《管理人员培训的四种模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理人员培训的四种模式.docx（5页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、管理人员培训的四种模式一、职业模拟培训模式职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价
2、优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发红包，发出工资单，公司也对失职员工炒鲸鱼等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。二、分级选拔培训模式美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达 3 万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2 万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5 千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加 40 小时的特定训练，再从这5 千候选
3、人中选拔出 3 千左右公司需要的基层领导人 ; 其二，从这些基层管理人员中选拔出 1100 人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出 600 人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务; 其三，再从这些专业经理人员中挑选出 300 人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要 （ 包括各公司的总经理、副总经理等等） 。三、职务轮换培训模式职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等
4、都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。四、案例评点培训模式企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例 ; 案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例 ; 在粗略提示中引而不发，含而不露; 然后要求学员进入角
5、色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法 ; 随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践 ; 要注意每一方案的闪光点 ; 要启发学员去联
6、想、对比、创新; 不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、 售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。二、考核程序：1、财务部长、OTCS理、分公司经理、分公司服务部长、企划 部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月
7、须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核时间：1、月度考核：每月 30 日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月 3 日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的 3 日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。3、年度考核：所有在职员工应于每年12 月 25 日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工
8、作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于 12 月 30 日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。4、试用期员工不参加年中、年终考核。注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。五、考核内容：1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工
9、作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。六、考核等级：1、A级（优秀级）95 100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级（良好级）8594分工作成果达到目标任务要求标准，且 成绩突出。3、C级（合格级）7584分工作成果均达到目标任务要求标准。4、D级（较差级）6074分工作成果未完全达到目标任务要求标 准，但经努力可以达到。5、 E 级 （ 极差级）64 分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。