中国煤炭进出口公司员工考核细则.doc

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1、中国煤炭进出口公司中国煤炭进出口公司 员工考评管理细则员工考评管理细则 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 2002 年年 10 月月 目目 录录 1 总 则1 1.1 员工绩效考核的目的.1 1.2 考核对象.1 1.3 考核关系.1 1.4 考核维度.1 1.5 绩效指标设立要求.2 1.6 考核指标的设立.3 1.7 考核指标的权重.3 1.8 考核记录.4 1.9 考核评分和综合评定等级.4 2 季度考核6 2.1 考核时间.6 2.2 考核维度.6 2.3 季度考核流程.6 2.4 季度考核结果的用途.7 2.5 考核主体.7 2.6 考核组织.7 3 年度考评8 3.1 考评

2、对象.8 3.2 考评时间.8 3.3 考评维度.8 3.4 考评流程.9 3.5 个人年度考评结果的用途.9 3.6 考核主体.10 3.7 考核组织.11 附 件12 附件一：季度考核表12 附件二：年度考评表14 附件三：管理绩效考核指标评定表25 附件四：态度考核指标评定表26 附件五：周边绩效考核指标评定表27 附件六：综合素质能力考核指标评定表28 1 1 总总 则则 1.11.1 员工绩效考核的目的员工绩效考核的目的 为使中国煤炭进出口公司各级管理者能够及时了解下级具备的能力以及能 力的发挥程度，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成 员，调动员工工作积极性、提高

3、工作绩效，为薪资发放、薪资调整、职务变更、 岗位调动、培训等人事决策提供依据，特制定本办法。 1.21.2 考核对象考核对象 公司正式聘用的人员，包括公司部门经理、主管和普通员工，华光公司派 驻人员。聘用人员在严格执行聘用合同的前提下执行本办法。 特殊情况参见2 季度考核和3 年度考评。 1.31.3 考核关系考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系和考核维度。 1.41.4 考核维度考核维度 考核维度是对考核对象不同角度、不同方面的考核，包括绩效维度（主要 是目标责任的完成情况） 、综合素质能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测

4、评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 1.4.1 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.4.1.1 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有 对应岗位职责的任务绩效指标，见中国煤炭进出口公司 员工任务考核指标 。 1.4.1.2 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的 发挥。见附件五。 1.4.1.3 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。见附件 三。 1.4.2 综合素质能力 指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。综合素质能力维度考核分为素质能力和知识能力。主

5、要包 括以下九类： 1.4.2.1 人际交往能力 1.4.2.2 影响力和号召力 1.4.2.3 领导能力 1.4.2.4 沟通能力 1.4.2.5 思维和创新能力 1.4.2.6 判断和决策能力 1.4.2.7 计划和执行能力 1.4.2.8 知识能力 1.4.2.9 理解贯彻能力 见附件六。 1.4.3 态度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1.4.3.1 积极性 1.4.3.2 协作性 1.4.3.3 责任心 1.4.3.4 纪律性 1.4.3.5 全局性 见附件四。 1.51.5 绩效指标设立要求绩效指标设立要求 1.5.1 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准； 1.

6、5.2 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标； 1.5.3 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，使被考核人经过努力可以达到； 1.5.4 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； 1.5.5 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定 权。 1.61.6 考核指标的设立考核指标的设立 1.6.1 定量指标：主要集中在岗位任务绩效指标。在考核期初确定各项指 标时，依据公司年度经营目标要求、部门阶段性承担目标、

7、各岗位 职责要求，同时结合被考核人特点，直接上级在与被考核人彼此协 商认同下，制定被考核人当期工作计划和考核指标，即在被考核人 阶段性评分表的“指标标准”例项内分别填写该项任务绩效指标 “A” 、 “B” 、 “C” 、 “D”等不同考核标准的实际量化核定值，以清 晰目标，便于考核。并上报人力资源管理人员备案，经总经理审批 后实施。 若考核期内出现重大工作计划和考核指标调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增、现有任务权重增减超过 20 等） ，需经被 考核人及其直接上级重新商定，并上报人力资源管理人员，经总 经理批准后，更改方可生效。 1.6.2 定性指标：考核评分表中所有定性指标均参照

8、各考核维度锚定定义 表所界定的行为表现，以及下表 1 所示标准评分范围，评定分值。 1.71.7 考核指标的权重考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 1.81.8 考核记录考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标、权重和考核标准， 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建 立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有 疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 1.91.9 考核评分和综合评定等级考核评分和综合评定等级 1.9.1 考核评分 任务绩效考

