如何建立团队精神.doc

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1、如何建立团队精神壹、前言 十倍速的时代中，若想创造组织的第二条曲线，掌握世界级的竞争优势，便不能再自限于传统金字塔式的组织架构中，以团队基础（Team-based）的架构才是组织未来的趋势。 根据实际观察推得，一个运作有效率的团队所能发挥的工作能力，是团队人数的1.3次方。也就是说，假设一个人独立工作时所能发挥的工作能力是1；当两人有效合作时，所能发挥的工作能力将是2.46；当五个人合作时，其发挥的工作能力是8.10。我们的课程是依照团队的精神，一步一步帮助你循序渐进地去建立高效率团队的最佳宝典，让你从认识团队，了解团队到成功地建立团队！首先就团体与团队内涵的差异归纳如下：项 目团 体团 队

2、1.领导者 有一个明确而强有力的领导者 倾向于共享领导权的角色 2.责任归属 讲求个人的责任 兼顾个人及彼此间的责任 3.目的 目的类同于组织的使命 有其特殊的使命 4.工作成果 讲求个人的工作成果 注重集体的工作成果 5.会议 要求开会要有效率，并希望即 时得到结论 鼓励公开讨论，问题澄清与有 效解决 6.绩效衡量 绩效的衡量着重于个别成效的 影响力 以集体的工作成果作为衡量标准 7.工作方式 经过讨论后，就决定指示或授 权个人去进行任务 讨论或决策后一起工作资料来源：（Katzenbach & Smith, 1993：113）贰、团队使命与任务一、使命定义 使命（MISSION）系指企业存

3、在的目的、范围、产品和服务及目标客户。以公司所处的行业、公司在做什么及如何达成使命上的目标为描述方式。二、使命特质(1) 使命为广泛定义的组织成立之目的。(2) 使命有持久性（enduring ）。(3) 使命必须强调组织之独一无二。(4) 使命定位组织所提供的服务范围与市场。三、使命内涵(1) 使命针对目标族群与市场。(2) 使命指出重要的服务内容。(3) 使命界定专属之地理区域。(4) 使命界定组织哲学或文化。(5) 使命验证组织喜好之自我形象（organizations preferred self-image）。(6) 使命界定组织所欲之公共形象（publimage）。 以上之内涵摘选

4、自美国Fortune500公司超过200条使命所归纳整理而出。四、使命组成要素 (1) 顾客 (2) 产品服务 (3) 地域 (4) 技术 (5) 生存的顾虑 (6) 哲学 (7) 自我意识 (8) 公众形象 (9) 对员工的关怀等五、使命实例 实例一： 百略：研发、销售、制造电子医疗保健器材。 实例二： 华硕：制造集成电路。参、团队价值观一、团队价值的定义 团队价值观（Value）系指团队共通的价值基准与行为规范，对外则为团队文化形象的表征。二、团队价值观的哲学基础 价值观为团队之特色，可影响整个团队的行为，为团队精神的最高指导原则；它是一种激励的力量；可视为一种团队精神与革新；全面质量管理

5、（TQM）与持续质量改进（CQI）即是一种价值观。三、团队价值观共通点(1) 强调革新、开拓精神、梦想(2) 重视顾客导向(3) 倡导尊重人性、尊重个性四、价值观实例 实例一： 克里夫兰医学中心有五大基本价值观体系成立了克里夫兰的医院文化（Cleveland Clinic Culture）： (1) 合作：团体合作为本中心群体医疗服务之基础；整合群体的智慧，以奉献医疗照护团队的专业。 (2) 品质：奉献医疗照护质量与创新，以追求卓越而成本效益考虑之医疗照护。 (3) 完整：乃是整合科学与专业，基础与临床研究，教育训练与医院行政为本中心之特色。 (4) 同情：奉献心力于病人的照顾并关怀家属给予心

