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1、作为同事的职业经理常见误区其他部门爲我提供服务是应该的有的销售人员、销售经理认爲“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们爲我们做什麽都是应该的。”去酒店吃饭，爲了保证有座位，应打电话预约，而不是去後蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候?”内部客户也是一样的，不要认爲其他部门爲你提供服务是应该的。财务部门爲你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规榘的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，爲什麽
2、没有给自己留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，常常会发生这种情况：不提前约定，推门进来就要求办事。 早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，於是就指责财务部“早干什麽去了”。 某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支援、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其他部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司
3、的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。如何让“内部客户”满意让用户订货过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也叁与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支援其他部门经理的工作目标和工作计划爲前提的。1.共同制定公司目标让所有的职业经理叁加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关於本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分
4、析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。2.目标对话在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。【事例】通过与研发中心顔经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。从内部客户处发现商机商业机会是从客户那 发现的，工作目标和工作内容也是从客户那 发现的。工
5、作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然後，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那 ，特别是从其他职业经理那 发现你的工作重心和工作内容。那麽，你爲什麽还要工作?或者，爲什麽还要你工作?（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的物件，而不仅仅指向上司。（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。让内部客户满意1.让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其他部门满意。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你
6、做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己爲中心，以你自己对自己的评估爲标准，显然是不行的。你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部
7、客户满意是你工作成果优劣的标准。2.内部客户是否满意的两种评估方式（1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价比如财务部爲公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢?其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不
8、近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的産品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户爲什麽就要降低评价标准呢?个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的
9、?利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对於一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的後果。（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量比如，爲了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话後，设定的工作目标是：在研发专案啓动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。评价的标准是：日期：专案啓动前三十天；人数：五名；任职资格：见职位说明书这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价爲基础。【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其他部门的满意。在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现爲两种情况：一是认爲“其他部门爲我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在於向“内部客户的观念”转换。