9、核指标评分根据被考核人该项指标完成百分比及权重确 定，管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力指标评定标准参见 附件二，对比被考核人实际表现评分。 1.9.2 季度考核综合评定等级 1.9.2.1 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核 人的个人季度考核综合得分。 1.9.2.2 跟据季度综合个人得分情况得出季度综合评定个人等级和 得分系数。季度考核综合评定结果共分为四级，对应考核 系数如表 1。 表 1 季度考核综合评定等级系数表 等级等级级级级级级级级级 综合得分综合得分86-10081-8576-8071-7560-700-59 考核系数考核系数 A1.00.90.80.60.

10、50.2 注：考核系数 A 代表季度绩效工资核发系数 1.9.3 年度考评综合评定等级 1.9.3.1 通过加权计算考评指标得分与考评维度得分，得到被考评 人的个人年度考评综合得分。 1.9.3.2 根据年度综合个人得分情况与比例限制得出年度综合评定 个人等级和得分系数。年度考评综合评定结果共分为五级， 分别是优秀、良好、中、一般、差，对应考评系数如表 2。 表 2 年度考评综合评定等级系数表 分值分值86 分以上76-8560-7560 分以下 等级等级优秀优秀良好良好中中一般一般差差 考核系数考核系数 B1.21.00.80.50 注：考评系数 B 代表年度奖金核发系数 1.9.3.3 “

11、优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据 比例限制确定，原则上综合得分不低于 90 分。考评综合得 分大于等于 86 分小于 90 分的等级评定为“良好” ，考评综 合得分大于等于 76 分小于 85 分的等级评定为“中” ，考评 综合得分大于等于 60 分小于 75 分的等级评定为“一般” ， 小于 60 分等级评定为“差” 。 2 2 季季度度考考核核 2.12.1 考核时间考核时间 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 2.22.2 考核维度考核维度 考核维度以任务绩效为主。 2.32.3 季度考核流程季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： 2.3.1 启动考核

12、：人力资源管理人员在季度初启动考核工作。确定或一起 启动上季度的工作考核、下季度工作计划和考核指标。 2.3.2 确定业绩目标 在季度初 10 日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重、指标标准等内容与 被考核人面谈，共同讨论填写附件一：季度考核表。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行 过程中，若出现重大计划调整，须重新填写的附件一：季度考核 表相关部分。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确 指出工作中的问题，提出改进建议。 2.3.3 收集资料，考核员工绩效和态

13、度 季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详 细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值， 对比目标值，计算各项指标得分，填写附件一：季度考核表中评分 部分。 2.3.4 统计汇总考核结果 人力资源管理人员收集被考核人的评分资料，填写考评统计表，汇 总考核结果，核定相关薪资，并上报总经理。 2.3.5 审批考核结果 各级人员考核结果由总经理质询、审批。 2.3.6 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。 直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被 考核人的意见并详细记录。 2.42.4 季度考核结果的用途季度考

14、核结果的用途 季度考核结果作为下一季度绩效工资发放的依据。具体计算办法见中国 煤炭进出口公司薪酬管理办法 。 2.52.5 考核主体考核主体 2.5.1 副总经理：直接上级总经理，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.2 中层正职：直接上级总经理和分管副总经理(所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.3 中层副职：直接上级分管部门正职和总经理 (所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.4 主管：直接上级部门正职和副职，所占比例不同：正职直接分 管，部门正职和副职比例分别为 80%和 20%；副职直接分管，部门 正职和副职

15、比例分别为 40%和 60%，对任务绩效进行考核。见附件 一。 2.5.5 助理/一般员工：直接上级主管和分管部门经理/副经理(所占比 例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.62.6 考核组织考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 3 3 年年度度考考 评评 3.13.1 考评对象考评对象 下列人员不参加当年的年度考评： 3.1.1 病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；如果该类员工年终能 完成任务，可以参加考评，但最高不得超过“中”等级； 3.1.2 病事假累计超过六个月或旷工累计超过 10 天的； 3.1.3 立案审查未做结论的；

16、 （凡属上述三种不参加年度考评的员工，按“一般”处理） 3.1.4 新进入公司工作未满半年的； 3.1.5 脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考评 意 见） ； 3.1.6 有其他特殊原因的员工。 3.23.2 考评时间考评时间 3.2.1 参加年度考评的所有员工，各类考核主体在每年度元月 1620 日对 被考评者有关指标进行评定。 3.2.2 年度考评评定于下一年度元月 2125 日完成，并汇总到人力资源管 理人员。 3.2.3 人力资源管理人员在元月 30 日前将考评结果上报总经理审批。 3.33.3 考评维度考评维度 年度考评包括绩效、态度和综合素质能力。其中年度任务