6、理与社会之支持。 (5) 奉献：奉献医疗服务于小区，认清职责，达成使命为己任。 实例二：百略企业核心价值观(1) 自律：一开始就把该做的事做好、做对，并且持续保持零缺点的作业质量。(2) 信任：对全体同仁及股东予以一视同仁的关照、即使可能会造成公司的损失，我们仍信守对伙伴的承诺、顾客及供货商都是我们的伙并。(3) 支持：支持及开发部属的潜能（力）为主管主要的职责、在企业的能力范围内回馈社会。(4) 延伸：苟日新，日日新，在组织内不断自我改善与创新，且精益求精、持续保持突破现状之旺盛企图心与成长动力。肆、团队共同的愿景一、共同愿景的定义 所谓愿景（VISION）系指从未知走向已知的心路历程，也就

7、是把目前的事实、梦想和机会融合在一起，所创造出来的未来（取自创造卓越一书）。简单来说：我们想要创造什么？二、愿景的要件(1) 必须要为全体员工认同与接受。(2) 内容须简单且能振奋人心。(3) 愿景必须具有启发性、挑战性，追求卓越。(4) 愿景有如灯塔，点明企业之方向；稳定而经得起时间的考验；但必要时可以改变。(5) 愿景用来激励员工，不仅荣耀于过去，更放眼于未来。三、愿景产生步骤(1) 发掘个人愿景利用访谈与问卷设计。(2) 产生团队愿景经由充分的讨论与沟通以达到目的。四、落实愿景的四大原则 (1) 分析现状 检视现状，包括时间、资源、能力及优点、缺点。 (2) 创造性张力 把焦点放在现状和

8、愿景以上创造力量。 (3) 建立落实体系架构 设定目标、决定实施方法、设定优先次序、计划执行、检讨。 (4) 扫除障碍1. 心智模式的改变2. 系统性思考3. 提高沟通协调能力4. 充分的时间与心力五、愿景实例 实例一：健康维护组织（HMO）在公元2000年的愿景(1) 基层医疗为整体医疗照顾的起始点。(2) 基层医疗之可近性与便利性必须符合HMO会员之需要。(3) 基层医疗契约系针对医师的高质量与成本效益考虑之医疗服务（cost-effectiveness）提供经济上之诱因。(4) 基层医疗必须奉献心力于质量服务，成本管理及具有管理性医疗照护的概念（managed care）。(5) 吾人需

9、要一个植基于管理信息系统的质量保证制度（puality assurance）。 实例二： 台 积 电：5年后台积电营收将成长至3000亿。 世界先进：世界先进将成为营收数十亿美元之DRAM大厂。 旺 宏：至2009年将发展为营收八十亿美元，获利十四亿美元的大型企业，成为世界半导体大厂，将以智能财产权为充实目标。 威 盛：威盛将成为营收十亿美元、威盛将成为全球最大的IC设计公司、威盛将成为亚洲的英特尔等为威盛的跨世纪愿景。 实例三： 透过产品与服务，让全人类有能力来管理并提升自我的健康。 百略是你一生最佳的伙伴。伍、团队成员的目标一、团队目标的定义： 系指达到愿景前的阶段性成就，如果说愿景是团队

10、行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。二、团队目标具备条件：(1) Specific（独特性）团队目标必须是具有独特性的，才能掌握竞争优势。(2) Measurable（可衡量性）团队目标应该是可以衡量的、具体的，才能有效控制过程和步骤。(3) Attainable（可达成性）团队目标必须是可以达成、可以实现的。(4) Relevant（相关性）团队目标应和团队及组织的共同愿景密切相关。(5) Time frame（有时间性）团队目标应有适当的时间性去完成。三、最受欢迎团队目标1 满足顾客的需求77%6 增加员工的参与感63%2 全面提升质量74%7 增加响应的

11、速度56%3 克服各部门间的屏障65%8 与顾客建立更密切的关系55%4 鼓励跨部门合作63%9 改变经理阶层的生产力49%5 改变企业文化63%10 驾驭个人能力48%资料来源：适应力四、团队目标实例 百略公司预计于公元1999年第二季办理公开发行，公元2001年申请股票挂牌买卖。陆、团队策略的运用 要建立一个高效率的团队，从授权、资源分配及团队导入等三种策略来介绍。一、授权： 授权时应注意事项有下列三项：1. 主管心态的改变高阶主管的全心投入2. 组织结构的改变 实例：同心圆组织3. 厘清团队权限 实例：成立跨部门团队二、资源分配： 团队需要的资源基本上，可以分成下面几种：1. 金钱预算2

