一代的员工就产生了代沟，没有了相互信任（事实上，老总也不会信任我们这些新一代的）。所以，要把绩效考核，甚至人力资源，甚至企业管理做好，首先要提升这些领导者的思想。这只能靠他们自己，我们能帮得上忙得很少。