17、绩效的考核分数 和年度应发绩效工资总额挂钩；管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力等 评定结果作为晋升、淘汰、培训等职业生涯管理的重要考虑因素，和当年收入 不直接挂钩。 3.3.1 副总经理：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.2 部门正职：任务绩效、管理绩效、周边绩效、综合素质能力 3.3.3 部门副职：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.4 主管：任务绩效、态度、综合素质能力 3.3.5 助理/一般员工：任务绩效、态度、综合素质能力 3.43.4 考评流程考评流程 3.4.1 直接上级和相关同级人员在每年元月 1620 日对被考评人能力指 标评分。 3.4.2 人力资源管理人员

18、在每年元月 2125 日汇总被考评人的业绩、态 度的综合评分和能力评分。 3.4.3 人力资源管理人员在每年元月 28 日左右将各级人员的考评结果上 报总经理，经总经理质询、批准，确定最终考评结果，并做出奖惩 决定。 3.4.4 直接上级将考评结果与奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定 被考评人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 3.4.5 人力资源管理人员于下一考评年度跟踪被考评人改进计划的落实情 况。 3.53.5 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为绩效工资基数晋升、年度绩效工资发放、培训 等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见中国煤炭进出口公

19、司薪酬设计方案 。 3.5.1 年度考评被确定为“优秀” ，即考核和评定均为“优” 的员工，可 以获下列资格： 3.5.1.1 优先列为职务晋升的对象； 3.5.1.2 第二年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次； 3.5.1.3 被奖励的资格； 3.5.1.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.1.5 考核结果连续两年获得“优秀”的员工，晋、聘职务、培 训等时优先考虑。 3.5.2 年度任务绩效考核为“优” ，同时管理绩效、周边绩效、态度、综 合素质能力综合评定为“良”的员工，或年度任务绩效考核为“良” ，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力综合评定为“优” 的员工，可以

20、获下列资格： 3.5.2.1 列为晋升的备选对象； 3.5.2.2 连续年度二年考评处于该水平，第三年度绩效工资基数按 本级调整基数上调一次； 3.5.2.3 被奖励的资格； 3.5.2.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.3 年度综合考评为“中”的员工，可以获下列资格： 3.5.3.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4 年度综合评定为“一般”的员工，可以获下列资格： 3.5.4.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4.2 取消晋升技能工资的资格； 3.5.4.3 第二年度绩效工资基数按本级调整基数下调一次； 3.5.4.4 连续两年考核结果为“一般”的员工，取消下年培训和轮 岗资格

21、。 3.5.5 年度考评为“差”的员工，按下列规定处理： 3.5.5.1 下岗。待岗培训学习三个月，自谋岗位。待岗期间只发技 能工资。上岗后，当年岗位工资按所在岗位减半发放； 3.5.5.2 解除聘用合同（聘用员工） ； 3.5.5.3 担任管理职务的，予以降级或解除聘任； 3.5.5.4 取消晋升技能工资的资格。 3.63.6 考核主体考核主体 3.6.1 部门正职 直接上级总经理和分管副总经理，对任务绩效、管理绩效、综 合素质能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员相关中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共 同参与相互间的周边绩效考核。见附件二。 直接下级所辖主管。作为部门员工

22、，参与对部门正职管理绩效、 综合素质能力的考核。见附件二。 3.6.2 部门副职 直接上级部门正职和总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素 质能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 直接下级所辖主管，对管理绩效、综合素质能力进行考核。见 附件二。 3.6.3 主管 直接上级部门正职和副职，对任务绩效、态度、综合素质能力 进行考核。所占比例同前。 见附件二。 直接下级/同级人员分管助理或本部门其他岗位主管（对某些主 管岗位考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参 与考核） ，对态度、综合素质能力进行考核。见附件二。 3.6.4 助理/一般员工 直接上级主管和分管部门经理/副经理，对任务

23、绩效、态度、综 合素质能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员本部门其他岗位助理参与相互间的态度、综合素质能 力考核。见附件二。 3.73.7 考核组织考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 附附 件件 附件一：季度考核表附件一：季度考核表 1.1 季度考核流程图：季度考核流程图： 是 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 1.一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源管理人员 2.中层管理人员：总经理综合评定等级 员工是否接受 受 考 核 申 诉 流 程 季度考核结束 否 1.2 季度任务绩效考核直接上级评分表季度任务绩效考