12、. 人力支持3. 信息取得4. 专家顾问指导5. 其它硬件设施三、团队导入 一般企业界在推动团队的途径有五种： 1.堆积木式 2.流水式 3.上下齐手式 4.逐步扩散式 5.顺水推舟式四、策略运用实例 百略对于未来有如下的策略：(1) 产品面：运用生物科技发展整合计算机、通讯及医疗保健科技，创造系统性医疗保健产品。(2) 组织面：透过组织变革，百略已成为学习型组织（同心圆组织），拥有世界级的愿景以及阶段性使命，采用利润中心经营模式，在整体资源统合运用下，成为一个有效率的全球运作体系。(3) 人才面：透过学习型组织建立及集团Internet之建立，促进组织的创新，发展成为创造型组织的最终目的。以

13、吸引更多优秀人才参与。柒、团队绩效与激励一、建立评量系统 建立一个公正的绩效评估系统，以了解员工的工作表现，一般来说有下面四种做法：1. 主管评估用在评估员工工作表现时。2. 同侪评分用在评估对团体的贡献时。3. 顾客满意度评分用在评估对整个组织的贡献时。4. 自我评估用在评估员工自我的工作表现时。 （含：顾客满意、能力提升、团队精神、管理技巧、沟通能力、人际关系、学习能力、勇于尝试、系统思考） 实例： 百略改变了绩效评估的制度，公司的表现占绩效的40%，部门表现占40%，个人的表现只占20%。二、建立报酬制度(一) 内在报酬：参与决策的机会、工作多样化、工作轮调、成长的机会。(二) 外在报酬

14、：金钱性报酬薪资、红利；非金钱性报酬弹性福利制度、弹性工时。 实例： 百略发展出一套能力开发制度评估员工发挥力以及保有力给予员工报酬。 保有力：评鉴员工技能，与固定薪资成正比。 发挥力：员工对业绩的贡献，以变动的奖金、分红、股票认购权证、无形的授权幅度、能力的提升为标的。捌、团队变革与创新 面对21世纪团队是企业组织的终极点，也就是说组织是以团队为基础的（team-based），所以团队的建立、变革及创新是需要透过学习型组织来达成的。一、学习型组织的意义 是藉由持续不断学习如何学习态度，响应环境的改变，具有强化组织创新与成长的动力，而不断地扩张开创未来的能力，以实现共同愿景的一种组织。二、建构

15、学习型组织可从下列四个构面着手 (一) 基本概念1. 启动深层学习 2.自我超越 3.改善心智模式 4.建立共同愿景5.团队学习 6.系统思考 7.价值链创新 (二) 导入方法1. 塑造学习型环境 2.塑造学习型领导 3.塑造学习型文化 实例：百略企业学习型组织导入步骤 【组织结构面】 选择容易部份，先组成事业单位变形虫小组，并建立会计独立核算体制 增加事业小组数目 形成扁平式的伙伴组织 【启发面】 举办训练营 举办第五项修练读书会 聘请专家为学习型组织做深入的演讲 寻找辅导单位提出辅导计划 实例：百略企业学习型组织导入途径 组织学习土壤的培养 系统思考课程与认知 愿景架构之建立 组织学习田野

16、的开创 实例：百略企业学习型组织的导入过程之三阶段 第一阶段（民国83年9月85年7月）1. 组织学习初探，种下学习的种子。2. 独立核算体制，系统思考，共同愿景的初播。 第二阶段（民国85年8月86年6月）1. 组织黑箱的探索。2. 阿迪兹综效诊疗法。 第三阶段（民国86年7月迄今）1. 高效率管理系统的建立（生产力项目）。2. 自律、支持、信任、延伸行为环境的形成（核心价值）。3. 知识体系与知识团队、知识库的建造（核心专长）。 (三) 运作机制 1.强化个人学习 2.强化团队学习 3.强化组织学习 实 例：百略对人的探索及经营有深刻的感受及兴趣，而导入了学习型组织。企业的成长过程与生命是