24、核直接上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 5% 任务 绩效% 任务 绩效 % 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 1.3 季度考核统计表季度考核统计表 被考核人考核主体考核得分综合得分 副总经理总经理 分管副总经理（70%） 部门正职 总经理（30%） 部门正职（70%） 部门副职 总经理（30%） 部门正职（80%）主管（正职直接分 管）部门副职（20） 部门正职（40%）主管（副职直接分 管）部门副职（60） 主管（7

25、0） 助理/一般员工 分管部门经理/副经理（30） 附件二：年度考评表附件二：年度考评表 2.1 员工年度考评登记表员工年度考评登记表 部门： 年度： 姓 名 受聘 岗位 出生 年月 政治 面貌 文化 程度 参加工作 时间 职 务 技术 职务 本考评周期述职报告（工作总结）： 及 考 评 等 级 年 度 考评 得 分 任务绩效、管理绩效（态度）考评得分 ； 周边绩效考评得分 ；综合素质能力考评得分 ； 该年度考评得分为 ；被评为 。 负责人签字： 年 月 日 意 见 被 考 评 者 签字： 年 月 日 审 核 意 见 审核人签字： 年 月 日 意 见 总 经理 签字： 盖章： 年 月 日 2.

26、2 部门正副职、主管年度考评表部门正副职、主管年度考评表 2.2.1 副总经理、部门正副职任务绩效、管理绩效考核副总经理、部门正副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表直接上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 任务 绩效 % 5% 1沟通效果% 2工作分配% 3下属发展% 绩效 % 管理 绩效 % 4管理力度% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.2.2 副总经理、部门正副职管理绩效考核副总经理、部门正副职管理绩效考核

27、-直接下级评分表直接下级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1沟通效果% 2工作分配% 3下属发展% 绩效 % 管理 绩效 % 4管理力度% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.2.3 副总经理、部门正副职综合素质能力考核副总经理、部门正副职综合素质能力考核-直接上级、直接下级评分表直接上级、直接下级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 5% 6%

28、 综合 素质 能力 % 综合 素质 能力 % 7% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.2.4 部门正职周边绩效部门正职周边绩效-同级考核评分表同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核人 部门 岗位 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五： 序 号 指 标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1 主 动 性% 2 响 应 时 间 % 3 解 决 问 题 时 间% 4 信 息 反 馈 及 时% 周 边 绩 效 % 5 服 务 质 量 % 考核人 签字： 年 月 日 备注：1.周边绩效考评主体为与

29、被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3.可以包括自我评价。 2.2.5 部门正职管理人员周边考核交叉表部门正职管理人员周边考核交叉表 考核部门备选 被考核部门 总经理工 作部 人力资源 管理 财务部煤炭事业 部 业务发展 部 总经理工作部 人力资源管理 财务部 煤炭事业部 业务发展部 2.2.6 副总经理年度考评统计表副总经理年度考评统计表 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 任务绩效 F1= 管理绩效 F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合

30、计A3=B3F3=A3B3 年度总分=F1+F2+F3 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.7 部门正职年度考评统计表部门正职年度考评统计表 上级评分 考核项 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 F1= 管理绩效 F2= 1 主动性（ %） 2 响应时间（ %） 3 解决问题时间（ %） 4 信息反馈及时（ %） 5 服务质量（ %） 周边 绩效 % 加权合计C3=F3=C3 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 综合 素质 能力 %

31、加权合计A1=A2=B4F4=A4B4 年度总分=F1+F2+F3+F4 其中：A4= A1+A2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.8 部门副职年度考评统计表部门副职年度考评统计表 上级评分 考核项 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 F1= 管理绩效 F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合计A1=A2=B3F3=A3B3 年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的

32、每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.3 主管年度考评表主管年度考评表 2.3.1 主管任务绩效、态度直接上级考评表主管任务绩效、态度直接上级考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 绩效 % 任务 绩效 % 5% 1积极性% 2协作性% 3责任心% 态度 % 4纪律性% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.3.2 主管态度同级主管态度同级/直接下级考评表直接下级考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗

33、位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1积极性% 2协作性% 3责任心% 态度 % 4纪律性% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.3.3 主管综合素质能力直接上级、同级主管综合素质能力直接上级、同级/直接下级年度考评表直接下级年度考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 5% 6% 综合 素质 能力 % 综合 素质 能力 % 7% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考

34、核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.3.4 主管年度考评统计表主管年度考评统计表 上级评分 考核项部门经理 （%） 副经理 （%） 下级/同级评分本项得分 任务绩效 F1= 态度 F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 综合 素质 能力 % 加权合计A1=A2=B3F3=A3B3 年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2 备注：1.综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.对某些主管考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参与考核。 2.4 助理助理/ /一般员工年度考评表一

35、般员工年度考评表 2.4.1 助理助理/一般人员任务绩效、态度直接上级考评表一般人员任务绩效、态度直接上级考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 绩效 % 任务 绩效 % 5% 1积极性% 2协作性% 3责任心% 态度 % 4纪律性% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.4.2 助理助理/一般人员态度同级考评表一般人员态度同级考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD

36、 完成情况 1积极性% 2协作性% 3责任心% 态度 % 4纪律性% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.4.3 助理助理/一般人员综合素质能力直接上级、同级考评表一般人员综合素质能力直接上级、同级考评表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位名称 评分 结果 指标标准序 号 指标权重 ABCD 完成情况 1% 2% 3% 4% 5% 6% 综合 素质 能力 % 综合 素质 能力 % 7% 考核 期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 2.4.4 助理助理/一般

37、人员年度考评统计表一般人员年度考评统计表 上级评分 考核项主管 （%） 经理/副 经理 （%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 F1= 态度 F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合计A1=A2=C3F3=A3C3 年度总分=F1+F2+F3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件三：管理绩效考核指标评定表附件三：管理绩效考核指标评定表 良好及以上良好及以上中中一般一般差差 指标项及定义指标项及定义 86-100 分分76

38、-85 分分60-75 分分0-59 分分 沟通 效果 是否与下属沟通顺畅？ 是否人际关系和谐？ 是否下属碰到各种问题愿意 主动和上级沟通？ 工作 分配 是否根据下属的个性和能力 合理分派工作，充分发挥下 属潜能？ 是否对下属工作中的重要问 题能及时给予指导？ 下属 发展 是否帮助下属明确自己的发 展道路，并且得到下属认同？ 是否随时指出下属所需的改 进点？ 管理 力度 是否能够敢于承担责任，严 格按照院规章制度进行管理？ 是否能及时指出和纠正下属 的错误？ 附件四：态度考核指标评定表附件四：态度考核指标评定表 良好及以上良好及以上中中一般一般差差 指标项及定义指标项及定义 86-100 分分

39、76-85 分分60-75 分分0-59 分分 积极性 是否积极学习业务工作中所需的 知识和技能？ 是否不断探索、提出新思路以提 高工作效率和效果？ 是否有不辞辛苦，敢于迎接挑战 的工作态度？ 协作性 是否乐意协助他人工作？ 是否积极推动、促进同事团结合 作？ 是否善于规避与他人间的无谓争 执？ 责任心 是否尽职尽责完成工作职责？ 是否按时按质完成工作任务？ 是否主动处理工作中的遗漏和差 错？ 纪律性 是否遵纪守法，维护公共利益？ 是否保守商业秘密？ 是否遵守且维护各项规章制度和 工作标准？ 全局性 是否善于全面揭示问题，并提出 解决问题的综合性方案？ 是否职责面前，以大局利益为重， 公私分明

40、？ 附件五：周边绩效考核指标评定表附件五：周边绩效考核指标评定表 良好及以上良好及以上中中一般一般差差 指标项及定义指标项及定义 86-100 分分76-85 分分60-75 分分0-59 分分 主动 性 是否积极主动询问、协助其他部 门的工作需要？ 响应 时间 是否及时响应其它部门/人员提出 的合理工作协助要求？ 解决 问题 时间 是否急人所急，想人所想，尽快 协助他人处理事宜、解决问题？ 信息 反馈 及时 是否及时反馈协助工作完成情况？ 服务 质量 是否令其他部门对协助工作结果 感到满意？ 附件六：综合素质能力考核指标评定表附件六：综合素质能力考核指标评定表 良好及以上良好及以上中中一般一