17、一样的，从出生、成长、巅峰到衰退，企业真能持续下去吗？ 锅盖理论：愿景经营秉持天行健，君子自强不息精神，视人才为组织最大的资源，借着评量系统的一把火激发员工的潜能，和报酬系统来激励员工的表现，不断地淬取与复制组织永续的基因。 (四) 变革与创新1. 共识的形成与承诺 6.孕育核心技术与专长2. 描述个人与组织的愿景 7.建构企业知识网络系统3. 省思企业组织架构 8.在组织内推展行动学4. 建立组织整体的学习策略 9.重建评量与报酬系统5. 成立核心变革团队 实例：变革 实例：创新 改造员工内心世界 播下学习型组织的种子 提出整地理论化解冲突 设置决策智囊团 系统思考课程的冲击 组成跨部门的综

18、效团队 三共经营与三气经营 发展遴选主管量化系统 建立互相信任的决策模式 发展能力开发制度 提高员工学习意愿比例 建立知识管理 产生张力的结构变革 发展全方位报酬系统 战胜热力学第二定律 建立考核评量系统 克服管理系统与传统文化两难 (五) 具体成果1. 完成三大事业单位之十年策略重建2. 完成学习型组织的五项修练3. 导入学习月会，发掘许多人才4. 内部创业体系的建立5. 建立卓越的经营与学习团队6. 企业共识提升7. 强化团队共识8. 人事稳定流动率低9. 主管管理能力提升 10.营业额、利润成长三、建构学习型组织之障碍与对策学习障碍 对 策英雄主义 创造双赢互不信任 改变态度安于现状 自

19、我检视与超越自我设限 改变心智模式官大学问大 放下身段互丢皮球 承担责任完美主义 宽以待人有限思考 系统思考玖、团队成员的共识一、团队共识的要素： 一位优秀的领导者，就是懂得激发团队精神，使其所处的团体能够成为一个无坚不摧的TEAMWORK团队，以下说明团队共识的要素：项目要 素说 明1 T目标 一个清楚且明确的目标会为你的成员培养出成功者 的特质，并且可以激发所有的人往目标迈进。2 E热情 一个热情的团队往往可以散发出活力，激发周遭的 人来追随他们。热情是行动的主要推动力3 A行动 行动是导致一切成功的基础。 行动、行动、马上行动4 M管理 透过管理的行为，来追求团队中最大的利润报酬， 优秀

20、的团队，往往也有优秀的管理作风及行为。5 W方法 Who（谁）What（什么）When（何时）Where（何地） Why（为何）How（如何）How much（花费多少）6 O开放心胸 团队中的成员要有接受别人的批评或纠正的雅量， 因为团队的成功就是个人的胜利。7 R奖赏 奖赏可以激励当事人也可以激励其它的成员效法， 团队迈向目标的过程中，需运用方法来做团队鼓励8 K领导者 团队中最重要的人物就是领导者，21世纪的领导者 必须是一位充满自信与勇气、敢下决策的人。二、团队沟通方式 各种常使用的团队中沟通方式： 1.电话 2.传真 3.网络 4.留言板 5.卡片 6.读书会实际应用方法想要达成的目

21、的可 行 方 式 把某些事知会大家 用电子邮件、电话、传真或一对一地个别通知 激励伙伴 在留言板写些鼓励小语 想让对方高兴 用卡片问候 针对某事做出决定 利用电子邮件要求对方投票 得到对方的响应 利用电子邮件或视听会议得到意见 展开行动 用电子邮件、电话、传真、一对一交谈或视听会议室 解决问题，得到新构想 最好利用会议来达成三、团队开会艺术(一) 会议进行所应遵循的5项准则1. 会议目的及决议事项的明确法。2. 严选出席会议者。3. 遵守时间。4. 会议前彻底研究内容及发好资料。5. 依照结论实施（行动）。(二) 参加会议者所应遵循的10项准则1. 集中精神（保持头脑轻松舒畅）2. 必须从头到

22、尾参加会议（不得中途离席）。3. 积极发言（在平常业务中也随时牢记）。4. 发言必须精简掌握有领（必须有充分的准备）。5. 坦承发言及表现（不须用修饰的话及兜圈子）。6. 内容必须掌握不离题（避免脱离正规）。7. 注意听对方发言（不要中途打断）。8. 不要为反对而反对（坦承论争）。9. 尊重对方的意见（避免感情、意气用事）。10.一旦决定必定实行（决定之前必须充分讨论）。四、团队决策技巧1. 脑力激荡法 4.柏拉图2. 想到就写法 5.矩阵法3. 鱼骨图（特性要因图） 6.成本效益分析拾、团队生命周期一、阶段特点、领导方式及危机 项目阶段特 点领 导 方 式危 机形成期由个人到团队成员的转变阶