41、般差差 指标项及定义指标项及定义 86-100 分分76-85 分分60-75 分分0-59 分分 关系建 立 是否平和待人？ 是否善于与他人建立可信赖的、 积极发展的良好关系？ 团队合 作 是否善于与他人合作共事？ 是否对待问题主动探求解决思 路，不推卸责任？ 是否积极维护良好的团队工作 氛围？ 解决矛 盾 是否解决矛盾方法灵活? 是否善于巧妙地和建设性地提 出矛盾解决方案? 敏感性 是否容易感知别人的想法? 是否善于关心他人，体谅他人? 是否能领会他人的请求，并付 之于适当的言行? 人人 际际 交交 往往 能能 力力 心理承 受能力 是否在压力、挑战和变化面前 能保持乐观的态度，清醒的头

42、脑，并积极探索解决问题的方 案？ 是否善于作出明智的判断？ 团队发 展 是否易于与他人沟通? 是否努力促进团队协作，引导 团队实现组织目标? 说服力 是否清晰表述自己的主张、论 点及理由? 是否在意见不一时，善于说服 他人接受自己的正确看法或意 见? 影影 响响 力力 和和 号号 召召 力力 应变能 力 是否待人处世灵活，善于审时 度势？ 是否容易适应岗位、职位或管 理变化所带来的冲击，并能顺 应其变化调整自我，取得主动？ 影响能 力 是否善于以自己的言行积极影 响他人的思维方式和努力方向？ 评估 是否能够合理公平评价他人的 绩效和技能？ 是否能恰当指出下属不足并心 服口服，使下属明确努力方向

43、？ 反馈和 培训 是否积极了解下属需要？ 是否善于根据实际情况，通过 培训和反馈帮助他人成长和发 展？ 授权 是否能够合理分配工作与权力？ 是否能够有效传授工作知识， 引导部属完成任务？ 激励 是否积极引导下级主动工作？ 是否善于利用奖励和表彰（而 非命令与指示）等方式提高下 属积极性，并使员工努力工作？ 领领 导导 能能 力力 责任管 理 是否协助下属订立明确的工作 目标和标准？ 是否注重过程管理，善于督导 员工的工作进展并及时反馈和 培训，指导和协助员工完成任 务？ 口头沟 通 是否口头阐述简明扼要？ 是否语言使用精炼？ 是否善于捕捉要点？ 倾听 是否注意倾听？ 是否善于倾述他人的想法和要

44、 求？ 书面沟 通 书面表达是否清晰、简洁？ 文字撰写是否顺畅，易于理解？ 沟沟 通通 能能 力力 沟通效 果 是否善于与他人进行有效沟通？ 思思 维维 和和 创创 新新 战略思 考 是否善于透过现象揭示本质？ 是否把握组织面临的挑战和机 会，兼顾短期和长远目标提出 建议？ 能能 力力 创新能 力 是否善于学习新知识？ 是否在工作中不断提出新想法、 新措施，见解独特，锐意求新？ 是否注意防范风险？ 解决问 题的能 力 是否擅长迅速理解并把握复杂 的事物？ 是否善于分辨关键问题，并积 极探求实效性解决方案？ 推断评 估能力 是否善于把握和揭示复杂事务 中的内在逻辑关系？ 是否积极采纳各式方法和手

45、段 权衡和判断，结果可信度强？ 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 决策能 力 是否善于确定决策时机，提出 可行性方案？ 是否合理权衡，优化选择，对 困难的事件处理果断得当？ 准确性 是否严格执行工作计划？ 是否关注工作细节，积极设计 各种方案确保无差错？ 效率 是否时间和资源利用度高？ 是否善于分清主次，抓大放小？ 是否任务完成速度快，质量高， 效益好？ 计计 划划 和和 执执 行行 能能 力力 计划、 组织和 协调 是否善于根据组织要求，制定 相应程序和计划？ 是否通过有效的计划，能自如 组织、指挥调度下属，积极在 权限范围内配置资源，明确目 标和方针，提高工作效率？ 是否善于协调关系？ 基础知 识 是否具有广博的知识面？ 是否具有扎实的基础知识？ 知知 识识 能能 力力 专业知 识 是否系统性掌握本专业理论知 识？ 是否对问题有独立见解，并有 一定深度的见解？ 实务知 识 是否全面掌握实务知识，精通 实务内容？ 是否除出色完成本职工作外， 用自己的知识和经验完成好本 职工作？ 技能技 巧 是否具备各类本职工作所需要 资格证书？ 是否娴熟操作和处理本职工作？ 理理 解解 贯贯 彻彻 能能 力力 是否善于领会上级意图？ 是否理解准确到位？ 是否能够严格遵从上级指令？ 是否贯彻上级指示坚定有力？