23、段这个时期是困惑的成员测试可被接受的行为依赖领导者的指挥。指导建构分享愿景厘清任务与目的，界定阶段性目标企业内部本身抗拒团体形成的阻力。风暴期冲突的阶段、内哄、防卫性相互竞争、团队成员对任务要求有情绪性反应或抗拒。教练关注任务也关注成员关系澄清解释成员疑惑提供咨询及回馈 因过度争吵而产生的决裂。规范期和谐阶段开始接受团队的规范及角色定位成员努力达成和谐。支援参与激励、倾听邀请成员参与领导引进新资源与信息保持团队航向与组织一致无法对团体产生认同感，或难以产生共识，而引起的困惑甚至离职。表现期最大的工作成果再现具备高度解决问题及决策的能力成员具个人洞察力及建设性的自我改变能力。委任稳定已完成工作让

24、团队负担更大的责任保持团队活力保持团队的弹性与开放工作上一直无法突破，产生瓶颈挫折成员的信心。解散期成员们会开始将注意力放在收尾的工作而不再追求高绩效的目标。援助与成员长谈预定目标未能顺利完成。 实例： 百略企业转化的法轮整 地 知觉（环境趋势分析）春 耕 组织诊断（系统思考，解冻心智模式） 建立综效团队（团队学习） 执行、跟催，建立由下而上的沟通管道夏 耘 界定使命目标策略 根据企业使命，重新设计组织结构 建立有响应力的责任制度秋 收 尖峰绩效（自我超越） 资源分派、策略展开（共同愿景）冬 藏 利益分享制度设计 转化知识成为智能组织DNA之建构拾壹、团队成员特质类 型认 知个 性开创型 开创

25、新局 坚持结果 掌握大方向 天生的领袖，凡事喜欢强出头，行事 果决，愿意接受挑战，有强烈的欲望 要达成目标。推动型 理念推广、促销 包装、整合资源 打开人际网络 是一群长袖善舞、擅于交际、生性乐 观、充满活力，在任何场合都是带来 欢乐润滑剂的人。精确型 绝对精确成功要素 做为规划系统、流程 达到工作质量的保证 非常理性，重视逻辑和效率，注重细 节和规律，顾虑非常周到执行型 稳定团队的运作 忠诚地执行计划 个性可靠、温和、稳重、柔顺、持续 力强，做事按部就班，擅于折衷和协 调拾贰、百略企业个案实例一、团队使命与任务 研发、销售、制造电子医疗保健器材。二、团队成员价值观 自律、信任、支持、延伸。三

26、、团队共同的愿景 透过产品与服务让全人类有能力来管理并提升自我的健康 百略，是你一生最佳的伙伴。四、团队成员的目标 公元1999年办理公开发行，公元2001年股票挂牌买卖。五、团队策略的运用 产品面：透过生物科技 组织面：同心圆组织 人才面：学习型组织六、团队绩效与激励 评量系统：公司占40%、部门占40%、个人占20% 报酬制度：保有力与发挥力七、团队变革与创新 学习型组织导入步骤 学习型组织导入途径 学习型组织导入过程三阶段 运作机制：锅盖理论 变革、创新：八、团队成员的共识 目标、热情、行动、管理、方法、开放心胸、奖赏、领导者九、团队的生命周期 知觉、春耕、夏耘、秋收、冬藏十、具体成果 完成三大事业单位之十年策略重建 完成学习型组织的五项修练 导入学习月会，发掘许多人才 内部创业体系的建立 建立卓越的经营与学习团队 企业共识提升 强化团队共识 人事稳定流动率低 主管管理能力提升 营业额、利润成长练习题一、请用实际案例说明统一企业如何建立团队精神。二、请以统一企业为例，说明学习型组织的意义及基本概念、导入方法、运作机制、行动步骤、具体成果。